三洋制冷的績效管理系統(tǒng)和應(yīng)用分析

1、三洋制冷的績效管理系統(tǒng)和應(yīng)用分析績效管理是由組織進行的一系列以員工為中心的管理活動， 而且是一個動態(tài)的溝通過程， 其最終目的是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效， 即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。 大連三洋制冷有限公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 根據(jù)多年的理論探索和實踐檢驗，逐步形成了一整套比較完整的績效管理系統(tǒng)， 基本保證了企業(yè)經(jīng)營管理活動的有效運行。三洋制冷的總務(wù)部是公司績效管理的歸口管理部門， 在整個系統(tǒng)中起組織和領(lǐng)導作用， 負責制定相關(guān)的流程和程序及考核原則， 提供各種相關(guān)培訓， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織各部門實施， 并且匯總各部門的考核結(jié)果予以復核和公布，還具有最終獎罰的權(quán)利

2、。在總務(wù)部之上，公司成立了一個考核小組， 由一名副總經(jīng)理擔任組長， 對公司的績效管理工作進行統(tǒng)籌領(lǐng)導。三洋制冷企業(yè)文化的核心是持續(xù)改善， 這和績效管理的目的是非常相符的。要想改進工作， 必須先發(fā)現(xiàn)問題，因此三洋制冷是從績效考核入手，找出與目標指標的差距，擬定對策，解決問題，從而完成績效管理的循環(huán)，達成提高績效的目的。總務(wù)部的績效管理工作主要是通過以下途徑實現(xiàn)的：一、 以企業(yè)經(jīng)營目標指標為中心的績效管理過程1 / 8績效管理是一個完整的系統(tǒng)， 它通常是從計劃制定與目標設(shè)定開始的。經(jīng)董事會的審議批準， 三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要經(jīng)營目標指標，例如銷售額、利潤、費用、產(chǎn)值和產(chǎn)量、存

3、貨資金、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、降成本等，并且由財務(wù)部分解到各個部門，由各部部長與公司簽訂責任狀， 然后制定本部門的年度指標和分解成月度指標，并且層層落實直至個人，成為主要考核依據(jù)。在這個過程中，財務(wù)部和總務(wù)部不斷和各部門進行溝通， 最終確定雙方認可的考核標準，避免今后可能出現(xiàn)的爭執(zhí)。各部門的計劃匯總后，就成為公司的總體計劃。在績效考核和反饋階段， 從每年一月份開始， 各部門都要把本部門經(jīng)營指標的完成情況上報給財務(wù)部，財務(wù)部在每月月末對各項數(shù)據(jù)進行匯總，并把實際完成情況與當月的計劃值和去年的同期值進行對比分析，形成報告，提交給總務(wù)部，再由總務(wù)部把從其他部門得到的考核結(jié)果進行匯編，經(jīng)公司考核小組審核后，

4、在下月初以o/a（協(xié)同辦公系統(tǒng)）方式在內(nèi)部網(wǎng)上公布， 對沒有完成月度目標指標的部門提出整改的要求， 相關(guān)部門必須進行書面說明拿出整改方案和對策，并迅速組織實施?？己诵〗M將在下月度考核時進行檢查，確認改進效果，從而完成一個績效管理的循環(huán)。工作績效考核可以根據(jù)企業(yè)的具體情況分為月度、季度、半年度和年度考核，按照事先確定的目標指標及其衡量標準，考核部門及主管實際完成的績效情況。在三洋制冷，這種考核每月均進行，每個季度進行一次匯總考核， 由考核小組提交給公司的經(jīng)營層審議，對沒有2 / 8完成目標指標的部門， 除確實具有不可抗力的因素而免責外， 部門特別是部門的主要管理者將要受到一定的經(jīng)濟處罰。 而每年

5、 6 月末所進行的考核，其結(jié)果涉及到上半年績效獎金的發(fā)放。 而年終的績效考核如果沒有達標，則年終獎就要受到影響了。當然，如果你完成了部門的目標指標，特別是超額完成，則可能得到相應(yīng)的獎勵。但是從多年來的實際管理情況來看， 大部分人普遍把績效考核等同為績效管理， 而且形成了根據(jù)考核結(jié)果來進行獎罰的思維定式， 導致員工們重點關(guān)注的是考核結(jié)果和如何避免被處罰， 而不是把注意力集中在工作改進上。 即使在考核結(jié)果的處理方面， 大家也普遍反映是獎得少，罰得多， 特別是在季度和半年度考核時很少給予獎勵。而且處罰較迅速，獎勵較滯后， 又經(jīng)常是拖到年終才給予獎勵，不僅使獎勵效果容易出現(xiàn)淡化， 而且如果在年終獎勵之

6、前又出現(xiàn)一些問題， 獎勵可能被處罰所抵消，甚至忘記給予獎勵，而又進行處罰，結(jié)果容易使大家養(yǎng)成 “不求有功，但求無過 ”的不思進取傾向，喪失了改進工作的動力。此外在各部門都超額完成目標指標時， 由于年終獎的獎金總額是基本上固定的， 大家反而很難拿到超額獎， 只能在各部門間進行平衡，就會出現(xiàn)超額白干的情況， 難以向下級交待， 起不到激勵作用。這種績效考核還存在一些弊端。 首先，為了迎合董事會的要求而人為地設(shè)定過高的經(jīng)營目標指標， 有可能出現(xiàn)公司的各部門的主要目標指標均沒有完成的情況， 這是否要進行處罰？通常是法不責眾， 不了了之。其次，營銷部門是車頭，大家常說 “火車跑得快，全靠車頭帶”，如果營銷

7、部門訂貨指標低于計劃值，則其他相關(guān)部門的產(chǎn)量和3 / 8產(chǎn)值、采購成本、費用等指標，即使主觀上再努力也很難完成，這時處罰還是不處罰？也就是說， 當公司和大部分部門沒有完成目標指標時，考核部門缺乏能力去分析是外部環(huán)境的不可抗力， 還是內(nèi)部的努力不足，導致績效管理工作虎頭蛇尾。這些，都是今后績效管理方面需要思考的問題。在對各部門進行考核后， 每個月的主要數(shù)據(jù)經(jīng)財務(wù)部匯總后， 還要提交給中日雙方的股東， 與董事會計劃相比較， 如果董事會或股東認為公司整體績效出現(xiàn)問題， 就會提出質(zhì)疑，要求解答和改進。 季度、半年度和年度也要進行類似的考核， 在每年兩次召開的董事會時， 考核的更加全面。二、 各部門間的

8、面對面相互考核為保證公司整體績效的提高， 三洋制冷努力建立全部門相互考核的機制，力爭做到每個部門既是考核部門，又是被考核部門，互相制約和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題， 從而既保證了本部門績效目標的實現(xiàn)，由協(xié)助其它相關(guān)部門達成目標， 最終提高了公司的整體運營效果。品質(zhì)保證部對原材料采購質(zhì)量、 生產(chǎn)過程質(zhì)量、 售后服務(wù)質(zhì)量等工作和質(zhì)量、環(huán)境等管理體系進行考核，但同時，他又受到其他部門在原材料入廠檢驗合格率、 對生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量支持和服務(wù)等方面的考核。每月月末出具品質(zhì)考核月報，既提出問題，又給出改進的對策。生產(chǎn)管理部和制造部對合同準確性、生產(chǎn)進度、物資供應(yīng)進度、物資供應(yīng)進度， 設(shè)備和技術(shù)準備狀況、 技

9、術(shù)和質(zhì)量支持工作等進行考4 / 8核，但同時又受到其它部門的質(zhì)量完成情況、產(chǎn)量完成情況、工藝執(zhí)行情況、設(shè)備操作、是否按期交貨等的考核。每月月末出具的生產(chǎn)制造考核月報，既指出已發(fā)生的問題， 又提醒相關(guān)部門注意下期的工作改進。除上述部門外，各部門均分別形成財務(wù)、總務(wù)、設(shè)備、安全、技術(shù)等考核月報， 這些考核情況日常就進行了處理和記錄， 并在月末匯總成文，提交給總務(wù)部， 由總務(wù)部在下月初以月報匯總的形式下發(fā)給各個部門，要求對存在的問題擬定整改對策，避免重復發(fā)生。對于重點問題，還要加上考核小組的具體要求或者總經(jīng)理的批示， 以引起責任部門和主管的重視，加大改進力度。在這些考核月報中，比較重要的是生產(chǎn)考核月

10、報，其內(nèi)容來自每天編制的生產(chǎn)考核日報，除對每天的生產(chǎn)進度進行通報外，還對影響生產(chǎn)的各種因素進行說明，要求相關(guān)部門及時進行改進。在部門間的相互考核中， 發(fā)現(xiàn)還存在一些不完善之處， 例如比較缺少對財務(wù)部和總務(wù)部這兩個主要考核部門的考核； 考核月報中考核內(nèi)容寫得比較含糊， 不愿意指出責任者； 一些共性的問題反復發(fā)生而得不到解決，等等，這些都是今后需要解決的問題。三、 對普通員工的績效考核在三洋制冷的現(xiàn)場考績效核和管理一文中，已經(jīng)詳細說明：制造部對員工的考核是逐級考核制， 員工們除受到上級考核外， 還受到各職能部門對制造部的考核。 而普通管理人員， 除了受到上級的考核外，主要受到相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門的日常考

11、核。例如生產(chǎn)管理部的生5 / 8產(chǎn)考核日報通過 o/a 向全公司公布，對影響生產(chǎn)的各種問題點逐日進行披露，經(jīng)常引起有關(guān)部門和直接責任者的不滿， 直接責任者會受到批評甚至經(jīng)濟處罰。 這里出現(xiàn)的問題是， 上級過于看重考核結(jié)果對本部門的不良影響， 用處罰下級來向公司和相關(guān)部門表示我已經(jīng)處理了這個問題，有意無意地推托自身責任，而忽視了工作改進。需要注意的是， 不能把績效考核等同于績效管理， 前者只是后者的一個組成部分。作為上級，需要幫助下級確定目標，根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)助員工提高能力，制定改進計劃，從而達成目標，提高效績。而且，一次績效的提高并不是績效管理的結(jié)束，而是新的績效管理的開始。有效的績效

12、管理是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結(jié)束， 是另一個績效管理過程的開始， 通過這種循環(huán)，員工和部門的績效得以持續(xù)提高。在績效管理中，上級起著非常重要的作用，它應(yīng)該協(xié)助下級改進工作，提高績效，而不能把績效考核為工作重點， 只考慮對員工進行處罰。 這種把績效考核等同于績效管理的認知，是許多公司的經(jīng)營者和管理者最容易犯的錯誤之一，需要逐步轉(zhuǎn)變觀念，以提高公司和個人的績效為目的進行考核工作。四、 對主管的績效考核在三洋制冷，對擔任課長以上職務(wù)的主管人員， 除上述三種考核外，總務(wù)部還從 2001 年起引進 360 度的考核方法，根據(jù)設(shè)計的考核表，由主管的上級、下級、同事和客戶進行考核

13、打分，考核的對象主要是擔任一定管理職務(wù)的部長、 課長，再結(jié)合部門的目標指標的完成情況，從而力求對課長以上的管理人員進行了比較全面的總體評價。6 / 8這種 360 度的評價方法其目的是促使主管的工作行為與組織需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合，來提高個人和公司的績效， 但是在經(jīng)過幾次考核后發(fā)現(xiàn)還存在著一定的缺欠：首先，參與考核的人有考核的權(quán)力卻不必負有責任，容易出現(xiàn)亂評分的現(xiàn)象。其次，它沒有考慮到部門人數(shù)這個權(quán)重因素。例如，制造部和營銷部人數(shù)眾多，在評議時，可能會出現(xiàn)對本部門的管理人員打分高而對其他部門管理人員打分低的情況，從而造成最終結(jié)果的不公平。再次，由于客觀條件的限制，一些存在的問題可能是單純

14、依靠主觀努力所難以解決的。例如，國產(chǎn)鋼材質(zhì)量差，對生產(chǎn)影響大，改進非常困難，而制造部員工可能給采購主管打分低。最后， 如果主管的責任多，則與其它部門和人員的沖突也多，可能出現(xiàn)越能干而評分越低的現(xiàn)象，對骨干的士氣帶來嚴重的不良影響，這些都需要在今后逐步完善。三洋制冷雖然已經(jīng)建立了績效管理系統(tǒng)， 并且在實踐工作中不斷地進行完善和發(fā)展，但是還存著在一些需要在今后工作中改進的問題：1、培訓力度不夠， 范圍不廣。目前僅有直接負責績效管理的人對相關(guān)概念較為清楚， 大多數(shù)主管習慣性的把績效考核等同于績效管理，在工作中以考核結(jié)果為主，不能形成一個完整的績效管理循環(huán)。2、進行績效溝通和績效反饋不足?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼恼麄€過程，如果缺少有效的溝通，就難以保證績效管理的有效。而主管不把考核結(jié)果反饋給員工，將導致績效管理出現(xiàn)中斷， 容易出現(xiàn)主7 /