第8章+供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià).PPT.ppt

1、1,第八章 供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效 評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制,2,一、現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門(mén)工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀(guān)地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不能對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償。,第一節(jié) 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)特點(diǎn)及原則,3,根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和要達(dá)到的目的，供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以

2、及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評(píng)價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)情況。 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。,二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn),4,應(yīng)突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)體系。 評(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。 應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，要把績(jī)效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析要有價(jià)值得多 在衡量供應(yīng)鏈績(jī)效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶(hù)之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。,三、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則,5,用于

3、對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià) 用于對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評(píng)價(jià) 用于對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià) 對(duì)企業(yè)的激勵(lì)的作用 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)方面： 內(nèi)部績(jī)效度量，主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見(jiàn)指標(biāo)：成本、客戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量。 外包績(jī)效度量，主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。常見(jiàn)指標(biāo)：用戶(hù)滿(mǎn)意度 供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量,四、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的作用,6,較之傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)更為集成化，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度分析問(wèn)題，反映整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 供應(yīng)鏈績(jī)效注重組織的未來(lái)發(fā)展性，加強(qiáng)績(jī)效管理的前饋性。 績(jī)效評(píng)價(jià)除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評(píng)價(jià)之外，還把注意力放

4、在外部鏈的測(cè)控上，以保證內(nèi)外在績(jī)效上達(dá)到一致。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期發(fā)展和短期利潤(rùn)的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)之間的有效傳遞。 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。,五、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的新特征,7,示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出,圖1 SCM在IT方面的支出比例,8,第二節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)理論,一、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的一般方法 （一）ROF（Resources， Output，F(xiàn)lexibility）法 由Beamon1999年提出， 供應(yīng)鏈的三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：資源，產(chǎn)出，柔性 資源評(píng)價(jià)包括對(duì)庫(kù)存水平、人力資源、設(shè)備利用、那樣使用和成本等方面。 產(chǎn)出評(píng)價(jià)包括客戶(hù)響應(yīng)、質(zhì)量以及最終產(chǎn)品的

5、數(shù)量 柔性評(píng)價(jià)包括范圍柔性和效應(yīng)柔性?xún)煞N 相互作用，彼此平衡的關(guān)系,9,（二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）,SCOR的產(chǎn)生 由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (Supply-Chain Council) 開(kāi)發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。 1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢(xún)公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供

6、應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR) . SCC將SCOR看做描述和改進(jìn)運(yùn)作過(guò)程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為SCM的標(biāo)準(zhǔn)模式。,10,SCOR模型的構(gòu)成 SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。 SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言。 作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。 SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改

7、進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。,11,SCOR模型的應(yīng)用概要 SCOR的范圍 從訂單輸入到付款發(fā)票，所有相互影響的用戶(hù)-所有與客戶(hù)之間的相互往來(lái) 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)，包括服務(wù)領(lǐng)域的物流，所有物質(zhì)材料的交易-所有產(chǎn)品（物料實(shí)體和服務(wù)）的傳送 從了解總體需求到滿(mǎn)足每一個(gè)訂單，所有相互影響的市場(chǎng)。-所有與市場(chǎng)之間的相互影響，從對(duì)累計(jì)總需求的理解到每項(xiàng)定單的完成 SCOR對(duì)制造商的左右 容易構(gòu)造內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈；顯示現(xiàn)有供應(yīng)鏈的配置，找出理想的供應(yīng)鏈管理流程,12,通過(guò)通用語(yǔ)言和流程定義，可以更加有效的對(duì)內(nèi)部只能部門(mén)、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商之間的評(píng)價(jià)和溝通 評(píng)價(jià)自己的供應(yīng)鏈過(guò)程的績(jī)效，并與行業(yè)內(nèi)外其他企業(yè)供應(yīng)

8、鏈進(jìn)行比較 SCOR模型結(jié)構(gòu) SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息 SCOR模型按流程定義可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。,13,SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(gòu)(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨 (Return)。 它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定

9、了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。,14,SCOR的四層結(jié)構(gòu)在SCM上的特征 第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、外購(gòu)、制造、發(fā)送過(guò)程類(lèi)型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。 第二層：定義了26種核心過(guò)程目錄，這些都可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過(guò)程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的供應(yīng)鏈。 第三層：為企業(yè)提高提高供應(yīng)鏈績(jī)效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要是定義、問(wèn)題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。 第四層：強(qiáng)調(diào)實(shí)施。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的個(gè)案都是不同的，所以沒(méi)有固定的要素,15,（三）ABC (Activity-Based Costing，基于作業(yè)的成本法),ABC成本法的產(chǎn)生，

10、最早可以追溯到20世紀(jì)杰出的會(huì)計(jì)大師、美國(guó)人埃里克科勒（Eric Kohler）教授?？评战淌谠?952年編著的會(huì)計(jì)師詞典中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶(hù)、作業(yè)會(huì)計(jì)等概念。 1971年，喬治斯托布斯（George Staubus）教授在作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)（Activity Costing and Input Output Accounting）中對(duì)“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會(huì)計(jì)”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念作了全面、系統(tǒng)的討論。 美國(guó)芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者庫(kù)伯（Robin Cooper）和哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert S Kaplan）注意到這種情況，在對(duì)美國(guó)公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托

11、布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算（1988）（Activity Based Costing，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC法）。 作業(yè)成本法在過(guò)去10年中受到了廣泛的關(guān)注，新型的咨詢(xún)公司已經(jīng)擴(kuò)展了作業(yè)成本法的應(yīng)用范圍并研發(fā)出相應(yīng)的軟件。,16,ABC會(huì)計(jì)提出成本動(dòng)因和增值/非增值左右的概念，認(rèn)為生產(chǎn)成本的計(jì)量應(yīng)該建立在分解為成本動(dòng)因的做上，從而突出了左右流程中的核心作業(yè)/資源。,17,ABC分析法的過(guò)程 定義業(yè)務(wù)和成本核算對(duì)象（通常是產(chǎn)品，有時(shí)也可能是顧客、產(chǎn)品市場(chǎng)等）。 確定每種業(yè)務(wù)的成本動(dòng)因（即成本的決定因素，如定單的數(shù)量）。 將成本分配給每一成本核算對(duì)象，對(duì)各對(duì)象的成本和價(jià)格進(jìn)行比較，從而確定其盈利

12、能力的高低。 ABC分析法的實(shí)施步驟 設(shè)定作業(yè)成本法實(shí)施的目標(biāo)、范圍，組成實(shí)施小組； 了解企業(yè)的運(yùn)作流程，收集相關(guān)信息； 建立企業(yè)的作業(yè)成本核算模型； 選擇/開(kāi)發(fā)作業(yè)成本實(shí)施工具系統(tǒng)； 作業(yè)成本運(yùn)行； 分析解釋作業(yè)成本運(yùn)行結(jié)果； 采取行動(dòng)。,18,（一）供應(yīng)鏈組織的角度 柔性 集成度 鏈中企業(yè)集成，資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 協(xié)調(diào)性 利益協(xié)調(diào)：在SC組織構(gòu)建時(shí)將企業(yè)之間的利益分配明確說(shuō)明 管理協(xié)調(diào)：要求使用供應(yīng)鏈組織結(jié)果要求的計(jì)劃和控制管理一個(gè)信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào)物流信息流的有效流動(dòng)，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行成本，提高供應(yīng)鏈對(duì)生產(chǎn)的響應(yīng)速度 簡(jiǎn)潔性 穩(wěn)定性 供應(yīng)鏈中企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定 供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),三

13、、 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)重面,19,（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)供應(yīng)角度 提前期的評(píng)價(jià) 柔性的評(píng)價(jià) 范圍柔性：運(yùn)營(yíng)變動(dòng)的程度 響應(yīng)柔性：運(yùn)營(yíng)可以變動(dòng)的時(shí)間性 魯棒性的評(píng)價(jià)（Robust） 變化過(guò)程中的穩(wěn)健性和強(qiáng)壯性 成本的評(píng)價(jià) （三）供應(yīng)鏈物流角度評(píng)價(jià) 物流速度指標(biāo)：數(shù)據(jù)傳輸、計(jì)劃更新、執(zhí)行速度 物流的可變性：需求變動(dòng)柔性、定制化。運(yùn)輸要求變動(dòng) 物流的可視性：信息共享程度，合作伙伴獲取相關(guān)信息程度,20,第三節(jié) 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)框架體系,一、 現(xiàn)有供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系評(píng)述 現(xiàn)有評(píng)價(jià)體系對(duì)供應(yīng)鏈的績(jī)效的各個(gè)方面進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并給出了相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是由于研究的角度和目的不同，供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的側(cè)重和方面也各有不同，總體而

14、言缺乏對(duì)于供應(yīng)鏈績(jī)效的整體把握。,21,二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的目的 實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)有： 時(shí)間壓縮 縮短訂貨到發(fā)運(yùn)的循環(huán)期 意味著供應(yīng)鏈中的信息和產(chǎn)品流的迅速流暢傳遞 提高柔性 定制化的操作 合理的成本效率 交過(guò)的處理臨時(shí)性需求的運(yùn)作能力 減少浪費(fèi) 減少功能重疊、協(xié)調(diào)運(yùn)作系統(tǒng)、提高質(zhì)量以尋找減少整個(gè)供應(yīng)鏈浪費(fèi)的途徑 資本利潤(rùn),22,行業(yè)特征 行業(yè)不同，則績(jī)效評(píng)價(jià)考慮角度不同 競(jìng)爭(zhēng)者 技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品、流暢的革新、人力資源的整合是影響SC績(jī)效的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力 技術(shù) 左右主要是在產(chǎn)品/服務(wù)以及信息流上對(duì)供應(yīng)鏈的績(jī)效產(chǎn)生影響 客戶(hù) 主要驅(qū)動(dòng)因素 經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)境,三、影響供應(yīng)鏈績(jī)效的外部驅(qū)動(dòng)力,23,流

15、程機(jī)制 供應(yīng)鏈運(yùn)作流暢因產(chǎn)品、服務(wù)等不同，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)也不同 合作伙伴 零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘹A合作 組織結(jié)構(gòu),四、影響供應(yīng)鏈績(jī)效的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力,外部延遲,內(nèi)部模塊化,高,低,低,高,24,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 績(jī)效評(píng)價(jià)因供應(yīng)鏈發(fā)展集成化的層次階段以及供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)方式不同而不同 由單方測(cè)評(píng)到多方?jīng)Q定 企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置 所處層次不同，績(jī)效評(píng)價(jià)要求不同,25,供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的選擇原則: 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)必須直接與供應(yīng)鏈績(jī)效戰(zhàn)略相一致，同時(shí)也要和各公司的戰(zhàn)略相容。 必須考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在評(píng)價(jià)中的主要地位。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該易于用于基準(zhǔn)的制定。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評(píng)價(jià)單位的直接控制之下。

16、績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計(jì)算方式。 績(jī)效指標(biāo)能夠提供及時(shí)的反饋，同時(shí)考慮到前饋信息的重要性。 績(jī)效指標(biāo)能夠激勵(lì)組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只是監(jiān)控。 相對(duì)比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對(duì)指標(biāo)，客觀(guān)指標(biāo)要優(yōu)于主觀(guān)指標(biāo)。 各個(gè)指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。,五、績(jī)效評(píng)價(jià)選擇的原則及方法,26,績(jī)效評(píng)價(jià)選擇方法: 以功能型評(píng)價(jià)為基礎(chǔ) 過(guò)于注重單一目標(biāo)，而與整體目標(biāo)沖突 可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性指標(biāo) 包含基于流程的企業(yè)級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià) 打破部門(mén)孤立壁壘，采用業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組織評(píng)價(jià) 建立業(yè)務(wù)流暢部門(mén)/跨部門(mén)工作小組 采用流程性指標(biāo) 建立跨企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 進(jìn)行外部流程評(píng)價(jià),27,一）

17、平衡記分法概述 平衡計(jì)分法(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。 在20世紀(jì)90年代初由羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。 轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈的 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)公斤，建立平衡供應(yīng)鏈計(jì)分法。 財(cái)務(wù)指標(biāo)不能單獨(dú)用以評(píng)價(jià)績(jī)效，需要補(bǔ)充反應(yīng)客戶(hù)滿(mǎn)意、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性的評(píng)價(jià)內(nèi)容。,六、平衡供應(yīng)鏈記分法評(píng)價(jià)的角度及其指標(biāo),28,BSC反應(yīng)在一系列指標(biāo)間形成短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后性指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績(jī)效和外部績(jī)效角度之間的平

18、衡。 管理的注意力從短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從對(duì)結(jié)果反饋思考轉(zhuǎn)向?qū)?wèn)題原因的實(shí)時(shí)分析。 四個(gè)主要特征 以單一的形式將組織競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，對(duì)公司績(jī)效提高了更為全面的理解 假定是和企業(yè)未來(lái)信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的 不是簡(jiǎn)單的將指標(biāo)列出來(lái)，而是將其分為四個(gè)類(lèi)型，每種類(lèi)型都提供了公司績(jī)效的特定角度。 指標(biāo)的選擇必須是以與公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)。,29,30,二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個(gè)評(píng)價(jià)角度 客戶(hù)方面 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期 客戶(hù)保有率 客戶(hù)對(duì)供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同 客戶(hù)價(jià)值 客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)以及利潤(rùn) 供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面 產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過(guò)程評(píng)測(cè) 經(jīng)營(yíng)過(guò)程評(píng)測(cè),

19、31,改進(jìn)學(xué)習(xí)方面 供應(yīng)鏈未來(lái)發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價(jià)值。嚴(yán)峻的全球競(jìng)爭(zhēng)要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力。 強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資 注重分析滿(mǎn)足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，集中在內(nèi)部技能和能力上。 財(cái)務(wù)價(jià)值方面 企業(yè)所有的改善都要通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 供應(yīng)鏈資本收益率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本 供應(yīng)鏈的庫(kù)存天數(shù),32,平衡計(jì)分卡框架,33,34,平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。

20、所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。,35,應(yīng)用案例,美孚石油(Mobil Oil)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(19951998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購(gòu)銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速

21、電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地說(shuō)明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長(zhǎng)了20%。,36,第四節(jié)、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立,一、 供應(yīng)鏈績(jī)效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ) 技術(shù)層面 是在供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)集成化以及EDI等先進(jìn)技術(shù)的采用，還包括產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)體系 組織層面 是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的人力、無(wú)形智力資源、管理組織結(jié)構(gòu)的無(wú)縫嵌合以及企業(yè)文化的彼此融合。,37,將績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立于供應(yīng)鏈的基于流程的過(guò)程當(dāng)中，使得評(píng)價(jià)體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用。 績(jī)效評(píng)價(jià)體系本身就是一個(gè)收集、整合、交流資料的一個(gè)過(guò)程和準(zhǔn)則。 整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績(jī)效方面，有效的分析問(wèn)題，并將這

22、種分析結(jié)果指導(dǎo)實(shí)際的運(yùn)作。,二、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立,38,供應(yīng)鏈績(jī)效的改進(jìn)策略則是要從下面的幾個(gè)方面進(jìn)行： 供應(yīng)鏈流程的遍歷 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立 供應(yīng)鏈績(jī)效的改進(jìn)框架的設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈流程的績(jī)效管理,三、供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)策略,39,四、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,表1 供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力,40,供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量模型 對(duì)供應(yīng)鏈全面績(jī)效測(cè)量,圖2 全面績(jī)效測(cè)量,41,圖3 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo),2 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo),42,圖4 供應(yīng)鏈的投資收益與績(jī)效,3 供應(yīng)鏈的投資收益與績(jī)效,43,表2 績(jī)效矩陣,44,表3 企業(yè)績(jī)效與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系分析,45,表4 調(diào)查結(jié)果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0),46,例：TPL的業(yè)績(jī)考評(píng) 準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率 準(zhǔn)時(shí)交付