戰(zhàn)略管理(本科生版本).ppt

1、,1,企業(yè)戰(zhàn)略管理,浙江大學(xué)管理學(xué)院 教授,魏 江,博士,2,課程總體要求及說明,3,1.1 課程簡介,企業(yè)戰(zhàn)略管理是系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管 理學(xué)層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報”和 “如何獲得持續(xù)回報”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。,核心問題 企業(yè)“能做什么”、“擬做什么”、“如何做”,核心內(nèi)容 外部環(huán)境分析識別機(jī)會挑戰(zhàn) 內(nèi)部條件分析確定目標(biāo)使命 業(yè)務(wù)選擇發(fā)展培育競爭優(yōu)勢,思考范疇 總體、長遠(yuǎn)、持續(xù),4,小處著手 能認(rèn)知、體會到戰(zhàn)略與每一員工行為是融合在一 起的，戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。,1.2 課程目標(biāo),大處著眼 管理學(xué)知識系統(tǒng)整合起來考慮戰(zhàn)略問題，能把 市場營銷、人力資源

2、、生產(chǎn)運作和研究開發(fā)等 職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)分析。 結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從長遠(yuǎn)發(fā)展高度概括、 總結(jié)，提出可操作性思路； 系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力。,5,（1）能夠融會貫通管理學(xué)基本理論，系統(tǒng)思考 職能戰(zhàn)略，領(lǐng)會“資源有效配置，企業(yè)整 體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展” （2）能結(jié)合企業(yè)實際分析“企業(yè)為什么能夠獲 得回報和如何獲得回報” （3）結(jié)合三個核心問題，運用戰(zhàn)略管理理論， 分析并制定具體戰(zhàn)略思路和手段：識別機(jī) 會挑戰(zhàn)、確定目標(biāo)使命、培育競爭優(yōu)勢。 其中競爭優(yōu)勢培育關(guān)鍵在于構(gòu)筑核心能力、 實現(xiàn)競合互動、完善管理體系。 （4）認(rèn)識到戰(zhàn)略制定和實施過程中，不能讓戰(zhàn) 略成為裝飾品，而是一

3、個能夠?qū)崒嵲谠谥?導(dǎo)具體行為的思路,1.3 總體學(xué)習(xí)要求,6,1.4 具體要求,Previous background Management 明確該思路框架的假設(shè)前提.,具體要求 戰(zhàn)略管理體系前提 戰(zhàn)略管理整體框架 戰(zhàn)略管理過程分析 戰(zhàn)略管理根本任務(wù),24,2.1 戰(zhàn)略管理體系前提,25,Environment analysis(環(huán)境分析)(SWOT) Strength（內(nèi)部優(yōu)勢） Weak（內(nèi)部弱點）； Opportunity（外部機(jī)會） Threats（外部威脅） -業(yè)務(wù)環(huán)境分析,2.1 戰(zhàn)略管理體系前提:三基本假設(shè),Organizational special mission(特殊使命)

4、 -業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略,Core competency(核心能力) -競爭優(yōu)勢和互動戰(zhàn)略,26,第一部分 戰(zhàn)略管理總論,第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢源泉 競爭優(yōu)勢獲取 競爭優(yōu)勢持續(xù) 競爭合作互動,第二部分：業(yè)務(wù)選擇與發(fā)展 目標(biāo)與使命 業(yè)務(wù)選擇環(huán)境 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇,第四部分：戰(zhàn)略實施措施 戰(zhàn)略方案評選、資源組織優(yōu)化、實施過程控制,2.2 Framework of Strategic Management,27,What is the process of strategic management?,28,制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（Fred R. David,

5、 1996),認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同 采取行動：上下同欲、積極投入 確認(rèn)結(jié)果：動態(tài)調(diào)整、靈活適用,2.3 戰(zhàn)略管理過程,29,2.3 Process,30,2.3 Process Description,31,2.4 戰(zhàn)略管理根本任務(wù),根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析, 解決擬做什么, 即戰(zhàn)略的 根本任務(wù)。制定、實施和評價擬做。,業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 競爭互動戰(zhàn)略,32,Chapter 3 Vision and Mission,33,總體要求 以“為顧客/用戶創(chuàng)造獨特的價值”為根本，確立 企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)，建立具有企業(yè)自身特征 的目標(biāo)、使命表述，作為企業(yè)指導(dǎo)思想。 具體內(nèi)容 業(yè)務(wù)選擇根本

6、 價值導(dǎo)向理念 戰(zhàn)略目標(biāo)表述 企業(yè)使命表述,34,企業(yè)未來境界,業(yè)務(wù)定義范圍,企業(yè)經(jīng)營理念,戰(zhàn)略實施績效,戰(zhàn)略決策綱要,具體行動安排,戰(zhàn) 略 制 定,戰(zhàn)略 實施,Strategic Process,35,36,RELATION AMONG MISSION, GOAL. OBJECTIVE, STRATEGY, AND ACTIONS,37,3.1 業(yè)務(wù)選擇根本,討論題 1 決定企業(yè)生產(chǎn)什么的最終因素是什么? 2 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品取得競爭優(yōu)勢的根本保證是什么? 3 用戶為什么要購買你的產(chǎn)品? 4 生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩家企業(yè), 為什么1家能成功, 另一家則可能走向失敗?,38,用戶導(dǎo)向的基本理念 “用戶需

7、要什么？” “我能為用戶提供什么？” “人所欲，施于人” “人所欲，已所為”+“已所欲，施于人”,3.1 業(yè)務(wù)選擇根本:用戶導(dǎo)向理念,企業(yè)與用戶關(guān)系的界定 顧客是上帝； 顧客永遠(yuǎn)是對的； 顧客總是對的 幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂） 顧客是衣食父母； 顧客是給我們發(fā)工資的； 盡量讓顧客滿意。,39,滿足顧客價值 -隨時站在對方立場, 把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福； -盡管顧客并不總是對的，但要讓他覺得是對的； 價值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新 服務(wù)顧客：目前和潛在 留住顧客：回頭率和推薦率,3.2 用戶價值導(dǎo)向理念,40,

8、3.3 企業(yè)立身之本,41,作 用 -明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題 -協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系 -建立顧客導(dǎo)向理念,3.4 企業(yè)使命,42,3.3 Firms Mission,使命表述: 對組織最重要意圖的總體陳述。,愿景 主要意圖和追求 主要活動和期望獲取的地位 顧客、股東、員工和社會價值定位 能力和資源,43,STATEMENT -CUSTOMER（顧客） -MARKET（市場） -PRODUCT/SERVICES（產(chǎn)品/服務(wù)) -TECHNOLOGY（技術(shù)） -SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY （生存、發(fā)展和盈利） -PHILOSOPY （經(jīng)營理念） -SELF-CON

9、CEPT （自我意識） -CIS（企業(yè)形象） -CAREER（員工職業(yè)發(fā)展）,3.3 Firms Mission,44,第一條追求華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢 想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為 世界級領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入 信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永 遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 第二條員工認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財 富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事 業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 第三條技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成 果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上， 開放合作地

10、發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn) 品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 第四條精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝 聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們 企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準(zhǔn)則。,華為公司核心價值觀,45,第五條利益華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成 利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。 我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?第六條文化資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切 工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自 然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大 煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于 鞏固精神文明。我們堅

11、持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方 針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操 ，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。 第七條社會責(zé)任華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任， 為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛， 為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。,華為公司核心價值觀（續(xù)）,46,Examples Of Mission Definition,PARIOLD：不斷完善和營銷即時成像系統(tǒng)以滿足 美國和西歐較富有家庭在親情、友情、美好記憶和 幽默等方面的需要。,MCDONALDS：在潔凈友好的餐館里為世界 范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可 口的、物有所值的熱食。,Ex

12、amples: Mission definitions,47,DISCUSSION 提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？ 提高市場占有率是否企業(yè)目標(biāo)？,3.4 Goals and Objectives,WHAT IS THE FIRMS GOAL?,48,The ultimate GOAL is the profit (Finance terms). How to gain the profit? Three critical indicators: -Net profit -ROI (Return of investment) -Cash flow,哇，錢！,3.4 Goals and Object

13、ives,49,COMPONENTS GOAL STATEMENT -期望實現(xiàn)的效果-靈活性 -可衡量性（操作性）-長期和短期的一致 NATURE OF GOAL/OBJECTIVE SMART：Specific（具體性）；Measurable（可衡量性）； Attainable（可實現(xiàn)性）；Realistic（現(xiàn)實性）；Time（時間期限）,3.4 Goals and Objectives,50,每組負(fù)責(zé)人代表全組匯報，但負(fù)責(zé)人要輪換，每位成員只能作一次演講； 每小組根據(jù)以下要求對演講和討論效果評分。 演講要求： (1)演講內(nèi)容要具有系統(tǒng)性、邏輯性和條理性（問題只是提示，不能作“簡答題”）（

14、3分）; (2)演講內(nèi)容和回答問題的正確性和說服力（2分）; (3)演講者具有良好的語言表達(dá)能力和技巧（2分）; (4)有具召感力和吸引力的非語言表達(dá)技巧（1分）; (5)小組成員之間的良好配合技能（2分）。,案例分析要求,51,案例討論（一） “電影業(yè)發(fā)展前景”,電影業(yè)的使命是什么？業(yè)務(wù)是什么？ 中國電影業(yè)滑坡的根本原因是什么？ 電影業(yè)應(yīng)注重娛樂性還是藝術(shù)性？ D先生的改革思路是否可行？ 向娛樂城方向發(fā)展的潛力如何？如何面對錄象、電視的沖擊？ 你認(rèn)為電影業(yè)發(fā)展的前景如何？出路何在？,52,Chapter 4 Analysing the Environment,53,總體要求 掌握內(nèi)外環(huán)境對企

15、業(yè)戰(zhàn)略制定的作用，以及內(nèi)外 環(huán)境的交互匹配。重點在于理解環(huán)境分析思路和 內(nèi)外環(huán)境作用價值，初步了解資源觀、能力觀、 制度觀等理論背景和環(huán)境分析最新理論發(fā)展, 并 掌握運用環(huán)境分析工具SWOT分析、波特分析模 型、六力互動模型、內(nèi)部資源定位等。,具體目標(biāo) 環(huán)境戰(zhàn)略互動框架 內(nèi)部條件決定論 外部環(huán)境影響論 環(huán)境分析工具,54,4.1 環(huán)境-戰(zhàn)略互動框架,55,4.1 環(huán)境-戰(zhàn)略互動框架,市場:進(jìn)入障礙、行業(yè) 集中、產(chǎn)品差異,資源:有形資產(chǎn),亞文化:知識、信念、形象,龐文化:信譽(yù)、認(rèn)知、成敗,行 業(yè) 范 圍 響 應(yīng),企 業(yè) 戰(zhàn) 略 構(gòu) 思,資源分配,成敗界定,資源分配,資源分配,56,機(jī)遇總是垂青有

16、準(zhǔn)備的人！ 優(yōu)勢和劣勢的相對性和可轉(zhuǎn)化性 機(jī)遇與威脅的相對性和可轉(zhuǎn)化性 內(nèi)因是根本；外因是條件,4.2 內(nèi)部條件決定論,57,Internal analysis: Influences on organizational purposes,Organizational purpose Mission Objectives,58,4.3 外部環(huán)境影響論,59,Steps in outside environmental analysis,60,Approaches to making sense of the environment,61,A PEST analysis of environme

17、ntal influences,What environmental factors are affecting the organization? Which of these are the most important at present time? In next year?,Political/legal Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment law Government stability Sociocultu

18、ral factors Population demographics Income distribution Social mobility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of education,Economic factors Business cycles GDP trends Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and cost Techno

19、logical Government spending on research Government and industry focus on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence,62,進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、資本需求、 轉(zhuǎn)移成本、促銷渠道、政府政策 退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系、情感 障礙、政府和社會制約,行業(yè)環(huán)境分析與選擇,63,Divers of globalization,Global Strategy,64

20、,4.4 環(huán)境分析常用工具,65,內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOT,Procedures Identifying the key changes in the organizations environment (no more than 7-8 points) Identifying the key variables in terms of the resource profile and competences of the organization (8 ps) Illustrating the analysis by keeping to quite specific points, ra

21、ther than overgenerising analysis Providing some useful strategic foresights,66,Strengths 天津三星38CPT); 戰(zhàn)略聯(lián)盟 發(fā)展PDP技術(shù)，厚度8cm, Korea成本8萬元。,背景介紹,150,案例分析參考思路,151,Chapter 10 Optimizing Resources and Organization,152,總體要求 企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施，受企業(yè)資源、組織、制度和企業(yè) 文化等要素制約。在資源有限性前提下，要保證戰(zhàn)略的 實現(xiàn)，需要資源和組織優(yōu)化，以及各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。 本章重點掌握如何根據(jù)戰(zhàn)

22、略的需要來優(yōu)化資源配置、變 革學(xué)習(xí)導(dǎo)向組織、創(chuàng)造支持性企業(yè)文化、實現(xiàn)總體戰(zhàn)略 和職能戰(zhàn)略的有效整合。,具體目標(biāo) 戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置 學(xué)習(xí)導(dǎo)向組織變革 制度文化環(huán)境優(yōu)化,153,10.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置,154,關(guān)鍵戰(zhàn)略（資源）要素識別,155,知識型人才的稀缺性：失業(yè)后備軍的消亡 知識型人才的獨特性：難以替代性 組織活動的整合性：構(gòu)成任務(wù)的特殊活動要有獨特的個體承擔(dān)，每個個體成為組織生命體的一部分，知識型個體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克” 人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變,人力資源：戰(zhàn)略資源核心,156,人力資源配置,目標(biāo)：構(gòu)筑學(xué)習(xí)實踐能力為核心的動態(tài)競爭力 組織：落實

23、人是戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源管理體系 環(huán)境：制度文化建設(shè)，培育團(tuán)隊精神 根本：創(chuàng)造令人愉悅的人生過程體驗 關(guān)鍵：轉(zhuǎn)變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則：用人所長，容人所短; 海納百川，有容乃大,“以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績”,157,承認(rèn)人的需要，滿足之； 尊重人的個性，容納之； 重視人的價值，實現(xiàn)之； 開發(fā)人的潛能，利用之； 統(tǒng)一人的思想，引導(dǎo)之； 把握人的行為，規(guī)范之； 鼓勵人的創(chuàng)造，獎勵之； 構(gòu)造人的環(huán)境，提高之。,人力資源開發(fā),158,目標(biāo)：培育以知識為第一生產(chǎn)要素的動態(tài)競爭能力 前提：運用識別準(zhǔn)則，界定組織特有資源 路徑：個體知識配置和組織知識配置 發(fā)揮人的作用；實現(xiàn)穩(wěn)定和動態(tài)間平衡； 構(gòu)筑學(xué)

24、習(xí)型組織；創(chuàng)造獨特知識聯(lián)結(jié)模式 管理：知識管理環(huán)、知識平臺、軟硬支撐系統(tǒng) 顯性知識和隱性知識互動 內(nèi)化核心知識，外化非核心知識 開發(fā)：對構(gòu)成戰(zhàn)略資產(chǎn)的知識要戰(zhàn)略性投入,知識資源配置,159,知人者慧, 自知者明 沒有無用的士兵，只有無用的將軍 圖難于其易，為大于其細(xì)；天下難事必作于易， 天下大事必作于細(xì)；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經(jīng)，63章）,10.2 學(xué)習(xí)導(dǎo)向組織變革,160,三要素 信息溝通（IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革） 權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來源的演變） 產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿意”要求）,學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu),三標(biāo)準(zhǔn) 有利于信息溝通順暢、對稱、快速 有利于權(quán)力關(guān)系簡單、合理、清晰 有利于

25、產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價值導(dǎo)向,161,The Evolution of Organization,Primal Phase: The Pioneer Organization -characterized by excellence and winning Rational Phase: The Differentiated Organization -characterized by order, structure, systematic specialization, shake-up, improvement communication and/or self development De

26、velopmental Phase: The Integrated Organization -typically TQM (by Deming), characterized by unity, systematic meaning, purpose, ethics, cooperating, morality, ecology.,162,發(fā)展動態(tài)性：企業(yè)生命周期理論 目的導(dǎo)向性：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務(wù) 組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性：組織變革與環(huán)境相適應(yīng) 組織創(chuàng)新的相對穩(wěn)定性：頻繁組織變動對組織資本 的破壞性 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：核心主業(yè)與重要職能部門 采取集權(quán)，非核心業(yè)

27、務(wù)采 取分權(quán)，以利接近市場， 便于搞活（如SBU）,組織變革趨勢,163,學(xué)習(xí)型組織特性 扁平化、柔性、個體能動性、知識和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習(xí) 以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異 以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造 以機(jī)制制度為保證；開放系統(tǒng) 以知識共享為核心；互動促進(jìn) 以生命價值為理念：兩個轉(zhuǎn)變,團(tuán)隊建設(shè)：學(xué)習(xí)型組織,164,Definition: A learning company is an organization that facilitates the learning of all its members and continuously transf

28、orm itself. Learning Organization Vs. Learning Company Organization: mechanical sort of word, somewhat abstract and lifeless Company:one of the oldest words for a group of people engaged in a joint enterprise, collective endeavor and not to identify to a particular legal form or ownership pattern,Th

29、e Learning Company,165,Who are our companions? Employees, owners, customers, suppliers, neighbors, the environment and even competitors Action in the Learning Company, two purposes: -To resolve the immediate problem -To learn from that process How do companies come to be the way they are? Three pers

30、pectives: - Ideas: companies are a product of the visions and images that their founders sought to create, and succeeding generations try to recreate. - Life stage: companies need to be of a form and behavior appropriate to its age or stage. - Era: companies are shaped by, and fit in with, the econo

31、mic and cultural context.,The Idea of the Learning Company,166,10.3 制度文化環(huán)境優(yōu)化,廣義制度觀 組織的文化、產(chǎn)品、觀念等要與習(xí)俗、傳 統(tǒng)、社會責(zé)任相吻合 狹義制度觀 制度為戰(zhàn)略目標(biāo)-方向服務(wù) 制度不在控制人, 而在控制企業(yè)發(fā)展 制度在于引導(dǎo)人的行為, 激發(fā)人的潛能, 實現(xiàn)自我管理,制度環(huán)境優(yōu)化,167,組織愿景理念 以價值創(chuàng)造為中心：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng) 造價值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變：把工作作為達(dá)到目的的手 段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值； 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變：把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出 轉(zhuǎn)換的機(jī)

32、器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。,企業(yè)文化建設(shè)和優(yōu)化,以人為本理念 為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成“樂生”； 員工和企業(yè)關(guān)系的正確認(rèn)知。,168,概念一：是一特定群體，在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式 (Shein, 1990)。 概念二：是一套常被認(rèn)為理所當(dāng)然的價值觀: 員工了解何種行為可以接受，何種不能接受。 概念三：為全體成員所接受與共享的固有價值、思維方式、行為習(xí)慣、心理期望與信念體系，它體現(xiàn)在企業(yè)的所有行為規(guī)范中。,企業(yè)文化概念,169,權(quán)力文化(Power culture): 一小部分高級經(jīng)理以命令方式行使絕大部分

33、權(quán)力?；镜男拍钍菑?qiáng)硬的立場有利于組織利益； 角色文化(Role culture)：關(guān)注官僚式程序，如條文、規(guī)定和明確界定的角色，其信念是角色文化有利于系統(tǒng)穩(wěn)定； 支持性文化(Support Culture)：對尋求統(tǒng)一，共享價值的人們提供群體或相互的支持； 成就性文化(Achievement culture)：鼓勵自我表現(xiàn)和追求獨立，其目標(biāo)是成功和成就。,企業(yè)文化類型,170,結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）； 以人為本：做事先做人（中心）； 一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）； 系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）； 小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）； 不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）；,企業(yè)文化建設(shè),171,海爾

34、文化的核心是什么？ 海爾兼并過程中的文化注入和管理、激 勵等關(guān)系如何？ 海爾兼并能成功的最關(guān)鍵原因是什么？ 分析采取兼并擴(kuò)張發(fā)展企業(yè)的條件； 企業(yè)以文化注入的方式進(jìn)行企業(yè)購并、 改造成功的條件又是什么？,案例(4): 海爾案例,172,理念文化/精神文化：靈魂 制度文化：管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)） 物質(zhì)文化：考核激勵制度是潤滑油 行為文化：企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng).,企業(yè)文化管理系統(tǒng),173,Chapter 10 Evaluating Strategic Alternatives,174,總體要求

35、戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略思路的制定, 也包括戰(zhàn)略實 施方案的制定?；谇懊鎽?zhàn)略思路, 本章側(cè)重具體 戰(zhàn)略實施過程中的方案選擇注意的問題。,具體目標(biāo) 戰(zhàn)略方案評價框架 戰(zhàn)略決策基本準(zhǔn)則 戰(zhàn)略決策影響因素 戰(zhàn)略抉擇陷阱回避,175,11.1 A Framework for the Evaluation and Selection of Strategies,176,11.2 戰(zhàn)略決策基本準(zhǔn)則,基本行為 合情、合理、合法 公平、公正、公開 具體準(zhǔn)則 環(huán)境適應(yīng)、實力可行、使命認(rèn)同,177,11.3 戰(zhàn)略決策影響因素,戰(zhàn)略決策者對風(fēng)險的態(tài)度 源自組織外部環(huán)境的壓力 企業(yè)文化和價值觀的作用 戰(zhàn)略決策者個人欲望需要 組織內(nèi)外部政治關(guān)系制約 戰(zhàn)略決策者個人認(rèn)知水平,178,11.4 戰(zhàn)略抉擇陷阱回避,只說不干言而行，行必果 盲目蠻干思而謀，謀則斷 創(chuàng)新不力或創(chuàng)新，或死亡 心態(tài)消極事業(yè)心，平常心 缺乏支持人心齊，泰山移,179,Chapter 12 Controling Strategic Proce