管理學(xué)12-領(lǐng)導(dǎo)理論

1、領(lǐng)導(dǎo)理論,看球賽引起的風(fēng)波,金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金?！?誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長

2、是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去,看球賽引起的風(fēng)波,看球賽引起的風(fēng)波,分析與思考 1車間主任會采取什么舉動？ 2你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？ 3如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？,領(lǐng)導(dǎo)是一種能將其想做的事或其發(fā)展設(shè)想成一種遠(yuǎn)見，并能使

3、其他人理解、采納這種遠(yuǎn)見，以推動這種遠(yuǎn)見成功的、現(xiàn)實(shí)的人。 杰克韋爾奇,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,名詞的領(lǐng)導(dǎo)：指既擁有組織的職位權(quán)力，有具有個人影響力，從而影響他人行為的人。即領(lǐng)導(dǎo)者。 動詞的領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，運(yùn)用職位權(quán)力和個人影響力，制定組織目標(biāo)和任務(wù)，并通過對組織成功地引導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)和控制以完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的行為過程。,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對他人的影響力，使人們的思想、行為都集中于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別 相同點(diǎn)： 都是在組織內(nèi)部通過影響他人，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 不同點(diǎn)： 管理者是組織法定任命的，擁有決策、獎懲等權(quán)利

4、。 領(lǐng)導(dǎo)者不一定是組織任命的，可以通過個人魅力脫穎而出。其權(quán)利來源既可以是組織的職位權(quán)力和個人影響力，也可以僅具有個人影響力。 管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者不一定承擔(dān)管理者的任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力發(fā)揮的程度,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力Legitimate Power and Personal Power,二、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論探索,三個階段： 1.領(lǐng)導(dǎo)特征理論 2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論 3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 4.領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論,特征理論階段 Traits theories of leadership 20th20s-30s 著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人特征如：身體、個性和才智特征 后期的研究得出成功領(lǐng)導(dǎo)者的特征：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、

5、誠實(shí)正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識、快速反應(yīng) 行為理論階段 Behavioral theories of leadership 20th40s-60s 著重研究領(lǐng)導(dǎo)者外在表現(xiàn)如領(lǐng)導(dǎo)方式、作用和方法 連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理系統(tǒng)理論、領(lǐng)導(dǎo)方格理論 權(quán)變理論階段 Contingency theories of leadership 20th70s至今 領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境) 菲德勒模型、情景領(lǐng)導(dǎo)理論、不成熟-成熟理論,瑞士雀巢公司發(fā)展到 20 世紀(jì) 70 年代末和 80 年代初時，世界爆發(fā)了嚴(yán)重的危機(jī)，雀巢也受到了巨大的影響，經(jīng)常一度出現(xiàn)了停滯不前甚至滑坡的局面。這時馬歇爾出任公司總裁。他

6、敏銳地發(fā)現(xiàn)：廣大的消費(fèi)者的口味越來越世界化，據(jù)這一情況，他提出了把食品按各地不同的口味略加調(diào)整及改進(jìn)，及開發(fā)在世界各地暢銷的新型食品的設(shè)想。這個設(shè)想最終迎來了雀巢的重新的崛起。 80 年代中期，雀巢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：歐美的物質(zhì)水平發(fā)展很高，但有些有錢、有閑階級的人士情感十分空虛，小貓小狗的身上。他們對待小動物寵愛有加，呵護(hù)倍至。馬歇爾感到，如果經(jīng)營與這些動物的衣食住行、生老病死有關(guān)的行當(dāng)，肯定有厚利可圖。據(jù)這一判斷，雀巢公司開發(fā)了“寵物食品”，短短幾年時間，雀巢公司生產(chǎn)和銷售的“寵物食品”就占了 75% 的市場。 【結(jié)論】 ：雀巢公司的成功是與領(lǐng)導(dǎo)人馬歇爾的敏銳的洞察力分不開的，在當(dāng)今社會激烈

7、的競爭中，如何抓住商機(jī)成為領(lǐng)導(dǎo)人需要具備的素質(zhì)，而成功地抓住商機(jī)，就需要具有敏銳的洞察力,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論,以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為,以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用 (主管人員自由區(qū)),下屬的自主范圍 (非主管人員自由區(qū)),領(lǐng)導(dǎo)者作出決策由下屬執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬推銷決策,領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并允許提出問題,領(lǐng)導(dǎo)者提出決策設(shè)想交下屬討論修改,領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求意見后作出決策,領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定界限由團(tuán)體作出決策,領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán),領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)一體理論,領(lǐng)導(dǎo)方式存在著從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心到以下屬為中心的多種多樣的方式,這些方式是隨著領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度而變化的. 影響領(lǐng)導(dǎo)

8、方式選擇的因素有: 對領(lǐng)導(dǎo)者的個性起作用的因素； 下屬具有的可能影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的因素； 情境因素。,高體貼 ，低組織,體 貼,組 織,高,低,高,低,低體貼 ，低組織,高體貼 ，高組織,低體貼 ，低組織,四分圖理論,管理方格圖理論,1.9 9.9 1.1 9.1,1.1:貧乏型 9.1:任務(wù)型 1.9:俱樂部型 5.5:中庸型 9.9:團(tuán)隊型,對工作關(guān)心的程度,對人的關(guān)心程度,低,高,高,5.5,早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有

9、幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者? A1.1型。B5.5型。 C9.1型。D1.9型。,鋼材集團(tuán)總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別三個分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會，集團(tuán)決定讓三個分公司的科長同去參加此次會議。會議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間?；貋砗?，第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)，就主動給張、王、李打電話詢問什么時

10、間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說：我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧。第二分公司的王科長比較耐心的聽完后，思考了一下說：上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我。第三分公司的李科長表現(xiàn)的很熱情：沒問題，你現(xiàn)在來都可以。趙科長感到三個科長管理風(fēng)格相差很多，覺得他們可能從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個科長聊聊，時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。問題：（1）三個科長是同行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么

11、，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認(rèn)為哪種科長的管理風(fēng)格更可?。繛槭裁?？,答：1、張科長應(yīng)該偏向于凡事比較親力親為的(集權(quán))管理者?？评锏墓ぷ鞑还苁麓笫滦?，都喜歡抓一把。2.王科長屬于集權(quán)跟分權(quán)相結(jié)合的管理者。3.李科長屬于完全放權(quán)的管理者.二、在本案例中不能說哪個科長的管理風(fēng)格更可取。因?yàn)槿N風(fēng)格的管理風(fēng)格各有千秋，分別適合不同階段的公司。,菲德勒權(quán)變理論,有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配： 與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格； 情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制與影響。 1.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Least-preferred coworker questionnaire, LCP “最難共事者問卷”

12、 關(guān)系趨向型領(lǐng)導(dǎo) 任務(wù)趨向型領(lǐng)導(dǎo),菲德勒的LCP問卷,菲德勒權(quán)變理論,2.確定情境因素 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系 好差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 高低 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán) 強(qiáng)弱 將三種情境因素進(jìn)行組合，形成八種情境 3.領(lǐng)導(dǎo)者與情境相匹配,2、路徑目標(biāo)理論（1）,羅伯特 豪斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致?！奥窂侥繕?biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。 兩個基本原理： 領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式 領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性,2、路徑目標(biāo)理論（2）,該理論提出了四

13、種領(lǐng)導(dǎo)方式： 指導(dǎo)型 支持型 參與型 成就型 領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時應(yīng)考慮： 下屬的特性 工作的環(huán)境,路徑目標(biāo)理論,領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵下級達(dá)成組織目標(biāo)并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。 一個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)有： 領(lǐng)導(dǎo)者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改善對下屬的激勵，領(lǐng)導(dǎo)者對人們的表揚(yáng)、提拔和賞識，就可以提高下屬對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效價。 如果下屬的任務(wù)規(guī)定得不明確，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過有益的指導(dǎo)、培訓(xùn)和解釋目標(biāo)等途徑，來使任務(wù)得到明確，從而加強(qiáng)對下屬的激勵，減少工作的模棱兩可，使下屬更易于達(dá)到目標(biāo)，這樣期望值就會增大。 如果下屬的工作已經(jīng)很明確，領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該在使工作明確方面想辦法，領(lǐng)導(dǎo)者就需要

14、把更多的時間花在關(guān)心下屬的個人需要上，包括關(guān)注、表揚(yáng)和支持他們，而不是為工作操心。,環(huán)境的權(quán)變因素 1、任務(wù)結(jié)構(gòu) 2、正式權(quán)力系統(tǒng) 3、工作群體,結(jié)果 1、績效 2、滿意,下屬權(quán)變因素 1、控制點(diǎn) 2、經(jīng)驗(yàn) 3、知覺能力,領(lǐng)導(dǎo)者行為 1、命令型、2、支持型 3、參與型、4、授權(quán)型,領(lǐng)導(dǎo)歸因理論&領(lǐng)袖魅力理論,領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對其他個體進(jìn)行的歸因。把組織中絕對消極或絕對積極的工作績效歸因于領(lǐng)導(dǎo)。 下屬觀察到某些行為時，會把他們歸因?yàn)閭ト耸交蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。 例如： 夫英雄者，胸懷大志、腹有良謀，有包藏宇宙之機(jī)，吞吐天地之志也。評袁紹為色歷膽薄，好謀寡斷，干大事而惜身，見小利而忘命；劉璋雖系宗室，乃

15、守戶之犬耳，何足為英雄？孫策籍父之名，非英雄也。,領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),1.授權(quán)藝術(shù) 2.決策藝術(shù) 3.會議藝術(shù) 4.用人藝術(shù),哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效？,ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理， 當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的

16、合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。,鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每

17、張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15 美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25 的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。,查理 查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部

18、門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該讓誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己， 由此而產(chǎn)生很多問題。 查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多

19、數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。,討論題 ： 1 、你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 試分析三種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生的結(jié)果。 2 、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？道理何在？,練習(xí): 領(lǐng)導(dǎo)行為測試,1你喜歡咖啡館這一類生意嗎？ 是（ ）不是（）,8郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判斷你認(rèn)為還是星期四去比較好。你認(rèn)為不要自己做主。 是（）不是（）,7與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)離他們比較好，你認(rèn)為對嗎？ 是（）不是（）,6讓部屬工作之前，你一定把目標(biāo)及方法提示給他們。 是（）不是（）,5流行風(fēng)氣接近你的部門時，你當(dāng)然讓下屬追求。 是（）不是（）,4在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的名字。 是（