集團管控研究.ppt

1、集團管控研究,主講人：董凌云,/ 58,2,主講人簡歷,董凌云 1973.01，出生于內(nèi)蒙古赤峰市 1993.07，畢業(yè)于東北大學(xué)液壓專業(yè) 2006.03，畢業(yè)于東北大學(xué)03EMBA 執(zhí)業(yè)：機床設(shè)計、 軟件開發(fā)、運營分析、生產(chǎn)管理、招標(biāo)監(jiān)察、信息化、企業(yè)管理、技術(shù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購 歷任： 沈陽第一機床廠：設(shè)計員/主管、生產(chǎn)處副處長、總經(jīng)辦副主任/主任 沈陽機床集團：信息中心主任、技術(shù)管理本部部長、總經(jīng)理助理 沈陽機床股份有限公司：副總裁、行政總監(jiān) 分管：戰(zhàn)略、企管、運營、考核、行政,/ 58,3,聲 明,所有內(nèi)容全部來源于個人實際執(zhí)業(yè)經(jīng)歷 沒有枯燥的理論 沒有抄襲internet 沒有

2、Ctrl+C，沒有Ctrl+V 有：關(guān)鍵點、案例、內(nèi)幕、潛規(guī)則、手段 目的：分享成果、交流經(jīng)驗 有需商討之處可隨時詢問，共同研討 本幻燈片下載地址：,/ 58,4,問與答,目 錄,集團管控的概念及特點,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲學(xué)思考,/ 58,5,第一部分 集團管控的概念及特點,集團： 母公司（集團公司）具有投資功能 由多個公司組成的多層次經(jīng)濟組織 至少有一個核心子公司 管理：通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動 手段：計劃/組織/領(lǐng)導(dǎo)/控制 對象：人/資源/職能 控制：操控+制約,/ 58,6,第一部分 集團管控的概念及特點,管控?zé)o處不在：

3、大國與小國 中央與地方 政府與企業(yè) 老師與學(xué)生 父母與孩子 本文主要講集團型企業(yè)的管理和控制,/ 58,7,第一部分 集團管控的概念及特點,特點1：不同經(jīng)濟時代，管控對象不同 物質(zhì)的轉(zhuǎn)化（體力勞動/能量：地水風(fēng)火） 人力機械化：第一次產(chǎn)業(yè)革命（1733年紡織飛梭） 機械電氣化：第二次產(chǎn)業(yè)革命（1834年電動機） 意識的轉(zhuǎn)化（腦力勞動） 控制電腦化：第三次產(chǎn)業(yè)革命（1952年數(shù)控機床） 電腦人腦化：第四次? 2050年? 對象：手工機械電氣電腦人腦,/ 58,8,第一部分 集團管控的概念及特點,特點2：不同體制企業(yè)，管控目標(biāo)不同 國企 企業(yè)責(zé)任：發(fā)展是第一要務(wù)（市場增長/資產(chǎn)保值增值） 社會責(zé)任

4、：穩(wěn)定是第一責(zé)任（就業(yè)/遺留問題） 民營 短期：利潤最大化 長期：在一定利潤基礎(chǔ)上的規(guī)模最大化/市場占有率 外資：忠實執(zhí)行母公司戰(zhàn)略 規(guī)模：大型/中小型？管得過來？人治還是法治？ 地域：分散還是集中？,/ 58,9,第一部分 集團管控的概念及特點,特點3：不同類型企業(yè)，管控范疇不同 投資控股型（分權(quán)）：財務(wù)型 對成員企業(yè)管控主要財務(wù)指標(biāo) 總部只關(guān)注投資回報率 經(jīng)營管理型（集權(quán)）：經(jīng)營型 研產(chǎn)供銷服等核心業(yè)務(wù)由總部集中控制 總部不但管“人”，還要管“事” 混合型（集權(quán)+分權(quán)）：統(tǒng)籌平衡,/ 58,10,第一部分 集團管控的概念及特點,特點4：不同發(fā)展階段，管控重點不同,/ 58,11,特點4：不

5、同發(fā)展階段，管控重點不同,企業(yè)機構(gòu)建制變遷： 英雄化（創(chuàng)業(yè)期的個人英雄主義） 集體化（關(guān)鍵業(yè)務(wù)開始分工） 部門化、規(guī)范化（部門專業(yè)化分工） 層級化、精細(xì)化（分工更細(xì)） 產(chǎn)生官僚主義、公文旅行、效率低下等弊端 矩陣化、扁平化（以IT技術(shù)為基礎(chǔ)）,/ 58,12,特點4：不同發(fā)展階段，管控重點不同,企業(yè)最牛人士變遷： 創(chuàng)業(yè)期：營銷總監(jiān) 上升期：技術(shù)總監(jiān) 擴張期：財務(wù)總監(jiān) 成熟期：人力總監(jiān)（大集團） 選人更多靠經(jīng)驗和眼光 企業(yè)發(fā)展以人為本,/ 58,13,管控四大要素：模式、流程、機構(gòu)、制度,模式治理結(jié)構(gòu)：投資控股 / 經(jīng)營管理？ 流程權(quán)力分配：集權(quán) / 分權(quán)？ 周期性：合久必分、分久閉合 機構(gòu)組織

6、架構(gòu)：單組織 / 多組織？ 職能分離（三權(quán)分立），分離才能產(chǎn)生制約 會計和出納分離 供銷和倉儲分離 職能歸集（責(zé)任統(tǒng)一）：實物質(zhì)量由售后服務(wù)負(fù)責(zé) 制度管理標(biāo)準(zhǔn)：閉環(huán)+堵漏,宏觀 靜態(tài),微觀 動態(tài),/ 58,14,“集團管控的概念及特點”小結(jié),管控的概念：管理+控制 管控的特點：因地制宜、因時制宜 不同經(jīng)濟時代，管控對象不同 不同體制企業(yè)，管控目標(biāo)不同 不同類型企業(yè)，管控范疇不同 不同發(fā)展階段，管控重點不同 機構(gòu)建制變遷 最牛人士變遷 管控四大要素：模式、流程、機構(gòu)、制度,/ 58,15,問與答,目 錄,集團管控的概念及特點,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲學(xué)思考,/ 58,16

7、,第二部分 面向流程的精益管控,精益的概念：通過尋找和消除生產(chǎn)過程中各種各樣的浪費現(xiàn)象達(dá)到徹底降低成本的目的 消滅浪費，提高效率 準(zhǔn)時化（JIT）：正好（遲、早都不行） 精益管控 機構(gòu)分離：相互制約，控制風(fēng)險 流程優(yōu)化：消滅孤島，提高效率 環(huán)節(jié)掌控：先大后小，把握關(guān)鍵 制度完善：堵塞漏洞，見招拆招 高者：事前預(yù)防，不治已病治未病 中者：事中監(jiān)控，亡羊補牢 低者：事后懲罰，懲前毖后,/ 58,17,面向流程的精益管控：機構(gòu),體制類型 投資控股型：母公司+子公司 經(jīng)營管理型：總部+事業(yè)部 混合型：總部+事業(yè)部+子公司 多數(shù)集團都是混合型（本文研究重點） 必備職能：戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、審計、法律、運營

8、、人力、IT、行政 深化職能：技術(shù)、市場、營銷、服務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、物流、安全、保障 交叉職能：總部與事業(yè)部（子公司）之間,/ 58,18,面向流程的精益管控：機構(gòu),解決交叉職能的矩陣式管理之殤 所謂矩陣式管理，簡單說： 1件事要聽2個部門的 1個人要聽2個上級的 結(jié)果常常是：誰給發(fā)工資就聽誰的！ 矩陣式管理的前提： 制度內(nèi)容相當(dāng)完善、職能界定相當(dāng)清晰 搞不好反而造成效率低下、推諉扯皮 案例：Oracle公司的行業(yè)/地區(qū)/銷售/顧問角色,/ 58,19,讓聽得見炮聲的人來決策,2009年1月發(fā)表的一篇現(xiàn)代營銷檄文 核心在于“充分授權(quán)” 我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得

9、利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的 機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán) 我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重 前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上 誰來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策！,任正非,/ 58,20,機構(gòu)設(shè)置：授權(quán) V

10、S 收權(quán),流程驅(qū)動的機構(gòu)精簡：推、拉結(jié)合，以拉為主 推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的 拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高 春風(fēng)送暖入屠蘇華為公司2010年新年賀辭：改革的宗旨是從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時決策,任正非,/ 58,21,面向流程的精益管控：微笑曲線,每個業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和管控，首先必須要界定的就是集權(quán)、分權(quán)的問題 下文將針對每個核心業(yè)務(wù)流程，結(jié)合權(quán)責(zé)分配、關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控等統(tǒng)一論述,物流 信息流 資金流,上游

11、利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,22,面向流程的精益管控：研發(fā),概念設(shè)計 方案設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 設(shè)計維護,權(quán)責(zé)分配 集權(quán)：基礎(chǔ)共性技術(shù)、試驗中試（概念） 分權(quán)：面向客戶、面向市場（眼前） 管控環(huán)節(jié) 知識產(chǎn)權(quán) 隱性知識顯性化 專利保護/電子文檔加密 成本意識：零部件通用化 外購件選型：嚴(yán)管供應(yīng)商 初期選型 后期更改 設(shè)計缺陷：責(zé)任全包 初始差錯 維護不全,/ 58,23,面向流程的精益管控：微笑曲線,物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,24

12、,面向流程的精益管控：采購,詢價/招標(biāo) 定標(biāo)/比例 簽署合同 到貨付款,權(quán)責(zé)分配 集權(quán)：平臺建設(shè)、供應(yīng)商選擇、價格確定、戰(zhàn)略合作伙伴確立 分權(quán)：訂單、催貨、驗收、返修、付款 管控環(huán)節(jié) 來往信函：書面化/表格化 征詢比較：全面/QSPT 回扣/返點：擠壓利潤空間 供應(yīng)商選擇：非獨家/原廠/代理 供貨比例：二八原則（時間差） 合同約定：丑話在先/QSPT 驗收結(jié)算：采購/入庫/結(jié)算分離 賬期控制：自動付款/比例均衡 質(zhì)量反饋：比照樣件隨時抽檢,/ 58,25,供應(yīng)鏈修煉的五層功力,產(chǎn)生應(yīng)付的時點選擇： 入庫（庫房）：原材料物理位置由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到庫房 出庫（在制）：從庫房領(lǐng)取原材料到車間現(xiàn)場 成品（

13、產(chǎn)值）：原材料加工裝配為成品并入庫 銷售（發(fā)票）：成品銷售給客戶形成銷售收入 回款（現(xiàn)金）：成品應(yīng)收款回籠（沃爾瑪、家樂福） 付款時點=掛賬時點+賬期 寄售制（VMI）與穩(wěn)定賬期的區(qū)別？ 財務(wù)報表會比較好看 現(xiàn)金流壓力無本質(zhì)區(qū)別,/ 58,26,產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)群產(chǎn)業(yè)網(wǎng),產(chǎn)業(yè)鏈：一對一，多點連線 產(chǎn)業(yè)群：一對多，多線向核心點匯聚 產(chǎn)業(yè)網(wǎng)：多對多，多個線簇交叉 郎咸平：拉緊產(chǎn)業(yè)鏈，提高運作效率 松散型緊密型 壓縮緊密度，供應(yīng)鏈一體化 管理輸出至供應(yīng)鏈企業(yè)（開展第二方審核） 穩(wěn)定性增強，抗風(fēng)險能力空前提高,/ 58,27,面向流程的精益管控：微笑曲線,物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相

14、關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,28,面向流程的精益管控：生產(chǎn),領(lǐng)料出庫 加工/裝配 質(zhì)量檢驗 成品入庫,權(quán)責(zé)分配 集權(quán)：資源統(tǒng)籌調(diào)配、安全歸口 分權(quán)：計劃、任務(wù)、加工、組裝 管控環(huán)節(jié) 領(lǐng)料單據(jù)：多人聯(lián)簽 外協(xié)決策：集中公開 車間分活：私活/瘦活/肥活 工時定額：及時更新 出產(chǎn)順序：計劃掛帥 品質(zhì)控制：消滅衙門 設(shè)備采購：進口VS國產(chǎn) 設(shè)備維修：自修VS外委,/ 58,29,精益生產(chǎn)的最高境界：在制為零,手段 及時準(zhǔn)確的計劃 周轉(zhuǎn)箱+看板 實現(xiàn) 傻瓜型加工 傻瓜型裝配 目標(biāo) 準(zhǔn)時配送 在制日清（海爾冰箱）,/ 58,30,面向流程的精益管控：微笑曲線

15、,物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,31,面向流程的精益管控：銷售,訂單/投標(biāo) 計劃/生產(chǎn) 發(fā)運/回款 服務(wù)/尾款,權(quán)責(zé)分配 集權(quán)：市場策劃、品牌推廣、價格策略、信用控制、平臺建設(shè)（甚至銷售/服務(wù)公司） 分權(quán)：各自銷售、服務(wù) 管控環(huán)節(jié) 銷售方式：代理VS直銷 銷售價格：低于成本價聯(lián)審 提成回扣：銷售政策 銷售收入：嚴(yán)禁虛報虛轉(zhuǎn) 產(chǎn)品發(fā)運：計劃例外管理 應(yīng)收賬款：信用控制 貨款回籠：注意借款探頭 滾動回款：確保一機一單,/ 58,32,胡煥庸線：黑河騰沖,先大后?。簴|南方43%國土居住94%人口,/ 5

16、8,33,面向流程的精益管控：微笑曲線,物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,34,面向流程的精益管控：服務(wù),反饋解答 派工委托 維修服務(wù) 完工回報,權(quán)責(zé)分配 集權(quán)：Call Center平臺、質(zhì)量反饋、派工資源統(tǒng)籌調(diào)配 分權(quán)：獨立核算，有償協(xié)同 管控環(huán)節(jié) 本地化服務(wù)：結(jié)算方式 三包服務(wù)：是否在三包期內(nèi)？ 人員輪訓(xùn)：知識更新 大承包：服務(wù)與銷售的關(guān)系,/ 58,35,面向流程的精益管控：微笑曲線,物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基

17、礎(chǔ)管理,/ 58,36,面向流程的精益管控：資金流,集權(quán)： 全面預(yù)算，分別核算 統(tǒng)一結(jié)算，內(nèi)部拆借 資金池分賬管理 各實體自負(fù)盈虧 分權(quán)：定期上繳利潤（如上市公司）,/ 58,37,面向流程的精益管控：信息流,集權(quán)：統(tǒng)一規(guī)劃，平臺整合 分權(quán)：各自孤島 趨勢：信息上行，權(quán)力下放 京瓷集團的“阿米巴組織” 管理幅度：1:71:n,/ 58,38,面向流程的精益管控：物流（倉儲）,集權(quán)： 大型立體倉庫，集中存儲，統(tǒng)一發(fā)放 整體物流運作，推行VMI 分權(quán)： 各自獨立小庫，分散管理 難點：數(shù)量,/ 58,39,虧損是怎樣煉成的,所謂虧損，其實就是丟失 損耗 內(nèi)盜 外賊 外賊手段進化步驟：價格質(zhì)量數(shù)量 價

18、：高價，被招標(biāo)制約（明睜眼露） 質(zhì)：低質(zhì)，被檢驗制約（可追溯性強） 量：調(diào)量，被盤點制約（但難以追溯，責(zé)任不清） 階段性：批次的問題 流動性：滾動的問題 穩(wěn)定性：積壓的問題,/ 58,40,虧損是怎樣煉成的,調(diào)整數(shù)量 不影響QSPT 因其潛伏期長，而最被青睞 對于家族企業(yè)來說 財務(wù)可以用外來人 倉儲必須用自己人（錢就是物，物就是錢） 對于國企來說 每任領(lǐng)導(dǎo)都傾向于掩蓋潛虧，粉飾太平，誰也不愿意在自己任期內(nèi)沖抵利潤，結(jié)果就是“擊鼓傳花” 窟窿越來越大，也許一直到某天被收購時才暴露,/ 58,41,面向流程的精益管控：基礎(chǔ)管理,法律：控制風(fēng)險并為經(jīng)營服務(wù) 事前保留意見 事中保駕護航 事后保持一致

19、質(zhì)量：售后服務(wù)部門負(fù)責(zé)出廠檢驗 “自檢”學(xué)一半：取消檢查員，增加了檢驗工序 降落傘合格率：99.99%100% 杜邦公司無安全大事故：總經(jīng)理別墅在工廠內(nèi) 考核：權(quán)重乘法,/ 58,42,“面向流程的精益管控”小結(jié),物流 信息流 資金流,上游 利益相關(guān)方,下游 利益相關(guān)方,生產(chǎn),采購,銷售,服務(wù),研發(fā),（倉儲）,（倉儲）,基礎(chǔ)管理,/ 58,43,問與答,目 錄,集團管控的概念及特點,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲學(xué)思考,/ 58,44,第三部分 基于IT的管控融合,信息化的基本目標(biāo)：實現(xiàn)物流、資金流、信息流三流合一，全透明 數(shù)據(jù)方面要達(dá)到客觀、真實、及時 流程方面要達(dá)到優(yōu)化、

20、高效、規(guī)范 控制方面要達(dá)到閉環(huán)、全面、精準(zhǔn) 信息上行，權(quán)力下放 流程限定，剛性約束,/ 58,45,基于IT的管控融合：采購,采購報銷付款環(huán)節(jié)控制 事前控制：采購訂單新建、更改、審批權(quán)限分離，設(shè)置為不同部門用戶，從而相互制約 事中控制：物資按采購訂單明細(xì)入庫，多送的貨不收 事后控制： 供應(yīng)商按照ERP系統(tǒng)打印的入庫驗收單開發(fā)票 財務(wù)人員根據(jù)審批部門審批合格的發(fā)票按照單據(jù)上的物料明細(xì)在系統(tǒng)中一一匹配 ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對每一張發(fā)票按照付款條件進行付款 可有效控制重復(fù)報銷和錯誤報銷,/ 58,46,基于IT的管控融合：銷售,銷售發(fā)票收款環(huán)節(jié)控制 銷售環(huán)節(jié)：銷售訂單管理員按合同在系統(tǒng)中建立訂單，成品庫

21、房管理員按訂單把物料做發(fā)運；若客戶信用不足則自動鎖單不發(fā)貨 發(fā)票環(huán)節(jié)：發(fā)運后系統(tǒng)自動形成財務(wù)的應(yīng)收發(fā)票（一機一單），同時結(jié)轉(zhuǎn)成本，在系統(tǒng)中可以看到每一個物料（包括零部件和成品）的收入和成本 收款環(huán)節(jié)：財務(wù)人員按合同的付款條件針對系統(tǒng)形成的發(fā)票做收款業(yè)務(wù),/ 58,47,基于IT的管控融合：成本,成本環(huán)節(jié)控制 財務(wù)系統(tǒng)的成本與前端業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系最緊密，集成性最強，所有記錄均由前端業(yè)務(wù)人員按流程在系統(tǒng)中操作而自動形成，無人工干預(yù) 在采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)上，按照系統(tǒng)打的單據(jù)記錄每一個物料的出入庫情況，如報廢、退貨、外協(xié)等業(yè)務(wù)均清晰記錄，在系統(tǒng)中形成一個閉環(huán) 財務(wù)日記賬的錄入審批通過審批權(quán)限來控制 預(yù)

22、算可自動對費用支出在系統(tǒng)內(nèi)限制,/ 58,48,基于IT的管控融合：費用,費用報銷控制：報銷單定期匯總反饋,/ 58,49,“基于IT的管控融合”小結(jié),信息化的基本目標(biāo)：三流合一、透明 把住入口，守住出口，肉爛到鍋里 采購報銷付款 銷售發(fā)票收款 成本核算 費用報銷 管控必須與IT融合才有生命力，確保業(yè)務(wù)管控細(xì)度、范疇及信息反饋速度大幅提升,/ 58,50,問與答,目 錄,集團管控的概念及特點,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲學(xué)思考,/ 58,51,第四部分 管控的哲學(xué)思考,管控的表象：博弈&戰(zhàn)爭 管與被管、控與被控，道高一尺、魔高一丈 矛與盾雙方的不斷斗爭、進化 案例：栽花種草外包博弈 從買實物到買服務(wù)（包活） 從買1年，到買2年 不僅僅體現(xiàn)在組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程上，更體現(xiàn)在個人的權(quán)力欲望上（不透明才能說得算） 管理者：組織的層疊金字塔封閉效應(yīng) 操作者：渾水才能摸魚,/ 58,52,第四