薪酬管理第四章.ppt

1、第四章 技能和能力薪酬體系,引導(dǎo)案例,在體育界，替補(bǔ)運(yùn)動(dòng)員的薪酬往往低于正式隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂(lè)劇貓的演員們來(lái)說(shuō)，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場(chǎng)，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來(lái)，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演，一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無(wú)法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。,任職者需要掌握多種技能的情形不僅在案例中

2、存在，在實(shí)際的工作中也廣泛存在。 員工需要做的工作已不單純局限于工作說(shuō)明書(shū)中指定的任務(wù)，他們必須懂得更多、想得更多、會(huì)得更多，而且必須對(duì)自己工作的后果承擔(dān)責(zé)任。特別是在顧客需求多樣化、個(gè)性化的今天，與市場(chǎng)需求相銜接的多品種、小批量生產(chǎn)將使得員工能力產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整。為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須鼓勵(lì)其成員不斷地學(xué)習(xí)、變革，要適應(yīng)環(huán)境變化，還要有參與和合作精神。 作為企業(yè)的主要制度之一的薪酬制度同樣需要支持這種新的變化。以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)就致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。,在登陸NBA的中國(guó)球員中，姚明的薪水無(wú)疑是最高的。20082009賽季，姚明的年薪將達(dá)到1500萬(wàn)美元。姚明與火箭隊(duì)續(xù)約的是一份為期5年

3、的合同，從20062007賽季開(kāi)始一直到20102011賽季結(jié)束。按照約定，姚明新合同第一個(gè)賽季的年薪工資約為1250萬(wàn)美元(此數(shù)為估算值，具體是20062007賽季聯(lián)盟規(guī)定的工資值的25%)，此后每年提高10.5%，預(yù)計(jì)總價(jià)值將在76008000萬(wàn)美元，這也使得姚明躋身NBA頂級(jí)巨星行列。與姚明同樣在NBA打拼的中國(guó)球員，易建聯(lián)在20082009賽季的工資只有240萬(wàn)美元，孫悅為44萬(wàn)美元，僅占姚明年薪的1/34。 為什么球員之間薪酬的差距如此之大？,第一節(jié) 技能薪酬體系,一、技能薪酬體系的內(nèi)涵及其特點(diǎn) （一）技能薪酬體系的概念 1.概念及起源與發(fā)展 所謂技能薪酬體系或技能薪酬計(jì)劃，是指組織

4、根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。 適用于所從事工作比較具體而且能夠被清晰界定的操作人員、技術(shù)人員及辦公室工作人員。,最初，技能薪資體系在工廠和其他一些藍(lán)領(lǐng)工作占主導(dǎo)地位的場(chǎng)合運(yùn)用。近年來(lái)，廣泛應(yīng)用于電信、銷(xiāo)售、銀行、保險(xiǎn)以及其他一些服務(wù)行業(yè)的公司，稱為一種重要的薪資決定模式。 導(dǎo)致技能薪資體系日益普遍的一個(gè)因素是組織變革以及組織對(duì)員工的靈活性要求更高。（專(zhuān)欄4-1：年薪20萬(wàn)元聘木匠） 2.技能薪酬體系的有效性研究（自學(xué)）,（二）技能薪酬體系的基本類(lèi)型,1.深度技能薪資計(jì)劃：通過(guò)一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而

5、形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。,2.廣度技能薪資計(jì)劃,要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游、 或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。,討論與思考：小明的煩惱,小明在一家高科技公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)工作。由于他技術(shù)開(kāi)發(fā)能力很強(qiáng)，深受上司賞識(shí)，于是，在不久前被公司提拔為某一項(xiàng)目主管，基本工資也上漲了一倍。小明非常感謝上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好地工作來(lái)回報(bào)上司?？缮先尾痪茫∶鲄s發(fā)現(xiàn)自己困難重重，小組中很多資歷比自己老的技術(shù)人員對(duì)自己不服，他不知如何與他們溝通并化解矛盾，瑣碎的事物讓他忙得焦頭爛額，無(wú)法投入更多的精力來(lái)管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，原來(lái)擅長(zhǎng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作也無(wú)暇顧及。結(jié)果工作進(jìn)展得很不順利，

6、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此大為不滿。為此小明進(jìn)退兩難：若辭掉主管工作，加薪就泡湯了；若繼續(xù)干下去，自己的管理能力有限，又無(wú)法勝任。 思考題： 如何通過(guò)調(diào)整薪酬制度來(lái)解決小明的煩惱呢？,（三）實(shí)施技能薪資體系的前提,一個(gè)組織是否應(yīng)該采用技能薪酬體系，需要考慮兩個(gè)方面的基本因素： 組織形式 管理層對(duì)企業(yè)與員工之間關(guān)系的看法 最適合技能薪資體系的組織是圖中的第一個(gè)方框。（薪酬專(zhuān)欄4-2：政府車(chē)輛管理部門(mén)的技能薪酬體系）,(四)技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計(jì),1.技能薪資體系下的工作設(shè)計(jì)方式 職位薪資強(qiáng)調(diào)的時(shí)每一個(gè)人做好自己分內(nèi)的事； 技能薪資強(qiáng)調(diào)員工完成多種不同工作的能力，與工作豐富化和工作擴(kuò)大化思路是一脈相承的。（

7、圖4-6,4-7） 2.案例分析（保險(xiǎn)公司與醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)）,二、技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟,1.成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組 指導(dǎo)委員會(huì) 設(shè)計(jì)小組 主題專(zhuān)家,2.進(jìn)行工作任務(wù)分析,(1)技能(又稱技能單元)：最小單位，是對(duì)特定工作的具體說(shuō)明。技能單元的描述和職位描述相一致。 (2)技能模塊：是指從事某個(gè)具體工作任務(wù)所需要的技術(shù)或者知識(shí)，它是技能、活動(dòng)或行為的集合。技能模塊區(qū)分的本質(zhì)是對(duì)技能單元進(jìn)行分組。 (3)技能類(lèi)型(也稱技能種類(lèi))：它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或者一個(gè)過(guò)程中各步驟的不同技能水平的有關(guān)技能模塊的集合，本質(zhì)上是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組。多種技能模塊組成一個(gè)技能種類(lèi)。,技能、技能模塊、

8、技能類(lèi)型的關(guān)系,3.評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單,重要性評(píng)價(jià)回答建立任務(wù)清單時(shí)兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（是否在現(xiàn)場(chǎng)完成，該任務(wù)對(duì)完成工作或達(dá)成目標(biāo)是否重要） 難度評(píng)價(jià)用過(guò)來(lái)確定完成某項(xiàng)工作任務(wù)的困難程度，被用在確定技能水平上。 評(píng)價(jià)結(jié)束后，要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，以便分配到不同技術(shù)等級(jí)上，然后再定價(jià)。 重新組合的方法有統(tǒng)計(jì)法和觀察法。,4.確定技能等級(jí)并為之定價(jià),（1）幾個(gè)有關(guān)的基本概念 工作任務(wù)、知識(shí)、能力、技能、勝任能力 （2）技能模塊的界定（廣度與深度） 一級(jí)：日常事務(wù)性工作，學(xué)徒水平 二級(jí)：中等水平的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、判斷能力和應(yīng)變能力，熟練工人 三級(jí)：較高水平的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、判斷能力和應(yīng)變能力，技術(shù)

9、專(zhuān)家 （3）技能模塊的定價(jià),5.技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證,1.員工技能分析 對(duì)同一技能模塊中每一個(gè)員工，確定其處于何種技能水平上（四級(jí)）。 2.培訓(xùn)計(jì)劃 要點(diǎn)是確定培訓(xùn)需求和采取何種方法進(jìn)行培訓(xùn)最合適。 3.技能等級(jí)或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證,三、技能薪酬體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策及優(yōu)缺點(diǎn) （一）設(shè)計(jì)技能薪酬體系時(shí)的幾個(gè)關(guān)鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問(wèn)題,（二）技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn),技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn) 1.鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)新知識(shí)和新技能，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)；激勵(lì)員工，為員工提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑 2.有助于達(dá)到較高技能水平

10、的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)更為全面的理解 3.鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作 4.在員工配置方面為企業(yè)提供了更大的靈活性 5.有助于高度參與型管理風(fēng)格的學(xué)習(xí)型組織的形成,技能薪酬體系的缺點(diǎn),1.培訓(xùn)問(wèn)題 2.成本控制（短期效應(yīng)） 技能模塊界定與組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合不緊密，員工獲得技能會(huì)閑置 技術(shù)進(jìn)步，市場(chǎng)變化導(dǎo)致技能過(guò)時(shí) 3.加大管理難度 設(shè)計(jì)難 管理難 崗位配置難,第二節(jié) 能力薪酬體系,一、概述 (一)能力的含義 從心理學(xué)的角度看，能力是順利地完成一定活動(dòng)所必備的穩(wěn)定的個(gè)性心理特征。 嚴(yán)格來(lái)說(shuō)能力指勝任能力，即達(dá)成某種特定績(jī)效或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為的能力 ，是一個(gè)員工所具有的知識(shí)、技能、

11、能力、行為特征以及個(gè)人特征的總稱，指能夠增加價(jià)值以及預(yù)測(cè)未來(lái)成功的要素。,冰山模型,合益公司提出了一個(gè)著名的“冰山模型”。,（二）能力模型產(chǎn)生的背景,勝任能力概念由美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出，已經(jīng)成為一種有效的經(jīng)營(yíng)工具。其產(chǎn)生的背景有： 1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 2.組織結(jié)構(gòu)的變化 3.管理理念的變化,（三）能力薪資體系的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)： 更加有利于鼓勵(lì)員工提升自己的知識(shí)、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能； 鼓勵(lì)員工對(duì)自身的發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有更多的把握； 能使員工承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任，而不僅僅是職位說(shuō)明書(shū)中涉及的責(zé)任； 容易向員工闡述薪

12、酬與能力、職位之間的關(guān)系，使員工有動(dòng)力去提升其能力 。,缺點(diǎn)：,基于能力的薪酬體系通常需要周期性更新能力評(píng)估體系，重新鑒定員工的技能，在能力淘汰呈現(xiàn)加速度趨勢(shì)的今天，無(wú)疑會(huì)大大增加企業(yè)管理工作的成本和難度，增加了企業(yè)的人力成本。 位于洛杉磯的勞動(dòng)力有效性中心在對(duì)美國(guó)50個(gè)公司所進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，在40的案例中，與能力掛鉤的薪酬體系已經(jīng)失敗了，原因主要是受成本的影響：采用基于能力的薪酬體系后，工資成本平均來(lái)說(shuō)上升了15，而培訓(xùn)成本上升超過(guò)25。英格蘭的康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司因?yàn)檫@個(gè)原因在車(chē)間取消了能力薪酬制度，而用團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金取而代之。,（四）能力薪資體系的適用范圍及適用條件,適用范圍： 1.適用于以

13、知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。 2.適用的職位類(lèi)別較少，更多地適用于研發(fā)類(lèi)和技術(shù)類(lèi)人員。,采用基于能力的薪酬體系的條件,企業(yè)采用基于能力的薪酬體系時(shí)，需要滿足以 下兩個(gè)主要條件: 能夠科學(xué)、合理地界定組織所需要的能力； 能夠科學(xué)、合理地評(píng)價(jià)員工的能力。 在現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，界定這兩種能力是一件比較復(fù)雜的事情，大多數(shù)采用能力薪酬體系的企業(yè)還處在摸索階段。所以，基于能力的薪酬體系在中國(guó)的應(yīng)用相對(duì)較少。采用能力薪酬體系的企業(yè)對(duì)于能力的評(píng)價(jià)和界定多數(shù)還處于主觀、簡(jiǎn)單和概括階段，對(duì)能力評(píng)價(jià)和界定的精度還不夠高。,二、能力指標(biāo)的界定分級(jí)及能力模型的類(lèi)型,(一)能力指標(biāo)的界定分級(jí)

14、1. 核心能力 判斷標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值、獨(dú)特、可擴(kuò)展、能學(xué)習(xí) 例如，在麥當(dāng)勞公司，嚴(yán)格按照流程去處理 各種事物就是一種可以帶來(lái)高績(jī)效的能力。 2. 能力群 能力群即把核心能力轉(zhuǎn)化為可觀察行為的要素組合。 3. 能力指標(biāo) 直觀界定出特定職位所需行為密度、強(qiáng)度、復(fù)雜程度和付出努力 。,20種最流行的核心能力,某公司人力資源管理部門(mén)的核心能力和能力群的實(shí)例,用能力指標(biāo)對(duì)“沖擊與影響”能力進(jìn)行評(píng)價(jià),(二)能力模型的類(lèi)型,核心能力模型 職能能力模型 角色能力模型 職位能力模型 需要注意的問(wèn)題 1.這幾種并非完全對(duì)立，可以交叉。 2.建立模型時(shí)，需要將能力指標(biāo)與可觀察的關(guān)鍵行為連接起來(lái)。,三、能力薪資方案設(shè)計(jì)與

15、管理要求,（一）實(shí)施前提 1.是否有必要實(shí)行能力薪資體系，考慮是否要轉(zhuǎn)。 2. 需要將能力薪資體系作為整體HRM領(lǐng)域的重大變革的一部分來(lái)實(shí)施。,（二）能力薪酬計(jì)劃的建立步驟 確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織創(chuàng)造價(jià)值，從而應(yīng)當(dāng)獲得報(bào)酬的。 確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來(lái)，即具備何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有可能是績(jī)效優(yōu)秀者。 檢驗(yàn)這些能力是否真的使得員工的績(jī)效與眾不同。只有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內(nèi)。 評(píng)價(jià)員工能力，將能力與薪酬結(jié)合起來(lái)。,（三）能力與薪資掛鉤的方案,1.職位評(píng)價(jià)法 2.直接能力分類(lèi)法 3.傳統(tǒng)職位能力定薪法 4.行為目標(biāo)達(dá)成加薪法 5.能力水平變化加薪法,四、三種薪資體系的比較 見(jiàn)表4-15,案例分析,位于北京中關(guān)村的JL公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術(shù)骨干，兩個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來(lái)又一起進(jìn)入JL公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)相當(dāng)，在生活中也是好朋友。 小張和小李分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、小李負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來(lái)了很大的效益，而B(niǎo)產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。,由于A產(chǎn)品在市場(chǎng)上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張?jiān)黾庸べY；而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒(méi)有增加工資。公司的決定迅速在員工