麥肯錫+好的開(kāi)始是成功的一半+我們解決問(wèn)題的方法和途徑.ppt

1、1,Getting a good start 好的開(kāi)始是成功的一半（2）,我們解決問(wèn)題的方法和途徑,McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè),保密,本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶(hù)）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。,2000年12月,2,2. 我們解決問(wèn)題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,3,我們解決問(wèn)題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶(hù)的問(wèn)題也會(huì)變得越來(lái)越 具

2、有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就 可能會(huì)重蹈覆轍。同時(shí)，機(jī)械地運(yùn)用這些知識(shí)又很可能忽視了客戶(hù) 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時(shí)和如何使用工具來(lái)創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。 你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉（如果用得好的話(huà)）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶(hù)的問(wèn)題和處境，因此了解如何訪(fǎng)問(wèn)這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。 核心框架 引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更

3、容易理解和駕馭的部分 一般性診斷方法 幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來(lái)察明客戶(hù)的看法和問(wèn)題,4,2. 我們解決問(wèn)題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,5,“史密斯先生，你得了一種罕見(jiàn)的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒(méi)法知道我的同事和醫(yī)療專(zhuān)家怎么看待這個(gè)問(wèn)題，所以就讓我們先開(kāi)始手術(shù)吧！”,不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！,6,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一） 作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專(zhuān)業(yè)的方式來(lái)解決問(wèn)題 充分利用由麥肯錫通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來(lái)的知識(shí)系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢(xún)以獲得建議來(lái)解決遇到的棘

4、手問(wèn)題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識(shí)系統(tǒng)都會(huì)對(duì)你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)你和你的客戶(hù)都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個(gè)人的 你在入門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們?cè)?jīng)處理過(guò)和你現(xiàn)在客戶(hù)所面臨的類(lèi)似的問(wèn)題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶(hù)的問(wèn)題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題。因而，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來(lái)加強(qiáng)人與人之間的知識(shí)交流。,7,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（二） 為了解這個(gè)網(wǎng)

5、絡(luò)，我們得回過(guò)頭來(lái)想一想麥肯錫知識(shí)庫(kù)的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。 麥肯錫的知識(shí)庫(kù)可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分： 同客戶(hù)工作時(shí)取得的知識(shí)，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 和從公司內(nèi)部建立起來(lái)的知識(shí)，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫(kù)的構(gòu)成,8,9,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過(guò)客戶(hù)服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來(lái)所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個(gè)項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡(jiǎn)要介紹。簡(jiǎn)而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話(huà)簿。你可以通過(guò)你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪(fǎng)問(wèn)所需信息。 找

6、到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)辦法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專(zhuān)家或未來(lái)的咨詢(xún)顧問(wèn)的是那些在他們專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶(hù)問(wèn)題的行家里手（比如在過(guò)去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上）。,10,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（四）業(yè)務(wù)發(fā)展 顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識(shí)是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和傳授解決問(wèn)題的方法和提供客戶(hù)服務(wù)支持的材料。 這種知識(shí)有幾種來(lái)源： 能力開(kāi)發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問(wèn)題（比如制造、銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等） 職能群體：關(guān)注問(wèn)題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績(jī)效）并協(xié)助能力開(kāi)發(fā)中心制訂投資計(jì)劃 行業(yè)部門(mén)（如能源部門(mén)）：包括

7、特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） 研究創(chuàng)新委員會(huì)（例如亞洲中心、東歐組） 基于問(wèn)題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）,11,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個(gè)能力開(kāi)發(fā)中心是由一群顧問(wèn)組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過(guò)直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來(lái)向客戶(hù)服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識(shí)和技能。 一個(gè)行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶(hù)而組建的。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問(wèn)題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家組成，這些專(zhuān)家應(yīng)同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類(lèi)型的人提供支持的： 某個(gè)業(yè)務(wù)

8、領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專(zhuān)職的小組成員通過(guò)直接的客戶(hù)服務(wù)提供價(jià)值 作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢(xún) 業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶(hù)服務(wù)和項(xiàng)目組解答問(wèn)題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問(wèn)題解決過(guò)程的早期利用公司最好的專(zhuān)家和頭腦幫助你快速啟動(dòng)你的項(xiàng)目，比方說(shuō)展開(kāi)氣氛活躍的研討會(huì)。,12,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南 知識(shí)資源指南（KRD）是由公司出版，每個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶(hù)服務(wù)要素（我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)、怎樣開(kāi)展服務(wù)、為什

9、么我們的服務(wù)獨(dú)樹(shù)一幟）、專(zhuān)家、核心文件以及具有專(zhuān)長(zhǎng)的員工。這實(shí)際上是一個(gè)為解決客戶(hù)問(wèn)題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪(fǎng)問(wèn)相關(guān)文檔的“電話(huà)簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如中心、應(yīng)用、業(yè)務(wù)和部門(mén)公告、公告綱要、員工檔案、每月麥肯錫中的文章及麥肯錫論叢季刊。這些出版物包括了同事最新的觀(guān)點(diǎn)和解決問(wèn)題的方法，目的在于協(xié)助你訪(fǎng)問(wèn)和利用一個(gè)全球機(jī)構(gòu)的積累知識(shí)。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)上，在所有辦公室都可以通過(guò)辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪(fǎng)問(wèn)到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡(jiǎn)短摘要分類(lèi)，供使用者查詢(xún)。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因

10、而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過(guò)計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專(zhuān)家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項(xiàng)目組準(zhǔn)備與客戶(hù)談話(huà)的人，它們是基本的可獲資源。,13,2. 我們解決問(wèn)題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,14,B. 核心框架 （一）18個(gè)核心框架 股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報(bào)率(ROCE)樹(shù) 戰(zhàn)略時(shí)期分析 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 影響力分析 7S 分析 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)分析 SCP分析 行業(yè)成本曲線(xiàn) 5Cs 模型 S 曲線(xiàn) 技術(shù)性跳躍 戰(zhàn)略性博奕 五角形框架 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(M

11、ACS) 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 技能分析 核心流程再規(guī)劃 變革 股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,15,B.核心框架（二） 麥肯錫的問(wèn)題解決開(kāi)始于待解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證的假設(shè) 。我們很少一開(kāi)始就有完美的問(wèn)題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開(kāi)始工作之前請(qǐng)總是先問(wèn)問(wèn)自己: 為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問(wèn)題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？ 我們?cè)诜治鰡?wèn)題過(guò)程中會(huì)使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助： 理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù) 把問(wèn)題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系 以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問(wèn)題 用有意義、有用的方式顯

12、示比較和趨勢(shì) 決定什么是正在變化的 洞察什么是造成我們正在解決的問(wèn)題的原因,16,B.核心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對(duì)人際關(guān)系問(wèn)題深入的解釋?zhuān)欢寄芊治鲆膊荒苷f(shuō)明白改革方案的財(cái)務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問(wèn)題的一個(gè)方面。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。 在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類(lèi)型問(wèn)題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因?yàn)閾?jù)參加過(guò)ITP 的客戶(hù)服務(wù)員工（CSS) 說(shuō)這些工具在項(xiàng)目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問(wèn)題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁(yè)）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來(lái)

13、需求和績(jī)效也很有用。所有的框架都能被用來(lái)提出問(wèn)題、辯明趨勢(shì)和展示變化。它們形成了一個(gè)初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將會(huì)向里面增加新的內(nèi)容。 這里我們僅給出每個(gè)框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開(kāi)始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問(wèn)題時(shí)，不要感到驚訝。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶(hù)服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來(lái)就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見(jiàn)識(shí)。,17,1. ROE樹(shù)/ROCE樹(shù) 2. 戰(zhàn)略時(shí)期分

14、析,歷史上曾發(fā)生過(guò)什么？,3. 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 4. 影響力分析 5. 7S分析 6. 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC)分析,現(xiàn)在正發(fā)生著什么？,7. SCP分析 8. 行業(yè)成本曲線(xiàn) 9. 5 Cs模型 10. S曲線(xiàn)技術(shù)性跳躍 11. 戰(zhàn)略性博弈 12. 五角形框架 13.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS),未來(lái)有可能發(fā)生什么？,14. 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 15. 技能分析 16. 核心流程再規(guī)劃 17. 變革,我們將怎樣回應(yīng)？,基 礎(chǔ) 分 析 框 架,18. 股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值,底線(xiàn)（凈收益）是什么？,18,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（一） 用比率或者絕對(duì)數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來(lái)

15、展示營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。 優(yōu)點(diǎn)： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問(wèn)題和通過(guò)找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。在小組內(nèi)或同客戶(hù)間溝通時(shí)，它是一個(gè)交流發(fā)展趨勢(shì)和相互比較的有效途徑。 應(yīng)用： 在項(xiàng)目早期通常與以下幾項(xiàng)活動(dòng)最為有關(guān)： 評(píng)價(jià)歷史績(jī)效 理解財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素 在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè) 當(dāng)使用絕對(duì)數(shù)值時(shí)，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰(shuí)占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對(duì)組織或在提高利潤(rùn)的項(xiàng)目特別有價(jià)值。,19,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（二） 提示 建立一致的表格來(lái)進(jìn)行根本的財(cái)務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益

16、表在后的邏輯次序來(lái)排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比如：營(yíng)業(yè)收入與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財(cái)務(wù)能力中心已經(jīng)建立了比較分析工具包，給出了適用于美國(guó)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的各項(xiàng)定義。 當(dāng)心！ 會(huì)計(jì)習(xí)慣的變化 由收購(gòu)或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性 其他類(lèi)似事項(xiàng) 換句話(huà)說(shuō)，閱讀會(huì)計(jì)賬目時(shí)，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義,20,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（三） 告誡： 由于這些“樹(shù)”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見(jiàn)問(wèn)題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長(zhǎng)的一個(gè)周期；又比如在某些國(guó)家尤其是高通貨

17、膨脹的國(guó)家，資產(chǎn)的評(píng)估往往是個(gè)問(wèn)題。 2. 在許多國(guó)家，雖然能從客戶(hù)處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國(guó)際間的比較，以保證報(bào)告上來(lái)的差別不是單單由記帳習(xí)慣不同而造成的。 3. 電腦里的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶(hù)記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶(hù)中。 4. 當(dāng)心從聚集成堆的比率比較中得出結(jié)論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績(jī)效。 5. ROE和ROCE樹(shù)是典型地提出問(wèn)題而非解決問(wèn)題的工具。,21,ROE樹(shù),22,ROCE樹(shù),23,ROCE樹(shù)(續(xù)),24,B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時(shí)期分析 用一個(gè)矩陣在一個(gè)軸向上來(lái)

18、追蹤在公司歷史上的主要時(shí)期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用7Ss ，但不是必須） 。每一個(gè)時(shí)期均有一個(gè)清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。 優(yōu)點(diǎn)： 建立對(duì)公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評(píng)價(jià)。有助于估計(jì)未來(lái)變化有可能的潛力和能達(dá)到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。 應(yīng)用： 在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計(jì)劃前發(fā)生了什么。如果一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略計(jì)劃要推行，那么戰(zhàn)略時(shí)期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時(shí)期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。 提示 關(guān)于重點(diǎn)方面的主要變化，長(zhǎng)期雇員(不僅僅限于高級(jí)經(jīng)理)可能是信息和觀(guān)點(diǎn)的有效來(lái)源。 告誡 在不同時(shí)期，不是所有

19、的Ss都必須改變的。,25,戰(zhàn)略時(shí)期分析,26,B.核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動(dòng)依照它們的邏輯順序排列成流動(dòng)圖表：研發(fā)、制作、銷(xiāo)售。這些圖表能被用來(lái)顯示關(guān)于公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、成本、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問(wèn)題。 優(yōu)點(diǎn)： 確保全面地對(duì)營(yíng)運(yùn)的評(píng)價(jià)和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)和刺激提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造力，可能會(huì)顯示在哪里能建立成本和投資的進(jìn)入壁壘。 應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶(hù)精確溝通的診斷工具。 提示： 記錄有差別的條目，比如：僅抓住競(jìng)爭(zhēng)的差異性而不是相似性。對(duì)不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪(fǎng)談來(lái)彌

20、補(bǔ)你理解上的差距。 告誡 記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊比如：物流、財(cái)務(wù)、人事等。當(dāng)心對(duì)這些只占20的部分關(guān)注不足，要花些時(shí)間在這些“令人討厭”的信息上。,27,業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn),28,29,B.核心框架（4）：影響力分析 是一個(gè)思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢(shì)而得出的結(jié)論檢驗(yàn)列表。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。 應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，建立一個(gè)對(duì)客戶(hù)所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻?hù)所創(chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。理解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)即供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)能幫助設(shè)計(jì)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 提示： 注意定義客戶(hù)所處

21、競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。這個(gè)框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你可在麥克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中查閱到更多這方面的信息。 告誡 缺乏吸引力的外部環(huán)境沒(méi)有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個(gè)炸藥制造商打算成為這個(gè)呈下降趨勢(shì)的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標(biāo)客戶(hù)；或在日用品行業(yè)中開(kāi)發(fā)有高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)）,30,影響力分析,進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異性 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 資本需求 銷(xiāo)售渠道 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線(xiàn) 必要的進(jìn)貨渠道 獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 政府政策 可能引起的報(bào)復(fù),供應(yīng)商力量的決定因素： 進(jìn)貨差別 行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本 替代貨源的出現(xiàn) 供應(yīng)商的

22、集中度 采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商的重要性 行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的成本 進(jìn)貨成本或差別的影響 行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅,競(jìng)爭(zhēng)決定因素： 行業(yè)增長(zhǎng) 固定(或不變)成本/附加價(jià)值 間歇的產(chǎn)能過(guò)剩 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 集中度和均衡 信息的復(fù)雜性 競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性 公司權(quán)益 退出障礙,替代商威脅的決定因素： 替代品的價(jià)格影響 轉(zhuǎn)移成本 客戶(hù)對(duì)替代品的傾向,客戶(hù)力量的決定因素： 侃價(jià)手段 客戶(hù)集中度 VS. 供應(yīng)商集中度 客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量 與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶(hù)轉(zhuǎn)移成本 客戶(hù)信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品 客戶(hù)拉動(dòng),價(jià)格敏感度 價(jià)格/整體采購(gòu) 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 對(duì)質(zhì)量性能的影響 客戶(hù)利益 決定

23、制定者的動(dòng)機(jī),影響力分析,31,B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一個(gè)思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀(guān)合在一起就是組織的致勝法則通過(guò)各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個(gè)Ss結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來(lái)建立致勝法則的基本要素。 優(yōu)點(diǎn)： 將組織的復(fù)雜問(wèn)題分解為可管理的片斷，提供一個(gè)理解、診斷組織變革需求和計(jì)劃變革的豐富基礎(chǔ)。 應(yīng)用： 作為大多數(shù)項(xiàng)目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運(yùn)作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域（一個(gè)和多個(gè)Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價(jià)值的。 提示： 有時(shí)候，很難知道在哪里一個(gè)Ss該停止而另一

24、個(gè)該開(kāi)始。但是這并不降低通過(guò)每一個(gè)Ss來(lái)審視組織的價(jià)值。,32,7Ss要素,33,B.核心框架（6）：客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（一） 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）是對(duì)某個(gè)給定產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)定，這個(gè)產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶(hù)的。這種價(jià)值是通過(guò)產(chǎn)品的全部成本和利潤(rùn)與另一個(gè)“參照”產(chǎn)品的比較而計(jì)算出來(lái)的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。 優(yōu)點(diǎn)： 同樣的產(chǎn)品對(duì)于不同類(lèi)型的客戶(hù)和應(yīng)用，EVC突出了價(jià)值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶(hù)細(xì)分、定價(jià)策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷(xiāo)售效率。 應(yīng)用： 尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格僅代表的是生命周期成本的一部分時(shí)。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里EVC的

25、主要部分來(lái)自于無(wú)形資產(chǎn)），但它仍能增加你對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀(guān)的認(rèn)識(shí)。,34,B.核心框架（6）：客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（二） 提示： 開(kāi)始：通過(guò)分析當(dāng)前產(chǎn)品線(xiàn)的EVC來(lái)發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶(hù)群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細(xì)分市場(chǎng)。 接著：通過(guò)發(fā)展產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)滿(mǎn)足細(xì)分客戶(hù)的需求，從而尋求機(jī)遇來(lái)擴(kuò)展EVC。 最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價(jià)和指導(dǎo)銷(xiāo)售努力的方向，從而在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與消費(fèi)者溝通EVC信息。 告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，所以對(duì)于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。,35,客戶(hù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC),36,動(dòng)態(tài)SCP模型,B.核心框架（7）：

26、動(dòng)態(tài)SCP模型*,*此頁(yè)文字內(nèi)容原文缺失,37,B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線(xiàn) 供應(yīng)曲線(xiàn)：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場(chǎng)價(jià)格是由下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 優(yōu)點(diǎn)： 能使你預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格是怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過(guò)來(lái)也使你能計(jì)算一個(gè)行業(yè)或一個(gè)公司的現(xiàn)金收益。 應(yīng)用： 大多數(shù)情況較易用于日用品市場(chǎng)，但也可能用于其他產(chǎn)品市場(chǎng)。當(dāng)制定定價(jià)或決定產(chǎn)能時(shí)，能用于分析公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略變化的影響。 提示 使用產(chǎn)品的“市場(chǎng)筐”來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)能單元。利用成本估計(jì)大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價(jià)值的成本分析。在做成本估計(jì)時(shí)，將客戶(hù)的人力資源部納入并給予充分

27、的時(shí)間解釋分析方法。 告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗(yàn)的同事咨詢(xún)。,38,以增加的成本為序， 排列可獲得的產(chǎn)能增量的供應(yīng)曲線(xiàn),市場(chǎng)價(jià)格由需求水平和 下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定,39,需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化 可被清楚的確定,行業(yè)和公司的收益 是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù),40,B.核心框架（9）：5Cs模型 5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線(xiàn)中的模型。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)了5 個(gè)能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來(lái)源： 在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 從供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道中集中利潤(rùn) 通過(guò)有效的消費(fèi)群細(xì)分和定價(jià)策略，從消費(fèi)者身上攫取剩余價(jià)值 通過(guò)右移初始的需求曲線(xiàn)或降

28、低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價(jià)值 通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來(lái)攫取或創(chuàng)造剩余價(jià)值 優(yōu)點(diǎn)： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺(jué)來(lái)產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶(hù)產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個(gè)充滿(mǎn)活力的基礎(chǔ)。 應(yīng)用： 在一個(gè)戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢(shì)分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計(jì)戰(zhàn)略選擇。,41,5Cs模型,5Cs 競(jìng)爭(zhēng)(Compete) 集中(Concentrate) 攫取(Capture) 創(chuàng)造(Create) 合作(Cooperate),42,B.核心框架（10）：S曲線(xiàn)技術(shù)性跳躍（一） S曲線(xiàn)是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回

29、報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達(dá)到其技術(shù)頂點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn)： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： 估計(jì)剩余的技術(shù)潛力 新產(chǎn)品或流程的威脅或機(jī)會(huì) 同R&D回報(bào)一起，為分配R&D資源提供一個(gè)基礎(chǔ) 應(yīng)用： 如果技術(shù)績(jī)效能被作為一個(gè)可支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，那么了解客戶(hù)在技術(shù)S曲線(xiàn)上的位置對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對(duì)技術(shù)跳躍和關(guān)注研究R&D管理時(shí)，更為有用。,43,B.核心框架（10）：S曲線(xiàn)技術(shù)性跳躍（二） 提示： 極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過(guò)估計(jì)技術(shù)頂點(diǎn)

30、和同當(dāng)前績(jī)效的比較大致地繪出曲線(xiàn)的形狀?？蛻?hù)的技術(shù)員工是最好的建立和確認(rèn)分析的資源。 告誡： 估計(jì)甚至識(shí)別新的潛在的S曲線(xiàn)經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。,44,S曲線(xiàn),S曲線(xiàn)現(xiàn)象,新技術(shù)的躍遷,運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展,45,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對(duì)以下兩方面的抽象描述： 公司在市場(chǎng)中真實(shí)的或理想的角色 為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財(cái)富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問(wèn)題的核心是： 市場(chǎng)細(xì)分在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)怎樣組織起來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時(shí)間或序列什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)發(fā)生 優(yōu)點(diǎn)： 通過(guò)創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)、分銷(xiāo)商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品/服務(wù)

31、制造商手中獲取價(jià)值，來(lái)幫助促成一套緊密的增值行動(dòng)。 應(yīng)用： 對(duì)戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時(shí)，較難給出行業(yè)的定義。,46,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二） 提示： 1. 在哪兒競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括： 目標(biāo)客戶(hù)、產(chǎn)品線(xiàn)、地理市場(chǎng)及限制、分銷(xiāo)渠道和垂直整合度 2. 怎樣競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括： 客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)、由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)而帶來(lái)的客戶(hù)保護(hù)、同每一個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的良好關(guān)系、在同其他股東的關(guān)系上的理想的變化 3. 什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)典型地包括： 什么時(shí)候進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或退出現(xiàn)存市場(chǎng)、什么時(shí)候進(jìn)行在某種程度上可改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的革新或是否投資于以持續(xù)增長(zhǎng)為基礎(chǔ)的革新（每一次這種革新僅能帶來(lái)暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)）

32、,47,戰(zhàn)略性博弈,48,B.核心框架（12）：五角型框架 五角型框架是一個(gè)沿五個(gè)尺度方向評(píng)價(jià)它們組合的工具： 當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)值 當(dāng)前的內(nèi)部?jī)r(jià)值 潛在的內(nèi)部?jī)r(jià)值 變更所有權(quán)的價(jià)值 重建的價(jià)值 優(yōu)點(diǎn)： 建立一個(gè)全面的觀(guān)察，然后指出能創(chuàng)造公司價(jià)值的明確的重建機(jī)遇。這種觀(guān)察能幫助你決定什么時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財(cái)務(wù)吸引力的，或找出選擇來(lái)認(rèn)識(shí)與過(guò)剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價(jià)值。 應(yīng)用： 作為公司戰(zhàn)略和購(gòu)并工作有關(guān)的一個(gè)診斷工具。 提示： 把公司財(cái)務(wù)中心（CFC）作為幫助使用這個(gè)診斷工具的一個(gè)資源。,49,評(píng)價(jià)重建機(jī)會(huì)的五角型框架,50,B.核心框架（13）：以市場(chǎng)為導(dǎo)向

33、的公司戰(zhàn)略(MACS) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個(gè)與價(jià)值創(chuàng)造潛力有關(guān)的矩陣。 橫坐標(biāo)：每一個(gè)業(yè)務(wù)單元 縱坐標(biāo)：能增加每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值的客戶(hù)相關(guān)能力 優(yōu)點(diǎn)： 它提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場(chǎng)概念和財(cái)務(wù)重建的價(jià)值。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶(hù)創(chuàng)造出最佳價(jià)值的公司戰(zhàn)略。 應(yīng)用： 對(duì)于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計(jì)未來(lái)的擴(kuò)張決定是很有用的。它強(qiáng)調(diào)了公司作為一個(gè)整體建立一個(gè)增值戰(zhàn)略的需要。它需要分段使用。 提示： 參見(jiàn)MACS:以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略框架，John Stuckey and Ken Mcleod,51,以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS),52,

34、B.核心框架（14）：價(jià)值傳遞系統(tǒng) 價(jià)值傳遞系統(tǒng)是公司內(nèi)專(zhuān)注于將價(jià)值傳遞給客戶(hù)活動(dòng)的流程圖：挑選價(jià)值、提供價(jià)值、溝通價(jià)值。它可用來(lái)顯示關(guān)于公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本、增加價(jià)值或成功的關(guān)鍵因素的信息或問(wèn)題。 優(yōu)點(diǎn)： 重點(diǎn)關(guān)注于確認(rèn)和支持通過(guò)正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶(hù)的價(jià)值。 應(yīng)用： 在產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價(jià)值（收入減去價(jià)格）通過(guò)能得到的持續(xù)優(yōu)良回報(bào)傳遞給所選擇的細(xì)分客戶(hù)群。價(jià)值的選擇是詳細(xì)戰(zhàn)略考慮的基礎(chǔ)。 提示： 保持價(jià)值建議清楚和簡(jiǎn)單,53,成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng),傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng),價(jià)值傳遞系統(tǒng),54,B.核心框架（15）：技能分析（一） 技能分析是指關(guān)鍵

35、的組織技能是怎樣有或沒(méi)有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀(guān)合在一起構(gòu)成組織的成功法則。結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可控制的和可診斷的，它們能被用來(lái)增強(qiáng)組織技能和形成價(jià)值觀(guān)） 優(yōu)點(diǎn)： 突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。 應(yīng)用： 在多數(shù)項(xiàng)目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對(duì)于保證一個(gè)新的戰(zhàn)略能得以實(shí)施或所需技能的快速建立是必要的。,55,B.核心框架（15）：技能分析（二） 提示： 通過(guò)找出整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵因素（KFS）來(lái)認(rèn)清技能。什么是不得不產(chǎn)生來(lái)支持KFS的?你將很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)從宏觀(guān)到微觀(guān)你已發(fā)展的技能層次。比如：SBU 管理、建立基于事實(shí)戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)品選

36、擇和購(gòu)買(mǎi)技能、定價(jià)和促銷(xiāo)技能。 嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問(wèn)： 假使公司這項(xiàng)技能真的很好的話(huà)，我們將期待看到什么？ 我們?cè)鯓尤ァ皽y(cè)量”它？ 在哪兒能得到這些有關(guān)“測(cè)量”的數(shù)據(jù)？ 告誡： 技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說(shuō)明性的 發(fā)現(xiàn)需要同關(guān)鍵決定的制定者一道得到更廣泛評(píng)審以具備可信性和效用,56,技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子,具有競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)的高收益和高成長(zhǎng),主要的組織支持,同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來(lái)分析主要劣勢(shì),57,B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR） 核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程）的一種方法。每一個(gè)核心流程都是整合了各類(lèi)活動(dòng)和信

37、息流的，并能為客戶(hù)和股東提供價(jià)值的一整套過(guò)程。核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來(lái)協(xié)調(diào)工作流動(dòng)以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來(lái)提高這些核心流程的績(jī)效。 優(yōu)點(diǎn)： 包含有根本的重新思考能導(dǎo)致在成本、質(zhì)量和完全投入的時(shí)間上同時(shí)產(chǎn)生大的提高。CPR能產(chǎn)生一個(gè)綜合的觀(guān)點(diǎn)，而不僅是狹窄的、局部的看法。 應(yīng)用： 與運(yùn)營(yíng)、組織和IT系統(tǒng)（著重于項(xiàng)目）有關(guān)，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。 提示： 關(guān)注那些真的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有貢獻(xiàn)的核心流程,58,核心流程再造,59,B.核心框架（17）：變革 通過(guò)一個(gè)矩陣來(lái)思考組織中存在障礙需要變革

38、的所有地方、變革的積極力量和每個(gè)人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構(gòu)建的程序。縱軸被定制為每一個(gè)變革的環(huán)境，所以它包括每個(gè)特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力 優(yōu)點(diǎn)： 診斷當(dāng)前為制定一個(gè)具體變革的準(zhǔn)備，幫助決定最有前景的行動(dòng)結(jié)果和挑選有效變革的正確工具 應(yīng)用： 在多數(shù)項(xiàng)目中與診斷組織變革的準(zhǔn)備和計(jì)劃實(shí)施有關(guān) 提示： 這個(gè)框架對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶(hù)一起來(lái)完成才會(huì)變得格外強(qiáng)有力。,60,變革,61,變革（實(shí)例）,62,B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（一） 經(jīng)濟(jì)價(jià)值框架分析的是由當(dāng)前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上可能的變化帶給股東財(cái)富的增加或減少。它是一個(gè)用于

39、評(píng)價(jià)一項(xiàng)業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略在一段時(shí)間內(nèi)所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價(jià)值績(jī)效評(píng)價(jià)尺度。它是所有未來(lái)現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負(fù)債和其他非資產(chǎn)負(fù)債的市場(chǎng)價(jià)值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個(gè)階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個(gè)終值或終值。 優(yōu)點(diǎn)： 量化由某個(gè)戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財(cái)富。允許將被測(cè)試和客戶(hù)達(dá)成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。 應(yīng)用： 1）與每一個(gè)項(xiàng)目中我們所推薦的底線(xiàn)（最低的股東回報(bào)）有關(guān)，在收購(gòu)、兼并或重組的項(xiàng)目中是必不可少的。 2）清楚的DCF價(jià)值評(píng)估模型在概念上是非常簡(jiǎn)單的，但實(shí)際應(yīng)用它，并能正確地估計(jì)價(jià)值可能會(huì)是困難的。然而DCF模型比起其他的估價(jià)方法（比如：價(jià)格與資產(chǎn)比率、 市場(chǎng)價(jià)值與簿記價(jià)格的比率

40、、每股凈資產(chǎn)（EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用ROE的公式和方法）更加有力。 3）對(duì)公司現(xiàn)在的狀態(tài)進(jìn)行估價(jià)僅是經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析的第一步。我們應(yīng)該也要估計(jì)客戶(hù)是怎樣通過(guò)改變業(yè)務(wù)或其所擁有的資產(chǎn)（包括通過(guò)將資產(chǎn)出售給那些覺(jué)得更有價(jià)值的所有者的方式）來(lái)實(shí)現(xiàn)激烈的業(yè)務(wù)重組。,63,B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（二） 提示： 1）養(yǎng)成一種請(qǐng)其他人評(píng)論你的評(píng)估方法和結(jié)果的習(xí)慣。在每一個(gè)辦事處都有財(cái)務(wù)中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時(shí)間、詮釋你的結(jié)果和避免大的錯(cuò)誤。 2）經(jīng)常檢驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值估計(jì)和預(yù)測(cè)的合理性。你能明確為什么你的結(jié)果同市場(chǎng)價(jià)值不同嗎？ 記住：正的凈現(xiàn)值是由某個(gè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的。直覺(jué)地檢驗(yàn)這種優(yōu)

41、勢(shì)是真實(shí)的和持續(xù)的。 記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長(zhǎng)為0。 告誡： 1）說(shuō)明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用稅能對(duì)價(jià)值產(chǎn)生很大的影響。 2）在估計(jì)終值時(shí)要小心，因?yàn)槟壳暗倪@部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過(guò)正常的預(yù)期能構(gòu)成整個(gè)估價(jià)的一大部分，做出的假定必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟(jì)的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)考慮增長(zhǎng)率和未來(lái)的回報(bào)。 3）注意資產(chǎn)負(fù)債表中的失衡，比如：營(yíng)運(yùn)租賃承諾、專(zhuān)利、政府采購(gòu)及其他相似的 4）注意期權(quán)價(jià)值是不被考慮的,64,估計(jì)WACC (加權(quán)資本成本）,65,估計(jì)WACC（續(xù)） (加權(quán)資本成本）,WACC的公式,WACCKe*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/V,Ke 資產(chǎn)成本 Kd 稅前債務(wù)成本 Tc 稅

42、率 ME資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值 MD債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值 V 整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值 Ke Rf(Rm-Rf)e e 資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) Rm 市場(chǎng)期望收益率,66,2. 我們解決問(wèn)題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,67,C. 一般性診斷方法 價(jià)值評(píng)估 “全身掃描”公司分析 序列分析 任務(wù)分析 固定開(kāi)支價(jià)值分析,68,C. 一般性診斷方法 我們對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的解決方案都是有客戶(hù)針對(duì)性的，帶有問(wèn)題的解決步驟的設(shè)計(jì)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。所以，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有“跳出框架”的解決方案。但是你還將會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際中用綜合的方法來(lái)診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問(wèn)們從他們積累的智慧和經(jīng)驗(yàn)

43、中總結(jié)而出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個(gè)更為廣泛的視角，并給你的工作帶來(lái)紀(jì)律和活力。 當(dāng)你開(kāi)始一項(xiàng)研究的時(shí)候，可以咨詢(xún)PDnet看看是否有與你將要面對(duì)的客戶(hù)情況有關(guān)的已被總結(jié)成文的通用方法。這里我們要引起你們注意的以下5個(gè)診斷方法，可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)很有幫助。,69,C.一般性診斷方法：價(jià)值評(píng)估 度量和管理公司的價(jià)值 1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財(cái)務(wù)中心 這本書(shū)介紹了管理價(jià)值和價(jià)值流程的概念，分為以下四部分: a. 預(yù)計(jì)稅后現(xiàn)金流 b. 估計(jì)折現(xiàn)率 c. 估計(jì)終值 d. 計(jì)算和解釋結(jié)果 這本書(shū)接著評(píng)論了復(fù)雜

44、的DCF情況比如多種業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估，該書(shū)先說(shuō)理論而后舉了個(gè)實(shí)例（見(jiàn)下一頁(yè)） 價(jià)值評(píng)估的方法在絕大多數(shù)項(xiàng)目中與計(jì)算我們所推薦的“底線(xiàn)”有關(guān)。當(dāng)項(xiàng)目中要考慮兼并、收購(gòu)、重組或資產(chǎn)出售時(shí)，它是非常關(guān)鍵的。這本書(shū)非常易讀，而且如果你需要還能從公司財(cái)務(wù)中心得到其他的幫助。,70,價(jià)值評(píng)估,顧問(wèn)指南從終值章節(jié)中摘錄,時(shí)間,WACC,投資回報(bào)率,預(yù)計(jì)使用期,終值階段,由不同的終值計(jì)算公式得出的投資回報(bào)率,恒定的方法,進(jìn)取的公式,TV=,NOPLAT,WACC-g,TV=,NOPLAT,WACC,71,C.一般性診斷方法： “全身掃描”公司分析 分析的向?qū)О?3個(gè)模塊。對(duì)于每一個(gè)模塊，它要明確很可能有一些基本的問(wèn)題需要回答，要明確典型的問(wèn)題/癥狀及可能的問(wèn)題致因和分析來(lái)回答這些問(wèn)題。對(duì)于每一個(gè)分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來(lái)研究應(yīng)用和估計(jì)所需的資源。 這13個(gè)模塊是指： 1、 戰(zhàn)略（公司層面） 2、 組