Mckinsey組織咨詢手冊(cè).ppt

1、,組 織,概述與基本框架,本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。,組織： 基本框架概述,新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程,本教程致力于回答4個(gè)問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？,1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、組織的核心框架

2、 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素,關(guān)鍵影響因素,3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施,組織工作的重要性在提高,發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力 發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”,在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了,資料來源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查,一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具,咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例,BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Ex

3、xon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 Mobil Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham,麥肯錫的演變,從 到,“答案” 管理客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人 由高級(jí)顧問為CEO提供咨詢,提供“答案并參與變革過程 建立客戶的能力 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人 為所有層次提供咨詢與反饋,麥肯錫的演變 概念,良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解,對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響,”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“,組織實(shí)踐框架 檢查清單 審視、詢問 應(yīng)用的實(shí)例,1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、

4、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素,核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價(jià)值觀,核心技能,變革板,變革三角形,設(shè)定方向 形成結(jié)構(gòu) 自下而上的進(jìn)行,動(dòng)力因素,績(jī)效管理,溝通,遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,解決問題的流程,人力發(fā)展,“高效能(績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？,變革的進(jìn)程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng),通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立,競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,通過簡(jiǎn)化結(jié)

5、構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以世界級(jí)技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素,由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng),通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立,競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績(jī)效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團(tuán)隊(duì) 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面 執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端” 時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅(jiān)定不移地追求贏利與增長(zhǎng) 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么 以及所有這些可能如何

6、變化,緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺 真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層 積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí) 好的工作場(chǎng)所，但不是舒適的處所 績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì),“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）,通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以世界級(jí)技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡(jiǎn)單而有效 整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少 安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the w

7、ay they run the place 公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績(jī)效與激勵(lì) 成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員 CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的,“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的績(jī)效與授權(quán),關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織,績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織,等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織,以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織,HPOs,績(jī)效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理途徑,變革路徑,Emerso

8、n Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson 許多高績(jī)效公司正 在走這條路,大多數(shù)公司,BP FP&L Wallace,績(jī)效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理路徑,沿著高績(jī)效公司的道路,未能成功貫徹績(jī)效倫理的公司所經(jīng)歷的道路,7-S 框架,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？,變革的進(jìn)程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績(jī)效中存在什么差距？,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計(jì)的杠桿,價(jià)值觀,核心技能,遠(yuǎn)景,麥當(dāng)勞贏的模式,戰(zhàn)略,價(jià)值觀,核心技能,遠(yuǎn)景,遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先

9、的連鎖餐館,貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣,質(zhì)量 服務(wù) 清潔 價(jià)格,便利 高質(zhì)量 一致性 家庭式的環(huán)境 令人滿意的價(jià)值,改進(jìn)組織績(jī)效,戰(zhàn)略,共同價(jià)值觀,核心技能,遠(yuǎn)景,新的戰(zhàn)略,修改后的 價(jià)值觀,新的或 更強(qiáng)的技能,改變遠(yuǎn)景,定型的,解凍,不連貫性,外部沖擊 新的競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)濟(jì) 新技術(shù) 解除管制 內(nèi)部變化 新的期望 新的領(lǐng)導(dǎo)人,重新定位后,貫串所有人的重大變革,關(guān)鍵工作,它們是什么？ 直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如 - 設(shè)計(jì)產(chǎn)品 - 做產(chǎn)品 - 賣產(chǎn)品 必須掌握新技術(shù)的位置 它們?cè)谀睦铮?靠近一線,對(duì)比分析 關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商,

10、因素 舊行為 新行為,時(shí)間運(yùn)用,把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等,把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上,工作目標(biāo),確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利,商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施,關(guān)鍵技能,具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的 基本的計(jì)算與寫作技能,原有的技能，再加上 -對(duì)影響利潤(rùn)的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量,標(biāo)桿,任務(wù)完成情況 財(cái)務(wù)績(jī)效,原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌,時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析 關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理,100%,簡(jiǎn)短的供貨合同 招聘SM與藥劑師 訓(xùn)練,平衡存貨 根據(jù)電話信息行動(dòng) 盤存 案頭工作 防火,監(jiān)控是否遵守 -

11、政策 - Planograms 回答調(diào)查 完成評(píng)價(jià)表 區(qū)域報(bào)告,針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷 尋找新業(yè)務(wù) 評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績(jī)效,增加與SM及其助手的“一對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間 對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì) 鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)）創(chuàng)新,通過文員支持，減少工作任務(wù),通過文員支持，減少工作任務(wù),目前的,建議的,麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計(jì)的杠桿,結(jié)構(gòu)的選擇,戰(zhàn)略指導(dǎo),希望的行為,結(jié)構(gòu)的選擇,1、整個(gè)組織的更高的一致性,集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級(jí) 職能型結(jié)構(gòu),2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng),分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)

12、適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）,3、快速的技術(shù)創(chuàng)新,集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性 分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度,變革板,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？,變革的進(jìn)程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績(jī)效中存在什么差距？,要建立的技能,承諾,撬動(dòng)承諾的能力,堅(jiān)信,勇氣,個(gè)人能力,組織支持/阻礙,首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）,將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),受影響的直到一線的員工*,外部成分*,*根據(jù)公司情況作適度修改 *如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì),

13、變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內(nèi)購物的便利,承諾,撬動(dòng)認(rèn)同的能力,堅(jiān)信,信心,個(gè)人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）,店長(zhǎng)及助理（3，200）,診斷,店員（30，000）,理性地堅(jiān)信，但 遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí) LBO 壓力,口頭上 “讓一線干他的活” 總部官員不明白他要的是什么,猶疑，但急于相信,奮事嫉俗的（“又一個(gè)計(jì)劃”）,復(fù)雜的，但有許多天然的支持者,次強(qiáng),弱 中等,強(qiáng),適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令,？,強(qiáng)，但是 COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn) HR位置空缺,一般（Fair),次強(qiáng),次弱,適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”,

14、令人吃驚的強(qiáng)，并且平均,很少支持 沒有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng) 自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史,較少支持 由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立 不合適的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng) “可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）,過載：管理跨度=60-80,沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）,流失率提高：對(duì)全面服務(wù)來說工時(shí)太少了,變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內(nèi)購物的便利,承諾,撬動(dòng)承諾 的能力,堅(jiān)信,信心,個(gè)人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）,店長(zhǎng)及助理（3，200）,店員（30，000）,1、鎖定支持,4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力,2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任,3、建

15、立一個(gè)自下而上的成功模型,5、重組一線的組織,變革三角形,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？,變革的進(jìn)程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績(jī)效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一線績(jī)效的改進(jìn) 一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題,最高管理層,營(yíng)運(yùn),1、自上而下地設(shè)定方向 流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、 溝通，等等,3、跨職能發(fā)動(dòng) 以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息,GE “WORKOUT!”,2、自下而上的績(jī)效改進(jìn) Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課 “品牌名”Brand name質(zhì)量流程 營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì),1、

16、自上而下地設(shè)定方向/形成文化 任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二 速度、簡(jiǎn)潔、自信 Delayering 最佳實(shí)踐研討班,3、核心流程再設(shè)計(jì) 識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組 制作流程圖Process mapping ,三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵,要求 激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景 顧客/股東/員工三位一體 清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo) 具備業(yè)績(jī)上的勝利 建造必要的知識(shí)與技能 擴(kuò)展的期望 了解不連貫性 清晰地理解所建立的流程 消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程,維度,過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn) 缺乏承諾 混淆 憤世嫉俗 力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估 喪失了跨職能的機(jī)會(huì) 過分復(fù)雜 超出了現(xiàn)有的技能與能力,5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽,A B C D E,描述,結(jié)構(gòu)化

17、的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決（服從）,分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新,價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn),跨職能的流程再造,自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn),轉(zhuǎn)型重點(diǎn),例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小組,合適的時(shí)機(jī),迫切需要步進(jìn)式變革 ”按資論賞“的文化,有變革準(zhǔn)備的、彈性組織,接近理論極限； 業(yè)績(jī)倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新基礎(chǔ),典型目標(biāo),壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）,推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)； 較典型的，如對(duì)質(zhì)量、成本的高要求,持續(xù)改進(jìn),更快、更便宜、更好,持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),動(dòng)力因素,需要怎樣

18、的變革？,客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？,變革的進(jìn)程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績(jī)效中存在什么差距？,業(yè)績(jī)測(cè)量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,雄心勃勃的、可測(cè)量的目標(biāo) 加強(qiáng)反饋 結(jié)果,贏的模式 贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),執(zhí)行者驅(qū)動(dòng) 基于事實(shí) 人力集中（people-intensive),新的心智模式 新的技能、行為,系統(tǒng)與流程 結(jié)構(gòu) 角色,達(dá)成共識(shí) 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵(lì)行動(dòng),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem sol

19、ving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks Project performance indicators framework Performance maps Performance contracts pro forma Best practice examples,Communications coordination team-job specifications Communications channels audit Stak

20、eholder analysis communications plan Communications workshop Best practice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical tool kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continu

21、ous improvement principles workshop Best practice examples,Framework for designing skill-building programs Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness

22、 surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,VBSS(value-based systems selling),業(yè)績(jī)測(cè)量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,輸入 - 客戶計(jì)劃Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人 輸出 - 價(jià)格 - 份額,獲得關(guān)注總裁路演 他通過workshop建造技能 通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng),客戶團(tuán)隊(duì)

23、全球客戶管理 客戶計(jì)劃,以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃,6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團(tuán)隊(duì) 有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購技能,成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能 總裁作為資助人sponsor,1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進(jìn)一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素,助理顧問在“組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色,團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn),EM （Engagement Manager),助理顧問,助理顧問,ED/DCS,客戶,客戶團(tuán)隊(duì),EM,助理顧問,助理顧問,ED/DCS,Sr. Client exec.,組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色,客戶經(jīng)理,客戶團(tuán)隊(duì),客戶團(tuán)隊(duì),客戶經(jīng)理,客戶經(jīng)理,客戶團(tuán)隊(duì),客戶團(tuán)隊(duì),客戶經(jīng)理,管理者角色,客戶參與,解決問題,團(tuán)隊(duì)動(dòng)力,教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者,共識(shí)的創(chuàng)造者,首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建