經(jīng)典實(shí)用課件不同的集團(tuán)化管控模式.ppt

1、投資管理型,戰(zhàn)略管理型,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬單位的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,運(yùn)營管理型,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化,公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各下屬單位經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,不同的集團(tuán)化管控模式的主要特征,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作， 且有地域局限性,通用電氣 英國石油 ABB,聯(lián)想 華僑城,杜邦 花旗集團(tuán) 阿莫科,總部是投資中心，具有投資

2、決策權(quán) 子公司是利潤中心，有戰(zhàn)略與運(yùn)營的自主權(quán),總部是投資中心，具有戰(zhàn)略/投資/財(cái)務(wù)決策權(quán) 子公司是利潤中心，運(yùn)營的自主權(quán)與有限的戰(zhàn)略決策權(quán),總部是投資中心/利潤中心，具有戰(zhàn)略/投資/運(yùn)營決策權(quán) 子公司是成本中心，只負(fù)責(zé)執(zhí)行,管理模式選擇時(shí)主要考慮以下因素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的跨地域程度,管控重點(diǎn),業(yè)務(wù)經(jīng)營管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)程度,企業(yè)規(guī)模,投資管理型,戰(zhàn)略管理型,運(yùn)營管理型,管控形式,影響因素,大,小,高,全國,高,戰(zhàn)略 投資,低,分權(quán),低,本地,低,業(yè)務(wù) 經(jīng)營,高,集權(quán),企業(yè)的成熟度,高,低,傳統(tǒng)文化,基于行政手段的人、財(cái)、物管控手段,每個(gè)層次的責(zé)、權(quán)、利界定,三個(gè)層次的主要責(zé)、權(quán)、利劃分,核心的管理功能,管理層次,集團(tuán)總部,戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (次集團(tuán)),子公司 / 分支機(jī)構(gòu),經(jīng)營,戰(zhàn)略、投資,整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 投資項(xiàng)目的決策 資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)審核,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵(lì)機(jī)制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激