第八章綜合生產(chǎn)計劃.ppt

1、第 八 章,年 度 生 產(chǎn) 計 劃,內容：,計劃管理的一般概念 綜合計劃策略 MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 收入管理,主要問題：,計劃的層次與指標體系 制定計劃的一般步驟和滾動式計劃方法 生產(chǎn)能力的表示 MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定方法 MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定方法,第一節(jié) 計劃管理的一般概念,計劃是管理的首要職能 計劃的作用 計劃是組織的前提 計劃是指揮的依據(jù) 計劃是協(xié)調的工具 計劃是控制的標準 計劃管理是一個過程 （PDCA） 編制計劃（Plan） 執(zhí)行計劃 （Do） 檢查計劃完成情況 （Check） 擬訂改進措施（Act）,Plan,Do,Check,A

2、ct,一、企業(yè)計劃的層次和職能計劃之間的關系,(一)計劃的層次,產(chǎn)品發(fā)展方向、生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃、技術發(fā)展水平、新設備制造,現(xiàn)有資源條件下確定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、產(chǎn)值和利潤,生產(chǎn)進度控制、人員班次安排、質量控制,不同層次計劃的特點,從上表中可以看出，從戰(zhàn)略層到作業(yè)層，計劃期越來越短，計劃的時間單位越來越細，覆蓋空間越來越小，計劃內容越來越詳細，計劃中的不確定性越來越小。,(二)企業(yè)各種計劃之間的關系,二、生產(chǎn)計劃的層次與計劃指標體系,（一）生產(chǎn)計劃的層次,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)作業(yè)計劃,企業(yè)年度生產(chǎn)計劃,產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃,零件生產(chǎn)進度計劃,工序生產(chǎn)進度計劃,(一)生產(chǎn)計劃層次,生產(chǎn)計劃包括綜合生產(chǎn)計劃(Aggr

3、egate Planning)、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃(Master Production Schedule, MPS)和生產(chǎn)作業(yè)計劃(Production Schedule)，前者以假定產(chǎn)品為計劃對象，后兩者以具體產(chǎn)品和工礦配件為計劃對象。 生產(chǎn)計劃是戰(zhàn)術性計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行計劃，是指揮企業(yè)內部生產(chǎn)活動的計劃。 大型加工裝配式企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃包括： 廠級生產(chǎn)計劃產(chǎn)品級生產(chǎn)計劃 車間級生產(chǎn)計劃零件級生產(chǎn)計劃 班組級生產(chǎn)計劃工序級生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)計劃層次 (續(xù)),生產(chǎn)計劃的層次及特征,（二）生產(chǎn)計劃指標體系,1.品種指標,2.產(chǎn)量指標,3.質量指標,4.產(chǎn)值指標,5.出產(chǎn)期,方向,規(guī)模,水平

4、,貢獻,商品產(chǎn)值,總產(chǎn)值,凈產(chǎn)值,信譽,三、制定計劃的一般步驟及滾動式計劃方法,（一）制定計劃的一般步驟,滾動計劃的編制方法,滾動計劃方法的優(yōu)點： 使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證 提高了計劃的連續(xù)性,執(zhí)行計劃,預計計劃,滾動期,滾動計劃的編制方法,一項計劃的計劃期一般分為三個時區(qū)，即執(zhí)行期、準備期和展望期，并且讓滾動期的長度等于執(zhí)行期,當前最近的計劃時區(qū)是執(zhí)行計劃時區(qū)，與執(zhí)行計劃時區(qū)相銜接的是準備計劃時區(qū)，最遠的是展望計劃時區(qū),計劃時區(qū)愈近，計劃內容愈具體細致、時段應分得愈細（近的細，遠的粗）。,準備期與展望期的時界是計劃被確認的時刻,進入準備時區(qū)的計劃不要輕易修改，以免打破已協(xié)調好的各方面

5、的平衡。 執(zhí)行期的計劃一般是不允許修改的。,四、生產(chǎn)能力,定義 生產(chǎn)能力指企業(yè)的設施，在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。 意義 生產(chǎn)運營能力的測定與分析是測定生產(chǎn)計劃的基本依據(jù)之一； 生產(chǎn)運營能力的利用程度及效率的發(fā)揮是評價生產(chǎn)計劃工作效率的主要標準之一，它決定著企業(yè)未來的經(jīng)營成效。,生產(chǎn)能力的種類,設計能力,查定能力,現(xiàn)實能力,建廠或擴建后應該達到的最大年產(chǎn)量,原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的生產(chǎn)能力,計劃年度實際可達到的生產(chǎn)能力,國外將生產(chǎn)能力分成固定能力(Fixed capacity)和可調整能力(Adjustable ca

6、pacity)兩種，前者指固定資產(chǎn)所表示的能力，是生產(chǎn)能力的上限；后者是指以勞動力數(shù)量和每天工作時間和班次所表示的能力。,生產(chǎn)能力的影響因素,生產(chǎn)中的固定資產(chǎn)的數(shù)量 指企業(yè)在查定時期內所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機器設備。 固定資產(chǎn)的工作時間 指機器設備的全部有效工作時間內的全部利用時間。 制度工作時間 （全部日歷日數(shù)節(jié)假日數(shù)）每日制度工作小時數(shù) 有效工作時間 全年工作天數(shù)每天工作小時數(shù)（1-設備停修率） 固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率 產(chǎn)量定額 臺時定額,生產(chǎn)能力的表示,大部分情況下，生產(chǎn)能力都可以用企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務所需設施來表示,生產(chǎn)能力的表示 (續(xù)),對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力用出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量

7、表示。 對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)出來的生產(chǎn)能力不一樣。 大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力； 對于成批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力； 對于多品種生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。,流程式生產(chǎn),加工裝配式生產(chǎn),產(chǎn)品組合,大量生產(chǎn),具體產(chǎn)品數(shù)（量）,大批生產(chǎn),代表產(chǎn)品,多品種、中小批量生產(chǎn),假定產(chǎn)品,（一）代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品,1.代表產(chǎn)品,結構與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品,選擇代表產(chǎn)品的條件：,（1）代表企業(yè)產(chǎn)品的專業(yè)方向； （2）產(chǎn)產(chǎn)品的結構、工藝具有代表性； （3）產(chǎn)品產(chǎn)量較大。,在計算生產(chǎn)能力時，非代表產(chǎn)品

8、應化為代表產(chǎn)品進行計量，通過換算系數(shù)進行換算,Ki換算系數(shù) ti單位代表產(chǎn)品的工時定額（工時臺） td非代表產(chǎn)品i的工時定額（工時臺）,2.假定產(chǎn)品,在多品種生產(chǎn)企業(yè)里，產(chǎn)品的結構、工藝、勞動量差別很大，難以確定代表產(chǎn)品，這時可采用假定產(chǎn)品作為計算單位,假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構成的一種實際上不存在的產(chǎn)品,在計算生產(chǎn)能力時，各產(chǎn)品計劃產(chǎn)量應化為假定產(chǎn)品產(chǎn)量,假定產(chǎn)品的臺時定額：,例 代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計算,（二）設備生產(chǎn)能力的計算,設備的生產(chǎn)能力能夠比較準確地反映出企業(yè)生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大能力,計算設備的生產(chǎn)能力應考慮以下三個因素：,（1）固定資產(chǎn)數(shù)量； （2）設備有效工作時間和

9、生產(chǎn)面積利用時間； （3）固定資產(chǎn)的生產(chǎn)率定額。,生產(chǎn)能力的計算與企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)量有直接關系可分為單一產(chǎn)品生產(chǎn)能力的計算和多品種生產(chǎn)能力的計算,先計算各設備組生產(chǎn)能力，然后確定車間、工廠的生產(chǎn)能力,1單一產(chǎn)品生產(chǎn)時，設備組的生產(chǎn)能力的計算,M某設備組的生產(chǎn)能力（臺，件） Fe計劃期單臺設備年有效工作時間 S設備組內的設備數(shù)量（臺） t制造單位產(chǎn)品所需該種設備的臺時數(shù),若令P=1/t，P為單臺設備每小時加工某種產(chǎn)品的產(chǎn)量定額,2多品種產(chǎn)品生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算,（1）按代表產(chǎn)品進行計算,以代表產(chǎn)品為計算單位,確定設備組生產(chǎn)代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力 根據(jù)計劃產(chǎn)量和換算系數(shù)計算出各種產(chǎn)品分配的生產(chǎn)

10、能力,例 設某車間有普通精度車床5臺，加工系列產(chǎn)品A、B、C、D、E五種，其產(chǎn)品產(chǎn)量和單位產(chǎn)品總勞動量定額列于表。選擇C產(chǎn)品為代表產(chǎn)品（產(chǎn)品在車床上加工的臺時消耗為5小時，試計算車床組的生產(chǎn)能力。每臺車床一年有效工作時間Fe=4650小時。,表 例題已知數(shù)據(jù),按代表產(chǎn)品C計算生產(chǎn)能力：,以代表產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力的計算過程和結果,2多品種產(chǎn)品生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算,（2）按假定產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力,使用單位假定產(chǎn)品臺時定額的計算公式求出在某類機床上的臺時消耗定額 計算出假定產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)能力,例 某車間車床組有設備20臺，每臺全年有效工作時間為4750小時，計劃生產(chǎn)A、B、C、D、E五種不同類型的

11、產(chǎn)品，各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量和單位產(chǎn)品臺時消耗見表，試以假定產(chǎn)品計算中產(chǎn)能力。,以假定產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力,生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(負荷)的平衡,計算生產(chǎn)能力的目的是為了衡量生產(chǎn)計劃的可行性，因此要進行生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務的平衡 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務的平衡方式,產(chǎn)量平衡： 負荷：計劃產(chǎn)量 能力=設備年有效工作小時數(shù) /單位產(chǎn)品臺時定額 設備年有效工作小時數(shù)=全年工作日數(shù)每天工作小時數(shù)（1-設備停修率） 時間平衡 負荷 = 計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額 能力 = 設備年有效工作小時數(shù),生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(負荷)的平衡 (續(xù)),1,2,3,4,1,40 000,50 000,60 000,51 250,52 000,5

12、5 000,57 500,40 000,40 000,正常能力產(chǎn)量,產(chǎn)量,季度,生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(負荷)的平衡 (續(xù)),將 j 設備年有效工作小時數(shù)與 j 設備生產(chǎn)任務臺時數(shù)比較，可知能力是否夠。,注意： 由于需求不均勻，即使總量上平衡，但某段時間內負荷仍可能超過能力。 無論作業(yè)計劃安排得如何好，機床的空閑是不可避免,多品種生產(chǎn)條件下，可用代表產(chǎn)品數(shù)或假定產(chǎn)品數(shù)進行比較，由于計算比較復雜，用臺時數(shù)計算更方便。,生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(負荷)的平衡 (續(xù)),生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務平衡包括三個方面內容： -將生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力進行比較 -根據(jù)比較的結果采取措施 -計算生產(chǎn)能力利用指標 能力與負荷的平衡：

13、 -當負荷生產(chǎn)能力時，應采取措施：擴大生產(chǎn)能力、加班加點、轉包、調整任務。 -調整能力和負荷使其差額盡可能小。,第二節(jié) 綜合計劃策略,市場需求的起伏和波動是絕對的，而企業(yè)的生產(chǎn)能力又是相對穩(wěn)定的，要解決這個矛盾，就要研究處理非均勻需求的策略。 處理非均勻需求的策略,改變庫存水平 改變生產(chǎn)速率 改變工人數(shù)量 混合策略,處理非均勻需求的策略,改變庫存水平：通過庫存調節(jié)生產(chǎn)，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率。 優(yōu)點： 將內部生產(chǎn)與外部需求隔開，維持內部生產(chǎn)的均衡； 利于充分利用設備和人力； 利于產(chǎn)品質量的穩(wěn)定； 利于生產(chǎn)管理； 缺點： 庫存量大，資金占用多 破壞了生產(chǎn)的準時性 不適合純勞務性生產(chǎn),處理非均勻需求的策

14、略 (續(xù)),通過改變庫存水平來吸收需求波動,處理非均勻需求的策略 (續(xù)),改變生產(chǎn)率： 根據(jù)需求的變化改變生產(chǎn)率，需要多少就生產(chǎn)多少，這是JIT的策略。 方法： 加班加點 增減勞動人數(shù) 轉包外購 改變“自制還是外購”的決策,處理非均勻需求的策略 (續(xù)),改變生產(chǎn)率 (續(xù))： 優(yōu)點： 市場適應性好； 庫存費用較低。 缺點： 生產(chǎn)不均衡； 不利于產(chǎn)品質量的穩(wěn)定； 要經(jīng)常調整設備和人力。,處理非均勻需求的策略 (續(xù)),改變勞動力數(shù)量： 實際上是改變生產(chǎn)率。任務重的時候多雇職工，反之少雇職工 非專業(yè)性工作可行，反之不可行 解雇職工會受到法律限制和工會、職工的反對 職工為最重要的競爭資源，而不是一種可變

15、成本 利用半時職工 “鐘點工” 混合策略： 既考慮需求的變動性，又考慮生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。,影響需求的策略,直接影響需求的策略 廣告、促銷、人員推銷、降價、折扣 暫緩交貨(back ordering)策略 可能造成銷售機會的喪失,反復試驗法(The Trial-and-Error Method),又叫“試錯法” 從生產(chǎn)運作方面考慮，有三種純策略來處理非均勻需求： 改變庫存水平 改變職工的數(shù)量 改變生產(chǎn)率(Production rate) 三種純策略組合成混合策略。 以一個例子說明如何應用反復試驗法：,反復試驗法(The Trial-and-Error Method),例:某公司將預測的市場需求轉

16、化為生產(chǎn)需求，如下表所示。該產(chǎn)品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費、考試費和培費，折合雇一個工人需300元，裁減一個工人需養(yǎng)付解雇費200元。假設生產(chǎn)中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產(chǎn)品作為安全庫存。單位維持庫存費為6 元/件.月。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結束時的工人數(shù)。相應地，庫存量也近似相等?，F(xiàn)比較以下不同的策略下的費用。,3、一種混合策略 混合策略可以多種多樣?？紤]到需求的變化，在前一段時間采取相對低的均勻生產(chǎn)率，在后一段時間采取相對高的均勻生產(chǎn)率。生產(chǎn)率的改變不是通過加班加點，而是通過變更工人的數(shù)量。 4月初需生

17、產(chǎn)1600件，每天需生產(chǎn)76.19件。設前一段時間采用每天80件的生產(chǎn)率，則每天需80208=200工人。生產(chǎn)到8月底，累計109天生產(chǎn)了10980=8720件。 在余下(252-109)143天內。要生產(chǎn) (24200-8720)15480件產(chǎn)品，平均每天生產(chǎn)15480143=108.25件，需108.25208=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生產(chǎn)271820=108.4件產(chǎn)品。年末再裁減71人。這種混合策略的總費用為179,275元,第 三 節(jié),MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定,MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的特點,無交貨期設置問題,計劃的核心內容,確定品種和產(chǎn)量,大批和中批

18、生產(chǎn)一般是備貨型生產(chǎn),一、品種與產(chǎn)量的確定,（一）品種的確定,大量大批生產(chǎn),沒有品種選擇問題,多品種批量生產(chǎn),品種決策十分重要,象限法,收入利潤順序法,收入利潤順序法,銷售收入和利潤次序表,收入利潤次序圖,分析中很重要的因素是產(chǎn)品生命周期,一般來說，銷售收入高的產(chǎn)品，利潤也高，即產(chǎn)品應在對角線上。,對角線上方的產(chǎn)品，利潤比正常的少,對角線下方的產(chǎn)品，利潤比正常的高,左下角的產(chǎn)品，銷售收入高，利潤也大,右上角的產(chǎn)品，銷售收入低，利潤也小,（二）產(chǎn)量的確定,線性規(guī)劃方法,在一組資源約束下求得各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使利潤最大,n種產(chǎn)品品種，m種資源約束,線性規(guī)劃可用單純形法求解,目標,約束,（kl，2，m

19、 ）,xiUi,xiLi，Li0,（il，2，n ）,二、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制,1.大量大批生產(chǎn)企業(yè) 品種少，產(chǎn)量大，生產(chǎn)的重復程度高，典型的備貨型生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目標是補充成品庫存?？梢圆捎酶淖儙齑嫠降牟呗?。 分配各季各月產(chǎn)量的方式： 均勻分配方式。將全年計劃產(chǎn)量按平均日產(chǎn)量分配給各月。這種方式適用于需求穩(wěn)定，生產(chǎn)自動化程度較高的情況。 均勻遞增分配方式。將全年計劃產(chǎn)量按勞動生產(chǎn)率每季(或每月)平均增長率，分配到各月生產(chǎn)。這種方式適用于需求逐步增加，企業(yè)生產(chǎn)率穩(wěn)步提高的情況。 拋物線遞增分配方式。將全年產(chǎn)量按開始增長較快，以后逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務。,2.成批生產(chǎn)企業(yè) 品種較多，各種

20、產(chǎn)品產(chǎn)量多少相差較大，不能采用大量大批生產(chǎn)企業(yè)的方式安排生產(chǎn)。 具體方法有： 對于訂有合同的產(chǎn)品，要按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排，以減少庫存。 對于產(chǎn)量大，季節(jié)性需求變動小的產(chǎn)品，可按“細水長流”方式安排。 對于產(chǎn)量小的產(chǎn)品，要權衡庫存費用與生產(chǎn)準備費用，確定投產(chǎn)批量，做到經(jīng)濟合理。 同一系列中不同規(guī)格的產(chǎn)品，當產(chǎn)量較少時，盡可能安排在同一時期內生產(chǎn)，這樣可以集中組織通用件的生產(chǎn),第 四 節(jié),MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定,單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn),主要特征,按訂單組織生產(chǎn)，單件小批地生產(chǎn)專用產(chǎn)品,訂單的隨機性,產(chǎn)品的專用性,生產(chǎn)的一次性,接受訂貨決策十分重要,一、接受訂貨決策,企業(yè)的考慮

21、,能否生產(chǎn),現(xiàn)已接受任務的工作量,企業(yè)生產(chǎn)資源約束,交貨期,成交價格,一、接受訂貨決策,顧客心里,最高可以接受的價格Pcmax,最遲的交貨時間Dcmax,報價系統(tǒng),正常價格P,最低可接受的價格Pmin,交貨期設置系統(tǒng),正常條件下的交貨期D,趕工情況下最早的交貨期Dmin,訂貨決策過程,較緊的交貨期和較高的價格,較松的交貨期和較低的價格,可能成交,在較低價格下成交,在較高價格下成交,符合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合,Y,N,品種、數(shù)量、價格與交貨期的確定對MTO企業(yè)十分重要,二、品種、價格與交貨期的確定,（一）品種的確定,小批生產(chǎn),單件生產(chǎn),線性規(guī)劃方法,01型整數(shù)規(guī)劃,例8.4 已接到A、B和C三種訂貨，

22、其加工時間和可獲利潤如表89所示，能力工時為40個時間單位，應該接受哪些品種最有利？,產(chǎn)品的加工時間和利潤,01型整數(shù)規(guī)劃數(shù)學模型,Max 10 xA13xB25xC,滿足,12xA8xB25xC40 xA，xB，xC=0或1,啟發(fā)式算法,例8.4 已接到A、B和C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表89所示，能力工時為40個時間單位，應該接受哪些品種最有利？,產(chǎn)品的加工時間和利潤,啟發(fā)式算法,按（利潤/加工時間）的值從大到小排序：優(yōu)先考慮位加工時間的利潤最大的任務,A：1012=0.83 B：1381.63 C：25/25=1,得到優(yōu)選順序為BCA。選擇B，余下能力工時為32；再選擇C，余下能

23、力工時為7，不足以加工產(chǎn)品A。只能選擇B和C，獲利38。,例 某工廠有A、B、C、D四個車間，生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。 各車間每月的可用工時均各為200小時，全廠每月的經(jīng)營費用（扣除購買原材料和外購件）為57,000元。這樣一家工廠每月最多能夠賺到多少錢呢？,利潤估計,該廠真的能夠實現(xiàn)這樣的利潤？,這要取決于它的生產(chǎn)系統(tǒng)是否有能力滿足兩種產(chǎn)品的全部市場需求,也就是先要確定該企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是否存在瓶頸環(huán)節(jié),如果存在，則要找出瓶頸環(huán)節(jié),找出瓶頸環(huán)節(jié),B車間目前是該廠生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié),按（利潤/加工時間）的值從大到小排序：優(yōu)先考慮位加工時間的利潤最大的任務,生產(chǎn)一件產(chǎn)品所消耗的總工時而言，甲產(chǎn)品是3.6

24、小時，乙產(chǎn)品是3.9小時，甲產(chǎn)品的消耗比乙產(chǎn)品要低。由此可以算出兩種產(chǎn)品的工時貢獻率，如下表所示,優(yōu)先生產(chǎn)甲產(chǎn)品,優(yōu)先生產(chǎn)甲產(chǎn)品安排生產(chǎn)計劃,每月生產(chǎn)60件甲產(chǎn)品需要消耗B車間的工時120小時， B車間剩下的工時80小時可用來生產(chǎn)乙產(chǎn)品80件。,每月虧損1,000元,情況真的這么糟？,優(yōu)先生產(chǎn)乙產(chǎn)品安排生產(chǎn)計劃,每月生產(chǎn)120件乙產(chǎn)品需要消耗B車間的工時120小時，B車間剩下的工時80小時可用來生產(chǎn)甲產(chǎn)品40件。,每月盈利 3,000元,產(chǎn)品產(chǎn)量決策與產(chǎn)品結構優(yōu)化思想,在制訂生產(chǎn)計劃作出生產(chǎn)品種安排時，應該考慮的是各產(chǎn)品耗用瓶頸資源即B車間工時的貢獻率，而不是考慮各產(chǎn)品所耗用的全部工時的貢獻率

25、。,要挖盡瓶頸資源的貢獻潛力，就要根據(jù)瓶頸資源每消耗一單位所創(chuàng)造的貢獻大小來安排生產(chǎn)計劃。,有 A、B、C、D、E五種設備，每種設備各一臺，每臺設備的工時能力均為每月200小時。,目前可生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，要用兩種原材料。,各產(chǎn)品的售價、需求量、生產(chǎn)工藝路線、工時消耗以及原材料購價等數(shù)據(jù)，均如圖5.6-1所示。,例,第1種原材料，不論哪種產(chǎn)品，都是每單位成品耗用1單位原材料,第2種原材料，每單位甲產(chǎn)品或乙產(chǎn)品需用1單位原材料，每單位丙產(chǎn)品或丁產(chǎn)品需用2單位原材料；這種原材料每月只能限額供應500單位。,該企業(yè)除原材料消耗之外的所有其它經(jīng)營費用基本保持穩(wěn)定不變，為每月48萬元,企業(yè)每月能創(chuàng)造出多大的經(jīng)濟效益？,分 析,由圖5.6-1不難看出，由于第2種原材料供應量的限制，該企業(yè)滿足不了四種產(chǎn)品的全部市場需求量。,目前的條件下，應該如何來安排生產(chǎn)計劃呢？,計算各種產(chǎn)品的產(chǎn)出貢獻,如果按照每單位產(chǎn)品產(chǎn)出貢獻大小來安排生產(chǎn)計劃,企業(yè)應每月生產(chǎn),丁產(chǎn)品150單位