沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略1.ppt

1、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略,-管理綜合,LOGO,成員：居曉磊 張?zhí)靹?王浩 盧鋆,主講內(nèi)容：,“零售王國”發(fā)展歷史（國際）,美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州。 1. 探索起步期（1962-1972）66計算機(jī)管理存貨，70第一個配送中心.72股票在紐約股市上市。 2. 日臻成熟期（1972-1990）美國最大的零售企業(yè)，花費近7億美元建成計算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)，88年，沃爾瑪?shù)谝患页壻徫镏行拈_張。 3. 快速發(fā)展期 （1990-現(xiàn)在） 91年，第一家國外店鋪在墨西哥開張，年均增長率達(dá)到22%，全球的銷售額達(dá)到了3000多億。 現(xiàn)狀：全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多

2、萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。,山姆.沃爾頓,“零售王國”發(fā)展歷史（中國）,沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。 在中國22個城市開設(shè)了47家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。 創(chuàng)造了超過2.5萬個就業(yè)機(jī)會 沃爾瑪直接和間接采購中國商品出口數(shù)額逐年遞增。2001年采購金額為100億美元，2002年為120億美元，2003年為150億美元，2004年達(dá)180億美元。,沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式,沃爾瑪管理分析,物流管理,信息系統(tǒng)管理,供應(yīng)管理（供應(yīng)鏈管理）,人力資源管理,采購管理,服

3、務(wù)管理,管理就是種戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,全球性戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,沃爾瑪,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略分析,天天平價,擴(kuò)張戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢的來源,核心競爭優(yōu)勢：天天平價,天天平價的背后,1。成本降低的方式：工資 物流（周轉(zhuǎn)率，運(yùn)輸） 采購價格 租金（地理位置） 渠道 2. 一般的零售商的模式：生產(chǎn)商批發(fā)商銷售商 而沃爾瑪是：生產(chǎn)商 銷售商 甚至可能是沒有任何的中間環(huán)節(jié)。直接就是生產(chǎn)商，批發(fā)商銷售商為一體。（產(chǎn)業(yè)鏈的問題） 3.“對供應(yīng)商的壓榨，對工人工資的克扣，與各國工會的矛盾?！?與其他零售商的對比（好事多）,現(xiàn)在能與之在一個舞臺上的只有：好事多，聯(lián)合利華，家樂福，麥德龍。 好事多(Costco）

4、1.專業(yè)零售商，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會員才可以進(jìn)入賣場購物。2.好事多的庫存周轉(zhuǎn)率是每年15次，而沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率只有約8次，山姆會員店的庫存周轉(zhuǎn)率也只有約11次左右。3.店面分布比較集中.4.好事多最出名要數(shù)其優(yōu)秀的高效率的員工，好事多通過高工資來達(dá)到忠誠和高生產(chǎn)率，進(jìn)而實現(xiàn)員工的低成本。沃爾瑪在倉儲零售業(yè)的經(jīng)營中只能算是一個模仿者。 一、定位：高端群體Vs大眾消費 二、價格商品：高價值Vs天天低價 三、運(yùn)營成本：低Vs低 四、服務(wù)：核心產(chǎn)品和輔助產(chǎn)品 五、創(chuàng)新Vs模仿,與其他零售商的對比,S,W,O,T,1.無形資產(chǎn)優(yōu)勢 2.有形資產(chǎn)優(yōu)勢 3.競爭能力優(yōu)勢 4.技術(shù)

5、技能優(yōu)勢 5.人力資源優(yōu)勢 6.產(chǎn)品多樣化，種類齊全 強(qiáng)大的物流系統(tǒng),1.店鋪布滿全球，控制力不夠強(qiáng) 2.是全球化，只開拓了少數(shù)幾個國家 3.面全。關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失,1、采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟 2.拓展市場第三世界的可以帶來大量的機(jī)會 3.對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。最適應(yīng)的零售商。,1.成為所有競爭對手的趕超目標(biāo). 2.制造成本降低使得消費品的成本趨向下降 3.遇到政治上的問題 .,退出韓國的原因,意識,啟示,1.讓人惶恐的是，沃爾瑪不是在開店， 而是在做在整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。 2.沃爾瑪透過我們中國農(nóng)業(yè)改革進(jìn)一步的收購我們農(nóng)地的經(jīng)營權(quán)。 3.在收購案，并購案或者是成立新的世界大頭公司，注意在光鮮背后的利益紛爭。 4.當(dāng)在一個行業(yè)能沒有競爭優(yōu)勢時，注意把握住細(xì)分市場，并制定與之沒有交集的領(lǐng)域或者定位。 5.不同國家有不同的社會文化，尤其像中國，以