31第三章供應鏈合作伙伴關系的管理.ppt

1、授課教師: 郭武斌,供應鏈管理,Supply Chain Management,上節(jié)課內容回顧,供應鏈合作伙伴關系的管理 質量功能開發(fā)QFD 委托-代理理論 合作伙伴的選擇方法,轎車質量屋,QFD的基本工具：“質量屋”,圓珠筆質量屋,四個階段的質量功能展開圖,實現(xiàn)用戶質量要求工程質量要求零件特性質量要求工藝操作質量要求的牽引,背景：委托-代理理論,委托代理理論是過去30多年里契約理論最重要的發(fā)展之一 20世紀6、70年代深入研究企業(yè)內部信息不對稱和激勵問題發(fā)展起來的 委托代理理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，委托人如何設計最優(yōu)契約激勵代理人,委托-代理理論,委托代理關系起源

2、于“專業(yè)化”隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和大規(guī)模生產(chǎn)的出現(xiàn)，分工進一步細化，權利的所有者由于知識、能力或精力的原因不能行使所有的權利，出現(xiàn)具有專業(yè)知識的代理人，有精力、有能力代理行使好被委托的權利 當存在“專業(yè)化”時就可能出現(xiàn)一種關系，在這種關系中，代理人由于擁有非對稱的信息優(yōu)勢，而代表委托人行動 擁有信息的一方稱為代理方（Agent），缺乏信息的一方稱為委托方（Principal）,背景：委托-代理理論,從經(jīng)濟的角度出發(fā)，凡是市場參與雙方所掌握的信息不對稱，這種經(jīng)濟關系就可以被認為是委托-代理關系 世界上普遍存在委托代理關系（經(jīng)濟領域、社會領域） 委托-代理關系例子：股東與董事會、董事會與職業(yè)經(jīng)理人、公

3、民與政府、國王與宰相,背景：委托-代理理論,委托人與代理人的效用函數(shù)：委托人追求的是自己的財富更大，而代理人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化 隱含存在的風險由于委托人無法準確觀測到代理人的行為，如果沒有有效的制度安排 ，代理人就會選擇最大化自己效用水平的行動，而不顧及委托人的利益是否會因此遭到損害,背景：委托-代理理論,對策：委托代理機制設計在非對稱信息條件下，委托人只能通過合理設計機制誘使代理人顯示其私人信息，從而達到雙方的利益協(xié)調,委托-代理關系中，信息不對稱引發(fā)的兩類問題： 事前信息不對稱逆向選擇問題 事后信息不對稱道德風險問題,背景：委托-代理理論,一、供應鏈企業(yè)間的委

4、托-代理關系,供應商 VS 采購商：誰占有商品信息優(yōu)勢？ 哪些相關信息？ 供應鏈上的企業(yè)間存在委托-代理關系,原料成本,產(chǎn)品質量,生產(chǎn)能力,二、供應鏈委托-代理理論模型,信息不對稱引起委托-代理問題，供應鏈企業(yè)間由于信息不對稱也存在著委托代理問題。,1、供應鏈企業(yè)間存在著委托-代理問題 （1）逆向選擇問題： 在供應鏈上，契約關系建立之前逆向選擇問題就出現(xiàn)了，即事前的信息不對稱產(chǎn)生的問題。 在供應鏈上，制造商為委托方，供應商為代理方 委托方不了解代理方的流動資金、市場份額、信譽高低、生產(chǎn)能力等，在過分強調價格的磋商中，往往選中報價較低的代理方，而將一些整體水平較好的代理方排除在外,1、供應鏈企業(yè)

5、間存在著委托-代理問題 （2）道德風險問題：由于事后的信息和行為不對稱而產(chǎn)生的問題（尤其在供應鏈構建之初 或外部環(huán)境發(fā)生重大變化時易出現(xiàn)） 一般分為：隱藏行動的道德風險隱藏信息的道德風險,、供應鏈企業(yè)間委托代理關系的特征,供應鏈的企業(yè)間是一種“合作-競爭”的關系。 供應鏈企業(yè)的基礎和目標是合作，但是它們由于利益主體的不同也存在競爭（制度的設計以實現(xiàn)利益共享和風險分擔很重要）。 供應鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)模型。 供應鏈企業(yè)之間的合作是長期的、多階段的（制度和及激勵機制建立很重要）。 供應鏈企業(yè)間的委托代理是多任務委托代理。 供應鏈企業(yè)間的供應商不僅僅是提供價格低廉的產(chǎn)品，而且還要在技

6、術創(chuàng)新、質量改進、縮短產(chǎn)品提前期、提供服務等方面做出響應（合理的評價和報酬標準很重要）。 供應鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風險問題并存。 對供應商的選擇存在逆向選擇問題，同時供應商與采購商簽訂合同后可能由于供應商的信息或行動問題而產(chǎn)生道德風險問題（信息共享和激勵機制很重要）。,三、供應鏈企業(yè)委托代理問題對策,信息不對稱引起供應鏈企業(yè)間的委托代理問題，在合作的前提下，對供應商制造商的關系進行管理并進行制度設計和優(yōu)化，提出解決委托代理問題的對策。 、供應鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風險問題 逆向選擇通過信息共享來解決 道德風險通過增加機會成本、額外服務補償、增加轉換成本、建立長期而持久的評價指標

7、體系并提供優(yōu)惠措施等激勵機制來解決 、不確定性和供應鏈企業(yè)的風險分擔 需求的不確定性和供應的不確定性，需要分擔風險建立信息共享機制和柔性合同約束,第三節(jié) 供應鏈合作關系的建立與形成,一、建立供應鏈合作關系的步驟,供應鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須認真選擇供應商，以確保真正實現(xiàn)供應鏈合作關系的利益。,1建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析,2確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴,3正式建立合作關系,4實施和加強戰(zhàn)略合作關系,二、建立供應鏈合作關系的制約因素,良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互

8、信任的關系高層態(tài)度,二、建立供應鏈合作關系的影響因素,在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙企業(yè)戰(zhàn)略和文化,在供應商評價和選擇階段， 總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。 必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性合作伙伴的能力和兼容性,到了供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相

9、互之間需要緊密合作，加強信息共享，互進行技術交流和提供設計支持 在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要,第四節(jié) 選擇合適的供應鏈合作伙伴,合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應商的數(shù)量，相互的連接變得更專有，并且會在全球市場范圍內尋求最杰出的合作伙伴。 而合作伙伴在交貨、產(chǎn)品質量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否，因此，建立一定的標準、利用一定方法、選擇需要的合作伙伴尤為重要。,合作伙伴分類矩陣,低,高,高,一、供應鏈管理環(huán)境

10、下合作伙伴的類型,在實際運作中，應根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。,二、選擇合作伙伴考慮的主要因素,沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價,供應鏈管理環(huán)境下的合作伙伴選擇是個廣泛的選題，其中人們研究和關注最多的的是供應商的選擇問題。由于供應商的特殊地位，對供應商的選擇問題也就成了今天所有企業(yè)不能忽視的戰(zhàn)略性決策，雖然對供應商的選擇不是合作伙伴選擇的全部，但是它具有很重要的代表性,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(二) 綜合評價指標體系的設置原則,1、系統(tǒng)全面性原則,評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。,2、

11、簡明科學性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。,(二) 綜合評價指標體系的設置原則,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比。,(二)

12、 綜合評價指標體系的設置原則,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。,(二) 綜合評價指標體系的設置原則,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(三) 綜合評價指標體系結構,三、合作伙伴的選擇方法,直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。,1.直觀判斷法,2.招標法,3.協(xié)商選擇法,4.采購成本比較法,5.A

13、BC成本法,6.層次分析法,7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法,常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,三、合作伙伴選擇方法,當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。,招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。,三、合作伙伴選擇方法,由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和

14、售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。,三、合作伙伴選擇方法,對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,三、合作伙伴選擇方法,基于活動的成本（Activity Based Costing Approach ）分析法， 簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法

15、，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。,傳統(tǒng)成本核算法的問題,正確的成本信息是企業(yè)制定決策的重要依據(jù) 但在實際工作中，大多數(shù)公司都是根據(jù)扭曲的成本信息進行訂價、產(chǎn)品組合和選擇工藝技術等重大決策 更為糟糕的是，幾乎沒有別的信息能使管理當局意識到產(chǎn)品成本的嚴重失真，只有在獲利能力與競爭實力下降之后，公司才發(fā)現(xiàn)出了問題,基于活動的成本分析法,在物流管理發(fā)達的美、日等國，一種基于作業(yè)活動的成本核算分析法活動成本法 ( A c t i v i t y B a s e

16、d Co s t i n g) 被認為是掌握企業(yè)物流成本真實構成并將成本數(shù)據(jù)應用于管理中的最有效的方法，得到了越來越廣泛的應用,基于活動的成本分析法,基于活動的成本分析法（Activity Based Costing Approach ） ，簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析 首先將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等,基于活動的成本分析法案例,基于活動的成本分析法案例,“ 挑選”作業(yè)活動的進一步細分,假設每箱包含20個商品 “ 挑選”作業(yè)活動又可以被分為“ 整箱挑選” ， “ 散貨挑選” 每個散貨挑選的

17、單位成本為 1 元； 每箱商品挑選的單位成本為1.5 元； 移動的單位成本為5元,基于活動的成本分析法案例,基于活動的成本分析法案例,基于活動的成本分析法案例,基于活動的成本分析法案例,由此可見，盡管三個客戶帶來的銷售額相同，但由于訂貨內容不一樣，物流成本有著明顯的， 甚至數(shù)倍的差異。 顯然， 這種差異在傳統(tǒng)成本核算中是無法了解的，運用作業(yè)活動成本法，可以明確每一種服務的成本，也就便于企業(yè)控制、選擇 對于Z客戶成本是最高的。改善的方法需要與供應商進行溝通，提供 1 0個一箱的小包裝，也許會在不增加太多成本的基礎上提高客戶的滿意度； 或者， 干脆提高向Z 客戶的收費，進行服務水平和成本的平衡,基

18、于活動的成本分析法（Activity Based Costing Approach ）,ABC成本法的基本原理,產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生 作業(yè)成本法突破了產(chǎn)品這個界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次 它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本池”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品,采用活動成本法進行物流成本核算的好處,采用活動成本法進行物流成本的核算，以實際物流作業(yè)程序中的配貨、檢驗、開收據(jù)、包裝等各項作業(yè)活動作為基本單位收集成本，并把作業(yè)活動的成本按作業(yè)活動動因分配于各項物流作業(yè)中。匯集各項物流作業(yè)的成本，就能很容易地計算出物流成本，而不需要在大量的會計賬目中搜尋物流活動產(chǎn)生的費

19、用。 同時，不同的物流作業(yè)活動產(chǎn)生于不同的物流服務需求，將不同的物流服務產(chǎn)生的全部作業(yè)活動費用之和匯總即可充分了解不同物流服務，不同物流模式下物流成本的大小，從而為管理層的決策提供科學的依據(jù)。,采用活動成本法進行物流成本核算的好處,而且，作業(yè)活動成本法可以較好的解決物流成本上升的責任問題，明確物流成本產(chǎn)生的原因，從而有利于解決物流成本分散 以及成本費用之間的效益背反問題，提高物流作業(yè)的效率，實現(xiàn)物流成本的降低與服務水平的提高。,(AHP-Analytic Hierarchy Process)該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法

20、確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。,三、合作伙伴選擇方法,目標層,O(選擇旅游地),準則層,方案層,例. 選擇旅游地,如何在3個目的地中按照景色、費用、居住條件等因素選擇.,設要比較各準則C1,C2, , Cn對目標O的重要性,要由A確定C1, , Cn對O的權向量,選擇旅游地,記第2層（準則）對第1層（目標）

21、的權向量為,同樣求第3層(方案)對第2層每一元素(準則)的權向量,方案層對C1(景色)的成對比較陣,方案層對C2(費用)的成對比較陣,最大特征根 1 =3.005 2 =3.002 5 =3.0,權向量 w1(3) w2(3) w5(3) =(0.595，0.277，0.129) =(0.082，0.236，0.682) =(0.166，0.166，0.668),選擇旅游地,第3層對第2層的計算結果,w(2),0.263,0.595,0.277,0.129,3.005,0.003,0.001,0,0.005,0,3.002,0.682,0.236,0.082,0.475,3,0.142,0.4

22、29,0.429,0.055,3.009,0.175,0.193,0.633,0.090,3,0.668,0.166,0.166,0.110,組合權向量,RI=0.58 (n=3), CIk 均可通過一致性檢驗,方案P1對目標的組合權重為0.5950.263+ =0.300,方案層對目標的組合權向量為 (0.300, 0.246, 0.456)T,人工神經(jīng)網(wǎng)絡（Artificial Neural Network，簡稱ANN）是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學科， ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態(tài)處理等特征。,將ANN應用于供應鏈

23、管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。,三、合作伙伴選擇方法,大腦：神經(jīng)元組成的網(wǎng)絡,人腦神經(jīng)網(wǎng)絡學習原理,問題：如何用計算機來模擬這一學習過程？,定義： 1 2 3 j n v1 1 x11 x12 x13 x1j x1n v2 2 x21 x22 x23 x2j x2n . . . . .

24、. . vi . . . . . Xij . . . . . . . . vm m xm1 xm2 xm3 xmj xmn y11 y12 y13 y1j y1n 1 u1 y21 y22 y23 y2j y2n 2 u2 . . . . . . . . . . . yrj . . ur . . . . . . . ys1 ys2 ys3 ysj ysn s us,m種輸入,n個 決策單元（DMU）,s種輸出,DEA基本原理和模型,權系數(shù),權系數(shù),各字母定義如下：,xij- 第j個決策單元對第i種類型輸入的投入總量.xij0 yrj- 第j個決策單元對第r種類型輸出的產(chǎn)出總量.yrj0 vi

25、- 對第i種類型輸入的一種度量，權系數(shù) ur - 對第r種類型輸出的一種度量，權系數(shù) i -1,2,m r -1,2,s j -1,2,n,對于每一個決策單元DMUj都有相應的效率評價指數(shù)：,我們總可以適當?shù)娜嘞禂?shù)v和u，使得 hj1, j=1,，n,對第j0個決策單元進行效率評價，一般說來，hj0越大表明DUMj0能夠用相對較少的輸入而取得相對較多的輸出。 這樣我們如果對DUMj0進行評價，看DUMj0在這n個DMU中相對來說是不是最優(yōu)的，我們可以考察當盡可能的變化權重時， hj0的最大值究竟是多少。,如以第j0個決策單元的效率指數(shù)為目標，以所有決策單元的效率指數(shù)為約束，就構造了如下的CC

26、R（C2R）模型：,上述規(guī)劃模型是一個分式規(guī)劃，使用CharnesCooper變化，令： 可變成如下的線性規(guī)劃模型P：,（P）,規(guī)劃P的對偶規(guī)劃為規(guī)劃D/：,（D/）,為了討論和計算應用方便，進一步引入松弛變量s和剩余變量s，將上面的不等式約束變?yōu)榈仁郊s束，可變成：,（D）,將上述規(guī)劃（D）直接定義為規(guī)劃（P）的對偶規(guī)劃,DEA有效性的定義： 我們能夠用CCR模型判定是否同時技術有效和規(guī)模有效： （1）*1，且s*0，s*-0。則決策單元j0為DEA有效，決策單元的經(jīng)濟活動同時為技術有效和規(guī)模有效 （2）*1，但至少某個輸入或者輸出大于0，則決策單元j0為弱DEA有效，決策單元的經(jīng)濟活動不是同

27、時為技術效率最佳和規(guī)模最佳 （3） *1，決策單元j0不是DEA有效，經(jīng)濟活動既不是技術效率最佳，也不是規(guī)模最佳,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,案例：如何成為沃爾瑪?shù)墓?沃爾瑪2003年直接或間接從中國采購商品150億美元，2004年達到180億美元 沃爾瑪在全球有5160家商場，在大陸20多個城市開設了342家商場 因此，沒有供應商能夠拒絕沃爾瑪合同的誘惑，但如何才能成為沃爾瑪?shù)墓棠兀?一、沃爾瑪跟誰打交道？,制造商與貿(mào)易商 從沃爾瑪?shù)囊回烇L格來看，他更愿意直接與制造商打交道，因為貿(mào)易商本身有利潤的要求，這必然導致采購成本增加，從而違背其向消費者提供最低價格商品的宗旨 但是，在中

28、國目前物流業(yè)不發(fā)達、沃爾瑪在中國的發(fā)展受到一定限制的情況下，沃爾瑪同樣會對中國貿(mào)易商們伸出橄欖枝,貿(mào)易商與沃爾瑪合作的前提條件,貿(mào)易公司要把自身價值加到產(chǎn)品上面，而不是將其成本加在產(chǎn)品上面 簡單的做貿(mào)易差價是行不通的，貿(mào)易商們需要的是提供增值服務,沃爾瑪對于供應商的要求,對于制造商，更多地是需要權衡自己的實力 沃爾瑪對于供應商的要求近乎苛刻，這已不僅僅是質量上的問題了。 沃爾瑪對供應商的考察非常全面：企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈？等等。這些因素可能成為沃爾瑪拒絕采購的理由，有些顯然已經(jīng)是超出了目前國內普通小企業(yè)能夠承受的限度了 事實上

29、，到目前為止，沃爾瑪在中國的采購，仍然絕大部分放在港資企業(yè)與合資企業(yè)上 因此，如果企業(yè)實在太小，管理能力不夠，就不應該再去湊熱鬧，浪費時間與精力,政府擔保行不行？,除此之外，一個特殊的群體出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)牟少彆希@就是地方政府工作人員，他們希望用政府的信譽為自己轄內的企業(yè)取得訂單。 這種做法對沃爾瑪根本行不通。沃爾瑪認為，政府部門的出現(xiàn)只會使采購效率低，甚至信息失真，一般不會與之打交道。,二、沃爾瑪需要什么樣的商品,沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供“一站式購物”：面包熟食、新鮮果蔬、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質優(yōu)價廉的大眾商品 還有一種情況是沃爾瑪最為青睞的，那就是專門為沃爾瑪爾生產(chǎn)的商品，包括商品用供應商自己的品牌名，但只在沃爾瑪銷售和貼沃爾瑪?shù)呐谱印?目前，沃爾瑪?shù)陜鹊淖杂衅放普嫉娇偵唐返?0%25%。,沃爾瑪對于商品的檢驗標準,供應商的產(chǎn)品拿來以后 會不會提高沃爾瑪?shù)馁|量 會不會使沃爾瑪?shù)膬r格得以改善 會不會增加沃爾瑪?shù)膬r值 會不會豐富沃爾瑪?shù)姆N類 另外，怎么包裝產(chǎn)品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。,三、沃爾瑪采購手法和要求,對于中國企業(yè)而言，希望成為沃爾瑪?shù)墓蹋紫染鸵饤墖鴥壬虡I(yè)環(huán)境下與零售商的工作人員“搞合作”