中國航空績效管理體系

1、服務(wù)業(yè)的績效管理,中國航空集團旅業(yè)公司 xxx,課程安排,導(dǎo)論 ：績效管理的意義、作用、難點及基本框架 如何建立績效管理體系： 如何把目標指標轉(zhuǎn)換成KPI 如何用KPI來搭建平衡積分卡BSC框架 非KPI的考核 績效綜合評估和績效溝通 BSC方法練習(xí)和案例分析 績效考核與薪酬掛鉤 推行績效管理所遇到的問題與對策,您用的是何種方法管理績效的？,模糊感覺判斷法 德能勤績； 問題事件檢驗法 對事件的評價； 工作事件檢查法對事件的評價； 行為錨定法根據(jù)工作行為評價； 配對排序法兩個兩個比較； 強行排序法設(shè)定了結(jié)果再比較； 360度評估法； 末位淘汰法 工作標準考核法工作標準有無達到； KPI法關(guān)鍵業(yè)績

2、指標考核； 財務(wù)指標考核法； 平衡積分卡考核 ,一些對績效管理的看法,給人雞肋的感覺：食之無味、棄之可惜,忙得頭發(fā)都豎起來 沒時間考核，更沒有時間做績效面談,和事老、平均主義,不就是填表打分給工資嗎,什么是績效？什么是績效管理？,績效的定義： 指工作中的工作效率（過程）、工作效果（結(jié)果）以及相關(guān)執(zhí)行人的能力與態(tài)度 績效是業(yè)績的軌跡！如何做？做成了什么？ 績效管理的定義： 為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程 通過不斷的溝通，輔導(dǎo)執(zhí)行人達成目標的過程,績效管理體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,目標設(shè)置,過程跟進,結(jié)果評估,職位分析,

3、市場對手,來 源,原則標準,主要責任,工作標準,任職資格,SMART,階段調(diào)整,權(quán)重設(shè)定,跟進計劃,年度績效計劃表,季度指標分解表,月度指標分解表,隨時指導(dǎo)評估,薪酬職位調(diào)整,員工發(fā)展計劃,指導(dǎo)和反饋,績效管理和傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別,績效考核與人事評估之別 ：相馬與賽馬,績效管理是一個持續(xù)溝通的過程,反饋溝通,反饋溝通,反饋求助,反饋指導(dǎo),反饋說明,反饋糾偏,反饋改進,反饋鼓勵,HR在績效管理中的角色和責任,依據(jù)企業(yè)文化的核心內(nèi)容設(shè)計績效考核體系 為參與各方提執(zhí)行資源（講解指標標準、如何設(shè)定考核工具、如何進行績效反饋.） 績效溝通（面談）的參與方之一 監(jiān)督和考評績效體系的實施,其它相關(guān)方在績效管

4、理中的作用,高層的角色和職責 倡導(dǎo)和執(zhí)行公司的績效文化和價值觀 樂于、善于發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司梯隊干部，并付諸行動 承擔公司管理技術(shù)革新所必須面臨的風險 一線經(jīng)理的職責： 是激勵文化的倡導(dǎo)者、“以訓(xùn)帶管”的執(zhí)行者 對公司提供積極、持續(xù)的績效反饋， 對員工提供基于信任、公平的績效輔導(dǎo),廣義的績效管理-高管的作用,廣義的績效管理-職能部門的分工,績效管理的基本流程,舉 例：依據(jù)職層建立的績效評價體系,依據(jù)職層的劃分，設(shè)定不同的績效評價方式,表53 業(yè) 績 合 同 示 舉 例,工作分析 關(guān)鍵績效指標分解,評估結(jié)果使用 員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人事變動,績效計劃： 活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標

5、和行動計劃 時間：新績效期間的開始,績效反饋面談： 活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間：績效期間結(jié)束時,績效實施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋； 時間：整個績效期間,績效評估： 活動：評估員工的績效 時間：績效期間結(jié)束時,績效管理循環(huán),PDCA - 績效管理模型,績效管理可能面臨的風險,可能使公司戰(zhàn)略積重難返 可能導(dǎo)致核心人才的流失 可能引發(fā)內(nèi)部沖突 可能由于分工合作混亂導(dǎo)致效率低下 可能與法律、傳統(tǒng)道德觀相沖突,指標體系設(shè)計的三個難點,考核什么方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價

6、的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題；,第二部分：KPI體系的建立是績效考核的技術(shù)基礎(chǔ),目標、指標 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA） 關(guān)鍵成功因素（KSF） 關(guān)鍵績效指標（KPI ）,關(guān)鍵績效指標(KPI)基本概念 1、KPI目標和公司的整體目標聯(lián)系起來。 （關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫； 2、反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標； 3、KPI是指標，不是目

7、標，但是能夠借此確定目標或行為標準； 4、是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門和各職位的考核指標，從而將個人、部門的目標和公司的整體目標聯(lián)系起來。,從什么角度找到指標,招聘工作,招聘需求,新員工,資源,指標的類型,財務(wù)指標與非財務(wù)指標； 定量指標與定性指標； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標； 結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；,財務(wù)指標與非財務(wù)指標,定量指標與定性指標,內(nèi)部指標與外部指標,總量指標與相對指標,短周期指標與長周期指標,找KPI的

8、幾種思路,職位說明書找指標,靜態(tài)文件； 沒有與計劃、戰(zhàn)略相關(guān)； 容易忽視結(jié)果指標； 全公司不成體系；,酒店培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI,魚骨圖與頭腦風暴法,頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。,車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,頭腦風暴法運用的規(guī)則,良好的氛圍

9、； 不要反駁； 在對方的觀點上建立新的觀點；,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活習(xí)慣,身體好,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進行戶外運動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,煙酒,減肥,吃藥,生活習(xí)慣,身體好,沒有定時吃藥的次數(shù),體重,每天按時12點之前睡覺,每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù),飯后要散步15分鐘,每周進行戶外運動的時間,飲酒的量,吃油膩食品甜的食品的次數(shù),晚上喝茶的次數(shù),抽煙的根數(shù),白天安排工作不合理的次數(shù),肝功能,肝功能指標,圖二,魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題,應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風暴

10、羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。,在工作板塊中找關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）,我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。,在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域中找關(guān)鍵成功因素（KSF）,要做到什么 必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目

11、標達到了,從找短板中找指標,什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功？ 影響成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？ 把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。,大選獲勝的策略,獲 勝,影響中間選民的傾向,不讓本黨內(nèi)部的分裂,瓦解對手,墮胎問題,拉攏平民,民主黨的分裂情況,共和黨的鴿派的動向,大選獲勝的關(guān)鍵成功因素,獲 勝,經(jīng)濟,外交,失業(yè)率,增長率,貧富比例,盟友的支持情況,伊拉克戰(zhàn)爭傷亡數(shù),安全,恐怖襲擊的次數(shù),布什大選獲勝的KPI,連鎖服務(wù)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素,不斷刷新的銷售業(yè)績,準確高效提供各類信息,連鎖店復(fù)制,源源不斷的人力資源供給,供應(yīng)商的協(xié)同

12、作用,高速的成長與累,08年做成200店連鎖,新店開張數(shù)量,營運體系建設(shè),工程項目按時合格,培訓(xùn)計劃達成率,關(guān)鍵職位空缺率,信息化系統(tǒng)實施計劃達成率,利潤,銷售額,常旅客,使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例,績效管理有效實施,開辦高效、符合標準,開發(fā)部 成功項目數(shù)量,-頭腦風暴、魚骨圖實戰(zhàn)練習(xí),分組練習(xí)！ 要求：分別畫出酒店餐飲部、營銷部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相關(guān)任務(wù)為目標的魚骨圖 標明關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)指標 風暴8分鐘，講解5分鐘,KPI的設(shè)計,KPI設(shè)計.pdf 上海公寓各部門魚骨圖.ppt,步驟一： KPI維度分析 在選擇公司KPI的時候，首先運用魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成

13、功要素進行了分析。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。,案例分析,提升客 戶滿意,客戶服務(wù),市場領(lǐng)先,組織建設(shè),利潤增長,旅游公司成功關(guān)鍵要素分析,步驟二： KPI要素解析 KPI維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵確定以后，我們進行進一步的解析。這種解析的過程主要是解決以下幾個問題： （1）每個維度的內(nèi)容？（2）如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標實現(xiàn)的標準是什么 某旅游公司KPI要素解析圖,市場領(lǐng)先,市場競爭力,市場拓展力,品牌影響力,利潤增長,應(yīng)收帳款,費用控制,純利潤,組織

14、建設(shè),人 員,紀 律,文 化,客戶服務(wù),客戶滿意,客戶資源管理,步驟三： 選擇KPI 要素細化，就是KPI的設(shè)計和選擇了。對指標的選擇有三個要求：第一是有效性，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計的指標應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單容易的指標來進行衡衡量。 某旅游公司KPI選擇示例,市場領(lǐng)先,市場競爭力,市場拓展力,品牌影響力,新客戶數(shù)量,新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長,市場宣傳的有效性,步驟四： 匯總形成某旅游公司KPI表,步驟五、 二級KPI的建立 在成功關(guān)鍵分析法中，二級KPI的建立方法和一級KP

15、I的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。 計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析,任務(wù)完成,成本控制,組織建設(shè),客戶服務(wù),優(yōu)秀的 職能 部門,圖312 計劃調(diào)度部門KPI要素解析示例,任務(wù)完成,客戶服務(wù),指標1,指標1,指標1,酒店行業(yè)兩個常用指標的特性,酒店常用考核指標 1,GOP指標 Gross Operation Profit 營業(yè)毛利：它在利潤表中反映為收入減去成本、人工費、營運部門的直接費用、后臺部門的間接費用后的余額。 業(yè)主成本：折舊費、利息費、開辦費攤銷等 區(qū)分業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的職責 GOP指標的局限性,GOP指標的局限性,對策 1、考核經(jīng)營者對固定資產(chǎn)的管理， 2、將固定資產(chǎn)以租賃

16、的方式出租給經(jīng)營者使用 3、在簽訂管理合同時，明確“經(jīng)營成本”和“業(yè) 主成本”的具體劃分。,酒店常用考核指標2,REVPAR和REVPAR指數(shù) REVPAR(每間可銷售房收入）：平均房價出租率 REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺 REVPAR指數(shù),客房收益指數(shù)指標的局限性,指標如何形成體系？,有著完美邏輯關(guān)系的考核體系-杜邦分析法 從財務(wù)角度評價企業(yè)業(yè)績的經(jīng)典方法-重點評價企業(yè)盈利能力和股東回報水平,財務(wù)比率金字塔,KPI指標體系的構(gòu)建思想:,指標與行為模塊的對接,第三部分,績效管理和公司戰(zhàn)略管控最有效的工具- 平衡積分卡！,平衡計分卡的誕生與發(fā)展,誕生于20世紀90年代初，后經(jīng)長期實踐，

17、不斷得到完善。 原理： 僅僅考評年度財務(wù)結(jié)果，是無法準確評估公司整體發(fā)展狀況的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。 方法： 分析公司實現(xiàn)愿景和近期目標的成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實到部門及崗位。 作為溝通、傳遞戰(zhàn)略和進行績效管理的工具，平衡計分卡將全員的努力導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標,基本概念,平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟的戰(zhàn)略管理工具,基本概念,平衡計分卡是什么？,平衡計分卡是一個全面的戰(zhàn)略管理框架，它幫助組織從四個因果驅(qū)動維度，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\作目標和具體行動，從而驅(qū)動組織績效。,平衡計分卡能使企業(yè)專注于戰(zhàn)略

18、的執(zhí)行,基本概念,許多企業(yè)平衡計分卡運用中，這個戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績效考核工具，或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在的績效考核制度中，實際上并沒有在真正意義上得到體系的提升。 當然，在企業(yè)準備度不夠的情況下，可以先把平衡計分卡用作績效管理工具，到了時間成熟的時候，還是需要提升平衡計分卡在企業(yè)的戰(zhàn)略性運用，否則，就偏離了平衡計分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,績效衡量機制,戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略 框架,溝通平臺,績效考核工具,平衡計分卡(BSC),用四個角度來動態(tài)描繪組織的戰(zhàn)略（財務(wù)，客戶，內(nèi)部，學(xué)習(xí)和成長）,為規(guī)劃目標的高層領(lǐng)導(dǎo)和貢獻實際績效的基層/員工二者之間的差距找到鏈接的溝通渠道

19、,衡量/總結(jié)運營結(jié)果和對將來業(yè)績的驅(qū)動情況,執(zhí)行和管理組織的戰(zhàn)略,平衡計分卡的本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不僅是績效考核工具,從四個角度描述戰(zhàn)略目標，及其相互之間驅(qū)動關(guān)系,利潤,運作成本,銷售,Financial 財務(wù)維度,客戶滿意,Customer 客戶維度,流程優(yōu)化,Internal Business Process 內(nèi)部流程維度,員工建議,員工士氣,員工學(xué)習(xí)提高,LearningandGrowth 人力資源 維度,平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系,財務(wù) 短期 結(jié)果 滯后 內(nèi)部 成本 定量,非財務(wù) 長期 動機 促進 外部 質(zhì)量 定性,平衡記分卡的平衡關(guān)系,學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程類,客戶類指標,滯后

20、指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),正面影響,( + ),四類指標之間的因果關(guān)系,結(jié) 果 導(dǎo) 向,過 程 導(dǎo) 向,財務(wù)類指標,財務(wù)指標 稅后利潤 單位銷售費用 資本收益 ,非財務(wù)指標 員工流動率 客戶滿意度 新客戶增長率 服務(wù)響應(yīng)率 ,財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 計劃完成率 單位銷售費用 存貨周轉(zhuǎn)率,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶保有率,業(yè)績驅(qū)動因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度,結(jié)果 銷售收入 單位銷售費用 凈利潤,驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡,短期指標 人均銷售收入 庫存周轉(zhuǎn)率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標

21、品牌價值 核心技術(shù)撐握 員工滿意度,短期指標與長期指標之間的平衡,BSC的方面詮釋,這個方面的重點是 核心財務(wù)指標：闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。 這個方面回答了下面這個問題： 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 銷售額 利潤 經(jīng)濟增值 凈資產(chǎn)回報率 投資回報率 現(xiàn)金流等,如何實現(xiàn)組織價值？,1、財務(wù)指標是其他各層面指標的結(jié)果,財務(wù)角度的目標和指標,增加股東價值,投資回報率（ROI） 凈資產(chǎn)收益率（ROCE）,經(jīng)濟附加值（EVA） EBITDA增長率,客戶、收入增長戰(zhàn)略,降低成本/提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,提高資產(chǎn)利用率戰(zhàn)略,細

22、分市場銷售增長率 新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的 百分比,戰(zhàn)略主題,業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略,目標客戶的占有率 交叉銷售 新應(yīng)用占收入的百分比 客戶與生產(chǎn)線利潤率,客戶和生產(chǎn)線利潤率 非贏利客戶的比率,增長,保持,成熟,戰(zhàn)略地圖,這個方面的重點是 公司期望獲得的客戶和細分市場？ 部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求？ 這個方面回答了下面這個問題： 公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？ 部門在滿足內(nèi)部和外部客戶需求方面表現(xiàn)得如何？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 市場份額 客戶保有率 客戶獲得率 客戶滿意度 客戶利潤率,2、客戶體驗指標直接影響到財務(wù)指標的實現(xiàn),如何獲取客戶滿意？,滿足客戶需

23、求的三大環(huán)節(jié)：細分客戶、尋找需求、按需提供產(chǎn)品,細分客戶 一個好的戰(zhàn)略的制定，應(yīng)當揭示不同的細分市場或客戶群體。 理解與挖掘客戶需求 不同的客戶有著不同的需求。尋找客戶需求是產(chǎn)品開發(fā)、運營和銷售實現(xiàn)的必要前提。 選擇與提供滿足需求的產(chǎn)品/服務(wù) 產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)必須依據(jù)客戶的偏好，考慮到價格、質(zhì)量、形象、服務(wù)等方面的因素。,戰(zhàn)略地圖,價 值,產(chǎn)品/服務(wù)特性,形 象,關(guān) 系,服務(wù)質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,價 格,交易的便捷,=,+,+,+,+,+,+,+,客戶體驗指標的實現(xiàn)程度決定了產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力,3、通過企業(yè)內(nèi)部運營的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢,這個方面的重點是 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀趨向。 這個方面回答了下面這個問題： 對實現(xiàn)客戶滿意度和財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比 新產(chǎn)品投放率 損益平衡時間,如何贏得競爭優(yōu)勢？,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標應(yīng)當與公司關(guān)鍵流程相關(guān)聯(lián),確定市場/提供服務(wù),開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù),營銷產(chǎn)品/服務(wù),遞交產(chǎn)品/服務(wù),為客戶提供服務(wù),創(chuàng)新周期,經(jīng)營周期,售后服務(wù),明確