李文貴老師 第二章 招聘與配置.ppt

1、二級 招聘與配置,李文貴,招聘與配置與HRM在企業(yè)中的定位相關 時代要求人力資源管理工作必須領先于其他管理工作，管理重點是人的行為，管理首要任務是改變管理人員的思想和觀念。知識價值鏈認為人力系統(tǒng)才是最關鍵的組織部分，只有人們不斷地認識和評價技術系統(tǒng)提供的信息，才能夠更好地實現(xiàn)組織目標，因此，成功的企業(yè)人力資源管理需要具備三要素八原則。即；每一位董事都是人事董事；每一位經(jīng)理都是人事經(jīng)理；有一個訓練有素、強而有力的人力資源部門。 八原則：用人為才，而非為親；組織明確，職責分明；信賴部署，下授職權；專業(yè)人才，善聘善用；工作表現(xiàn)，客觀評核；各級主管，培養(yǎng)下屬；基層資源，充分發(fā)揮；獎罰分明，共享成果。,

2、招聘與配置與企業(yè)文化相關 對外,說服的 能力,說服的 能力,激勵人愿意 改變的 能力,使人成長 的能力,創(chuàng)造誘人的 愿景能力,企業(yè)文化 領導力,現(xiàn)在,未來,對內(nèi),招聘與配置的概念 企業(yè)的招聘與配置，來源于企業(yè)的編制。 廣義的編制包括組織結構設計工作崗位的 配置；狹義的企業(yè)編制僅指崗位設置。圍 繞崗位設置和人員配備所進行的工作，屬 于人力資源業(yè)務部門的工作范圍，企業(yè)編 制工作的中心內(nèi)容是確定企業(yè)配置、人員 的要求。即不同工作崗位的類型和數(shù)量。 是企業(yè)人力投資的重要依據(jù)。,人員配置的主要原理: 1、要素有用原理；為任何人員找到和創(chuàng)造其 (人盡其才) 發(fā)揮作用的條件。 2、能位對應原理；使個人能力與

3、崗位水平相 (才適其位) 適應。 3、互補增值原理；使一組人具有共同理想、 (以長補短、互補合力）事業(yè)追求、最重要的是“增值”。 4、動態(tài)適應原理；人與崗位適應程度、調(diào)整 （適應在運動中實現(xiàn)） 其以達到人適其位。 5、彈性冗余原理；使體力、腦力勞動適度。 （適度目標、時間、身心）,二、企業(yè)人力資源配置狀況分析 （一） 人與事總量配置分析;人與事的數(shù)量關系是否對應 （二） 人與事結構配置分析;根據(jù)不同性質(zhì)、特點做到人盡其才、才盡其用 （三） 人與事質(zhì)量配置分析；事的難易程度與人的能力水平的關系 （四） 人與工作負荷是否合理狀況分析；事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應 （五） 人員使用效果分析；績效

4、的好壞與自身的能力的強弱做比較,一、人員選拔的方法與運用 (p-65)* （一）選拔方法常見的種類和特點 筆試；面試；情景模擬；心理測試； （二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法 1、經(jīng)營管理能力：情景模擬中的文件筐方法； 2、人際關系能力：情景模擬中的無領導小組討論等； 3、智力狀況：筆試方法等； 4、工作動機：心理測試、情景模擬、面試等； 5、心理素質(zhì)：投射測驗等； 6、工作經(jīng)驗：資歷審核、行為描述法； 7、身體素質(zhì)：體檢。,第一節(jié) 員工素質(zhì)測平標準體系的構件 知識要求 一、員工素質(zhì)測評的基本原理： （一）個體差異原理。員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在而且具有區(qū)別時，員工測評才具

5、有現(xiàn)實的客觀基礎。如果沒有差別，千人一面，那就不需要測評了。 人的素質(zhì)是不一樣的，從人們完成工作效率和效果就可以看出。對于同樣的工作，不同的人會有不同的效率。如；同一班的學生，同樣的老師教同樣的課程，而學習成績會有巨大的差異。股市中同樣的信息，不同的操盤手會做出不同的決策，有的買入，有的賣出，這是他們認識、規(guī)避風險意識不同。即便先天素質(zhì)和接受教育相同的人，面對同樣的任務時也會做出不同的反應得出不同的結果。 員工測評的基本假設認為，人的素質(zhì)是有差異的，是客觀存在的，是不為意志所轉移的。造成人們素質(zhì)差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素、。具體到與工作相聯(lián)系的素質(zhì)，不同的人

6、做相同的工作有著不同的效果和效率。,（二）工作差異原理。員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。首先是工作任務的差異，也是工作內(nèi)容的差異。企業(yè)中不同層級的主觀都屬于管理人員，但他們也有著不同的工作任務，至少工作的重點不一樣。還有就是工作的權責的差異，即一個職位所具有的決策權力和決策影響力的不同。另外，各種工作對身體素質(zhì)、知識素質(zhì)及人的個性等都有不同的差異，正是如此，人們才有了挑選的余地，才能發(fā)揮自己的特長、展現(xiàn)自己實力的工作。 （三）人崗匹配原理。就是人適其事、事宜其人的原理。根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其按排在各自最適合的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構性，即保持個體需要與工

7、作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。通過工作分析對不同的崗位進行描述可以明確工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作職責和對人的要求，那么，通過員工素質(zhì)測評對個體素質(zhì)進行測量和評價，則可以明確個體素質(zhì)結構、素質(zhì)水平和各自適宜的工作。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工相匹配；崗位與崗位之間相匹配。如圖21所示。,匹配,報酬,貢獻,要求,素質(zhì),匹配,人,人,崗位,崗位,圖21 人崗匹配圖,二、員工素質(zhì)測評的類型： （一）選拔性測評。是指以選拔優(yōu)秀員工為目的測評。其主要特點如下： 1、強調(diào)測評的區(qū)分功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。 2、測評標準崗性強，即

8、測評標準應該精確，不能使人含糊不清。 3、測評過程強調(diào)客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。 4、測評指標具有靈活性，它以客觀、便于操作與相關性為前提的指標。 （二）開發(fā)性測評。是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。這類測評主要是為了摸清情況，了節(jié)側評對象在哪些方面有優(yōu)勢、哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。 （三）診斷性測評。是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的測評，如需求層次調(diào)查。其特點如下： 1、測評內(nèi)容十分精細全面。2、結果不公開。3、有較強的系統(tǒng)性。從表面特征入手，深入分析問題，查找原因，作出診斷，最后提出方案。 （四）考核性測評。又

9、稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備的程度為目的測評。它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。其特點如下：1、概括性。測評范圍廣、涉及素質(zhì)各個方面。2、結果要求有較高的信度與效度。其結論要有具可查，充分全面，結果要能驗證保持一致。,三、員工素質(zhì)測評的主要原則： （一）客觀測評與主觀測評相結合。是指在素質(zhì)測評過程中，即要盡量客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；應具體體現(xiàn)在測評目標體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結果的全過程中，應該是一個有機的結合過程，而不是機械的相加過程。 （二）定性測評與定量測評相結合。是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從性為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測

10、評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。 （三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。是指對測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評判，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質(zhì)前后變化。動態(tài)測評是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質(zhì)測評，是從前后變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質(zhì)測評。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價、面試與觀察評定具有動態(tài)性。 （四）素質(zhì)測評與績效測評相結合。素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考察評定。素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。 （五）分項測評與綜合測評相結合。是

11、把素質(zhì)一個個的項目分別地進行測評，然后將策評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。,四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式： （一）一次量化與二次量化。一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫，如；違紀次數(shù)、產(chǎn)品數(shù)量等。具有明顯數(shù)量關系量化后的數(shù)據(jù)直接提示了素質(zhì)測評對象的實際特征，具有實質(zhì)意義，也可稱之為實質(zhì)量化。二次量化量化的對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質(zhì)量和程度差異的素質(zhì)特征。如將素質(zhì)分解為分素質(zhì)，賦予每個分素質(zhì)的權重。如表21所示。 某類素質(zhì)測評二次量化表（格式）,（二）類別量化與模糊量化。所謂類別量化就是把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別

12、中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。如職員劃分為“管理型”賦予3、“技術型”賦予2、“非技術型”富裕1。起符號作用，無大小之分。模糊量化則把素質(zhì)測評對象的隸屬程度分別賦值。如管理者給“民主型”賦值0.6,“專制型”賦值0.2,“中介型”賦值0.2。特點是界限無法明確，類別量化界限明確，測評者能把握的素質(zhì)特征。 （三）順序量化、等距量化與比例量化。在同一類別中，常常需要對其中的諸素質(zhì)測評對象進行深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化，也可看做二次量化。依據(jù)每一素質(zhì)特征或標準，將所有測評對象兩兩比較排成序列賦予相應的順序數(shù)值。等距量化，它不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序

13、的關系，而且要求任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。比例量化不但有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。 （四）當量量化。就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對他們進行近似同類同質(zhì)的量化。測評指標的縱向加權，就可看作一種當量量化。（見表23）,五、素質(zhì)測評標準體系：測評與選拔標準體系設計是員工測評活動的中心與紐帶。它把測評與選拔主體、客體、對象、方法和結果聯(lián)為一體，同時也成為整個測評與選拔工作的指向的中心，在測評選拔過程中具有重要的作用與意義。 （一）素質(zhì)測評標準體系的要素。1、標準；所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)

14、在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標準形式多種多樣，從它揭示的內(nèi)涵來看三種，有客觀形式（打字數(shù)量、時間、來回取活的次數(shù)），主觀評價（工作難度、重要性、喜歡程度等）半客觀半主觀（能力測驗分數(shù)、抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)、實驗中確定的工作平均時間等）內(nèi)容與結果即受客觀因素影響又受主觀因素影響。如果從標準表示的形式看，則有評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。如果根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。,2、標度；即對標準的外在形式劃分，表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度、和頻率的規(guī)定。從現(xiàn)實中的測評指標分析來看，測評指標的標度大致有量詞式（多、較多、一般、較少、少）

15、。等級式（A、B、C、D和1、2、3、4等）。數(shù)量式，是以分數(shù)來揭示測評標志水平變化的一種刻度。定義式，是用許多字詞規(guī)定各個標度的范圍與級別差異。綜合式，是綜合上述多種標度形式揭示測評標志不同狀態(tài)與水平變化的情況。 3、標記；即對應于不同標度（范圍、強度、頻率）的符號表示，通常用字母（A、B、C等）、漢字（甲、乙、丙等）數(shù)字（1、2、3等）來表示。 （二）測評標準的構成。 1、測評標準體系的橫向結構。員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力，是由多種耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可概括為結構性要素、行為環(huán)境要素、和工作績效要素三個方面。這三個方面從靜態(tài)和動態(tài)的角度，比較全面地構成了員工素質(zhì)測評要素

16、體系的基本模式。（1）結構性要素。是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構成。它包括：1）身體素質(zhì)。主要包括生理方面的健康狀況（身體的生理機能的運轉狀況）和體力狀況（人的意識支配下的肌肉活動）兩方面。2）心理素質(zhì)。主要包括智能素質(zhì)、品德素質(zhì)、文化素質(zhì)等，這三個方面互相作用，共同形成內(nèi)在的精神動力，控制和調(diào)節(jié)著員工能力的發(fā)揮與效率。,（2）行為環(huán)境要素。是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特點，主要是考察員工實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。一個人能力的形成與發(fā)展、能力的發(fā)揮程度與效果，往往受內(nèi)外環(huán)境因素的影響和制約。 （3）工作績效要素。人與環(huán)境的相互作用結果，形成一定的工作績效。工作績效是

17、一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。 2、測評標準體系的縱向結構。在測評標準體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。 （1）測評內(nèi)容。任何測評目的的實現(xiàn)，都離不開具體測評內(nèi)容。在這里是指向的具體對象與范圍，它具有相對性。如管理人員素質(zhì)測評中的“德”與“才”，面試中的“儀表”、“口才”、“科研能力與水平，測評中規(guī)定的”“近5年來發(fā)表的研究成果”，公務員錄用考試中的“數(shù)學”、“語文”、“英語”等。根據(jù)測評目的與職務要求進行篩選。內(nèi)容分析最好借助于內(nèi)容分析表進行。（2）測評目標。是對測評

18、內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。同一測評目的依據(jù)不同的工作職位的要求可以有不同的測評目標。 （3）測評指標。則是對測評目標的具體分解。如紀律性這一目標的測評指標，常規(guī)記憶程度、工作學習中的計劃性與規(guī)律性、遲到早退次數(shù)等。,（三）測評標準的類型。 1、效標參照性標準體系。是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。例如，飛行員選拔標準來自于對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標準就是效標參照測評標準。 2、常模參照性指標體系。是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。國家公務員的選拔標準是屬于長模參照性標準，這里的選拔標準不是客觀的

19、、絕對的、而是主觀的、相對的，是由參加選拔的所有候選人的“一般”水平?jīng)Q定。高于一般水平的人被選拔，而抵于“一般”水平的人被淘汰。,六、品德測評法： （一）FRC品德測評法。是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。是經(jīng)過光電信息處理后，計算機根據(jù)專家仿真測評系統(tǒng)對個人報告的表征行為進行分析，作出定性與定量的評定。 （二）問卷法。是結構簡單，可見可繁，采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。 （三）投射技術。有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等

20、呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術具有以下特點： 1、測評目的的隱蔽性。被測評者所意識到的是對圖形、故事或句子等刺激的反映，而實際上他們的反映行為卻把內(nèi)心一些隱蔽的東西表現(xiàn)了出來。 2、內(nèi)容的非結構性與開放性。在投射技術中，試題的含義是模糊不清、似是而非的，不像一般的測評技術中的試題，含義非常明確。試題的結構性越弱，限制越少，就越能引發(fā)被測評者的內(nèi)心。 3、反應的自由性。一般的測評技術都在不同程度上對被測評者的回答或反應進行了這樣那樣的限制，而投射技術中，不做任何的限制，完全自由性的反應。,七、知識測評。實際是對人們掌握的知識量、知識結構

21、與知識水平的測量與評定。知識是員工綜合素質(zhì)的重要組成部分，知識的高低，直接影響人們的生活、學習以及工作效率與工作質(zhì)量。美國教育學家布盧姆（B.Bloom）提出了著名的“教育認知目標分類學”，把認知目標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。六個知識層次是： 1、知識。要求應試者對知識的記憶，包括對具體知識及抽象知識的識記和辨認，是認知目標的最低層次。 2、理解。要求應試者對知識的敘述、解釋、歸納，比識記知識進了一步，是理解基礎上的記憶。 3。應用。要求應試者對概念、原理、法則加以應用，測評應試者應用知識解決問題的能力。 4、分析。要求應試者把某一事實材料分解成若干組成部分，再闡述他們

22、之間的內(nèi)在聯(lián)系，測評應試者分析問題的能力。 5、綜合。要求應試者對各部分、各要素重新組合成一個更合理的新的整體，測評應試者創(chuàng)造性地解決問題的能力。 6、評價。要求應試者對某個結論、某種方法做出較深刻的理性判斷，是在內(nèi)在證據(jù)和外部標準基礎上的邏輯推斷，是認知目標的最高層次。我國專家結合認知六目標層次結合我國認知測評實踐，提出了知識測評三個層次，即記憶、理解、應用。兩者的理論實質(zhì)是一致的，只是實踐操作的習慣問題。,八、能力測評。 （一）一般能力測評。也即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗。 （二）特殊能力測評。主要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，

23、這種測評具有專業(yè)特色與要求。主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。 （三）創(chuàng)造力測評。在人才選拔尤其是選拔高層管理人才和技術型人才時，創(chuàng)新能力更是一個重要因素。 （四）學習能力測評。現(xiàn)代社會瞬息萬變，知識的更新速度極快，只有良好的學習能力，才能跟上時代的步伐，不被時代所拋棄。對于學習能力測評，可以有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體應用形式是筆試。,能力要求 一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施： （一）準備階段。 1、收集必要的資料。在實施素質(zhì)能力測評之前，必須掌握測評過程中的相關資料和數(shù)據(jù)，不同的方法和不同的對象應該有相應的資料，再加上素質(zhì)能力的

24、隱蔽性，情況更是如此。否則，有可能導致測評的中斷或結果的盲目性。 2、組織強有力的測評小組。設立工作小組，選擇測評人員成立測評小組。合理搭配員工人數(shù)，發(fā)揮預定的效果。測評人員必須：堅持原則，公正不偏；有主見，善于獨立思考；有一定的測評經(jīng)驗；有一定的文化水平；有事業(yè)心，不怕得罪人；作風正派，辦事公道；了解被測評對象的情況。測評小組成員面對任務，加強自身的培訓掌握各種方法和相關知識，避免感情因素的干擾。 3、測評方案的制定。 （1）確定被測評對象范圍和測評目的；從測評結果可以提拔干部，也可用來調(diào)整工作。必須明確測評那類人員及范圍，按排次序有所側重。,（2）設計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準

25、；首先要按照測評指標體系和參照體系設計程序、設計方法和必須遵循的原則建立指標體系和參照標準。符合少而精的原則，明確、直觀、結構合理。 （3）編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。測評的參照標準是測評人員所遵循的客觀“尺度”。編制參照標準時，要嚴格遵守編制程序、方法和原則。 （4）選擇合理的測評方法。人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本。根據(jù)這四個指標，美國兩為心理學家對當前使用的11種方法做了比較評定。沒一項各分高、中、低三級。這一比較結果對實際中使用這些方法具有指導意義，如表27和表28所示。,表27 各類測評方法在四項指標上的評價,表28 各類測評方法預測效度的比較

26、結果,（二）實施階段。是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。 1、測評前的動員。目的是使參評工作的所有人員統(tǒng)一思想，明確測評的意義和目的。 2、測評時間和環(huán)境的選擇。選擇恰當?shù)臅r間和空間，對測評工作也有一定的影響。比如，在被測評人員心理或情緒不穩(wěn)定情況對其實施測評，其結果不會很好反映客觀狀況。 （1）測評時間。素質(zhì)能力測評各指標的特點不同，測評時間也不同。例如，測評工作成效，內(nèi)容變化較快輛次測評時間間隔短一些，智力和能力可以安排間隔長一些。時間確定后要預先通知當事人，安排好工作，利于安心工作。 （2）測評環(huán)境。測評中提供較好環(huán)境有利于測評人員注意力集中

27、，思維敏捷，提高測評的準確性和速度。 3、測評操作程序。它包括從測評指導到實際測評直至收回數(shù)據(jù)的過程。 （1）測評指導語。操作前的填表說明；1）目的，2）與考試不同，3）填表前的準備工作，4）舉例說明填寫說明，5）測評結果保密處理與反饋。,（2）具體操作。采用單獨操作或對比操作對被測對象進行測評。 1）單獨操作。是對某一被測對象的全部測評指標逐一進行測評完成為止。 2）對比操作。是分組，把指標，相應的測評參照標準內(nèi)容，采用對比的方式，對組內(nèi)沒一個被測對象進行對比測評，所有指標完成后才對下一組。 3）回收測評數(shù)據(jù)。測評完成后，要由主持人統(tǒng)一收回，并進行封裝。 （三）測評結果調(diào)整。 1、引起測評結

28、果誤差的原因；有測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足。 2、測評結果處理的常用的分析方法。員工素質(zhì)測評結果處理的常用數(shù)理統(tǒng)計方法有；集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析和因素分析等。 （1）集中趨勢分析。是指趨勢分大量測評數(shù)據(jù)分布中，測評數(shù)據(jù)向某一點集中的情況。描述集中趨勢的情況，在數(shù)理統(tǒng)計學中叫集中量數(shù)。其功能有二；1）它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來說明一組數(shù)據(jù)全貌的一個方面的特征，即她們的典型情況；2）可以用來進行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)的數(shù)值差別。在素質(zhì)測評中，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術平均數(shù)和重位數(shù)。,（2）離散趨勢分析。數(shù)列的

29、離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。一個數(shù)列只有同時用集中量數(shù)和差異量數(shù)才能體現(xiàn)數(shù)列的整體特征。差異量數(shù)越大，集中量數(shù)的代表性越?。徊町惲繑?shù)越小，則集中量數(shù)的代表性越大。在素質(zhì)能力測評中，最常使用的差異量數(shù)是標準差。 （3）相關分析。是描述兩組測評數(shù)據(jù)之間相互關系的方法。根據(jù)兩組測評數(shù)據(jù)的變動方向是否相同，相關的情況有三種：正相關、負相關和零相關。 （4）因數(shù)分析。因數(shù)分析法一般應用于分析受多個因素影響的現(xiàn)象，這類現(xiàn)象的量一般表現(xiàn)為若干因素的乘積。其中每一個因素發(fā)生變化都會使總量發(fā)生變化。因素分析的目的就是要確定這些影響因素的作用方向和程度。 3、測評數(shù)據(jù)處理。在對測評數(shù)據(jù)匯總和分類

30、的基礎上，要應用一定的計算方法，對每個被測對象的匯總測評數(shù)據(jù)進行加工，計算被測對象每個指標的測量結果。仁厚，根據(jù)每個測評指標的結果分值，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和結構測評曲線圖。每張測評曲線圖上的測評曲線條數(shù)，可割據(jù)不同的分析目的進行繪制。,（四）綜合分析測評結果。 1、測評結果描述： （1）數(shù)字描述。是利用測評結果的分值對被測對象的素質(zhì)情況進行描述的方式。這種描述方式是利用數(shù)字可比性的特點，對多個員工進行對比。 （2）文字描述。是在數(shù)字描述的基礎上，對照參照標準等級的內(nèi)容，用文字描述形式去評價被測評對象的素質(zhì)。（文字所需材料，見表29）及科技人員為例：1）基本素質(zhì)，2）技術水平，

31、3）業(yè)務能力，4）工作成果。 2、員工分類：根據(jù)每一個被測評對象的測評結果，按照一定的分類標準把具有某一方面特性或具備某一素質(zhì)條件的員工歸為一類，便于合理開發(fā)和使用。對員工進行分類的標準有兩種： （1）調(diào)查分類標準。是以調(diào)查方式確定的分類標準。它是在走訪有關人員、問卷調(diào)查、抽樣分析的基礎上，根據(jù)分類要求，針對各類人員的特點和期望各類員工素質(zhì)測評應該達到的內(nèi)容和水平，進行素質(zhì)分類。 （2）數(shù)學分類標準。是根據(jù)被測評對象的測評結果和測評結果的數(shù)學分布，使用數(shù)理統(tǒng)計的方法，按照測評結果的分析要求，對被測評對象進行分類。,3、測評結果分析方法： （1）要素分析法。是根據(jù)每個測評指標的測評結果，再依據(jù)素

32、質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。以要素為基礎，又可分為結構分析法、歸納分析法和對比分析法 （2）綜合分析法。是根據(jù)模糊數(shù)學中綜合評判的思想，對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數(shù)，綜合分析測評結果的一種方法。這樣，可以防止結果分析中的片面性并具有可比性。 （3）曲線分析法。是把各指標的測評結果分值按照一定要求，在座標圖上曲線的折線依次連接兩個相鄰指標所對應的測評結果分值點，根據(jù)坐標圖上曲線的“起伏”情況，對被測評對象素質(zhì)進行分析的一種方法。它具有直觀簡便的特點從曲線圖上可以很快了解和掌握被測評對象的素質(zhì)情況，各種特征和各類員工的某一指標的差異情況。,二、企業(yè)員工測評實施案例

33、： 某公司計劃招聘營銷經(jīng)理3名，其招聘過程如下； （一）組建招聘團隊。本次招聘團隊成員有公司營銷總監(jiān)、公司資身營削經(jīng)理、公司優(yōu)秀營銷員工2名、人力資源管理人員3名，共7人組成。為了提高招聘信度與效度，該公司還有針對性地對各個招聘人員進行培訓。 （二）員工初步篩選。營銷經(jīng)理崗位的應聘者有40余人，招聘團隊運用篩選簡歷表等方法，根據(jù)崗位工作說明書規(guī)定的任職資格和條件，首先挑選出應聘者，經(jīng)過初步面試后，再篩選出10名后選員工，并通知他們參加進一步的素質(zhì)測評。 （三）該公司營削經(jīng)理的測評內(nèi)容、測評要素和測評權重參見表210。,表210 營銷經(jīng)理選拔性素質(zhì)測評模型 P-94,以各個測評內(nèi)容為測評指標，為

34、每個測評指標進行定義，并建立分級評分標準，參見表211到表219。 1、戰(zhàn)略管理能力。即具有很強的風險意識和洞察力，能從總體出發(fā)，對全局性，前瞻性問題進行深入分析，賦予理性思考，善于作出決策，提出切實可行的規(guī)劃并訴諸實踐的能力。,表211 戰(zhàn)略管理能力指標分級評分標準表 P-95,2、團對管理能力。即以團隊績效為導向，善于掌握團隊成員不同的心態(tài)和需求，幫助并激勵他們達成團隊目標，完善制度，規(guī)范員工行為，加強協(xié)作與溝通，營造氛圍，實施有效監(jiān)倥的能力。,表團隊管理能力指標分級評分標準表,3、自我意識。自我意識即具有良好的個人品質(zhì)，在工作中能充滿自信地應對挑戰(zhàn)，遇到問題時，可以虛心向他人請教，為人坦

35、誠，心胸開闊，能有效控制自我的能力。 4、領導技能。即具有強烈的領導欲和影響力，在帶動員工一起工作的同時充分展示自我，能適當授權，為下屬創(chuàng)造成才環(huán)境的能力。,表213 積極的自我意識指標分級評分標準表,表214 領導技能指標分級評分標準表 P-96,5、分析式思考。即具有敏銳的判斷，能夠對各種信息進行系統(tǒng)思考分析，把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，做出理性決策的能力。 表215 分析式思考指標分級評分標準表 P-96,6、自我管理能力。即具有良好的自制力，能有效分配時間，靈活應對突發(fā)事件，勇于創(chuàng)新，進行自我評價、自我完善的能力。,表216 自我管理能力指標分級評分標準表 p-97,7、成就需求。即具有強

36、烈的成就欲和堅忍不拔的意志，以成就自我為目標，積極參與管理的能力。 表217 成就需求指標分級評分標準表 p-97,8、市場意識。即對市場的變化具有敏銳的洞察力，能夠根據(jù)市場的變化調(diào)整營銷策略，挖掘市場潛力，開拓新渠道、發(fā)展新客戶的能力。 表218 市場意識指標分級評分標準表 p-96,9、關注細節(jié)與秩序。即在把握全局的同時能注重細節(jié)的變化，循序漸進，將計劃有效地貫徹實施的能力。 表19 關注細節(jié)與秩序指標分級評分標準表 p-98,（四）選擇測評工具； 根據(jù)各個測評指標的特點和要求，選擇適當?shù)臏y評方法和工具。如表2-20,（五）分析測評結果。在完成各類測評指標測評的基礎上，對測評結果進行整理匯

37、總，得到表221中所列出的數(shù)據(jù)。根據(jù)表221中的測評結果，該公司選擇了得分較高的前5名候選人，即候選人1、候選人4、候選人5、候選人6和候選人7，參加最后一論的員工選拔。 表221 測評工具選擇表 p-99,（六）作出最終決策。以公司的文化和發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，由營銷總監(jiān)分別與各位候選人進行面談，根據(jù)候選人在面談中的表現(xiàn)作出最終的招聘決策。 本次招聘最終錄用了后選人5、候選人6、和候選人7。因為這三位候選員工的素質(zhì)與該公司的營銷經(jīng)理素質(zhì)模型匹配度很高，而且這三位后選員工最認同該公司的文化與發(fā)展戰(zhàn)略。 （七）發(fā)放錄用通知。將錄用通知發(fā)給最終候選人，并將其測評結果調(diào)入員工信息庫，為以后人力資源管理奠

38、定基礎。 要善待未被錄用的其他候選人，并將其測評結果調(diào)入后備員工信息庫，為以后的招聘提供信息。,學員簡述習題： 1、簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則。 2、簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系。 3、簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。 4、簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結構調(diào)整和綜合分析 的步驟和方法。,第二節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的基本程序 知識要求 一、面試的內(nèi)涵：面試是指在特定的時間和地點，由面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試，可以了解應聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用

39、于員工的初選和中選階段。根據(jù)上述定義，面試特點如下： 1、以談話和觀察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的目的性；4、面試是按照預先設計的程序進行的；5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。 二、面試類型。 1、根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。 2、根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。,第一題 試題類別:背景性題目測查要素:職位理解以上為考官掌握內(nèi)容，不向受測者公布題目正文： l 請您簡要介紹

40、一下自己的工作經(jīng)歷，要精煉，時間2分鐘l 請您談談對現(xiàn)場經(jīng)理崗位職責的理解；l 針對該崗位自己有哪些優(yōu)勢和劣勢？（要精煉）l 做好該崗位您有何工作思路、計劃和舉措？以下為考官掌握內(nèi)容，不向受測者公布評分要點：1.本題為背景性題目，用于導入面試，一方面可以緩解受測者的緊張情緒，另一方面也可以進一步加強對受測者各方面的了解；2.該問題主要考察受測者對應聘崗位的職位理解是否全面、透徹，如果受測者提及到自我陳述部分評分表（現(xiàn)場經(jīng)理）“工作內(nèi)容”右側的評價細目，請考官酌情給分，如果沒有提及右側的評價細目，則3.請考官注意受測者的言語表達能力。,第三題 試題類別：行為性題目 測查要素：施工資源調(diào)配能力、執(zhí)

41、行能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、質(zhì)量安全成本控制能力 以上為考官掌握內(nèi)容，不向受測者公布 題目正文： 請講述一下甲方或您的領導要求的工程進度是您現(xiàn)掌握的資源配置不大可能完成時，您是如何處理，請舉實例說明？ 以下為考官掌握內(nèi)容，不向受測者公布 評分要點： 1.重點測查受測者在處理工程質(zhì)量與進度難題時，如何進行溝通協(xié)調(diào)，如何對施工資源進行調(diào)配，如何執(zhí)行計劃； 2.注意測查受測者在進行追求工程進度的時，其對質(zhì)量、安全、成本的關注程度和意識。,三、面試的發(fā)展趨勢。 1、面試形式豐富多樣。2、結構化面試成為面試主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內(nèi)容不斷擴展。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展

42、。 能力要求 一、面試的基本程序。 （一）面試的準備階段。1、制定面試指南；2、準備面試問題；3、評估方式的確定；4、培訓面試考官。 （二）面試實施階段。1、關系建立階段；2、導入階段；3核心階段；4、確認階段；5、結束階段。 （三）面試的總結階段。1、綜合面試結果；2、面試結果的反饋；3、面試結果的存檔。 （四）面試評價階段。,二、面試的步驟和方法*（一）面試前的準備階段;了解應聘者的資料（確定面試的目的、選擇面試考官、設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等）（二）面試開始階段；消除應聘者的緊張情緒，從預料的問題開始發(fā)問，創(chuàng)造和諧的面談氣氛，有利于客觀的了解。 （三）正式面

43、試階段；根據(jù)簡歷或申請表發(fā)現(xiàn)的問題， 先易后難提出，并做好記錄。,（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修正的問題、有分歧的問題不必急于下結論，可安排第二次面試，整理好面試記錄。 （五）面試評價階段；面試結束后，應根據(jù)面試記錄表對應聘者進行評估。 1、評語式評估；是對應聘者的不同側面進行深入的評價，能放映出每一個應聘者的特征。 2、評分式評估;是對每個應聘者相同的方面進行比較,擬補了評語式評估不能橫向比較的缺點。,二、面試中的常見問題 1、面試目的不明確;介紹公司？考察 技能？介紹崗位？ 2、面試標準不具體；是勝任工作的才能（知識、技能、能力和動力） 3、面試缺乏系統(tǒng)性；根據(jù)崗位工作要求列

44、出提綱，問題完整劃分等級。 4、面試問題設計不合理；首因效應、感性對比效應、暈輪效應（以點代面）、錄用壓力。,三、面試的實施技巧。 1、充分準備。 2、靈活提問。 3、多聽少說。 4、善于提取要點。 5、進行階段性總結。 6、排除各種干擾。 7、不要帶有偏見。 8、在傾聽時注意思考。 9、注意肢體語言溝通。,四、行為描述面試的應用 （一）行為描述面試的假設前提；了解實際表現(xiàn)而不是對未來的承諾。 （二）提出有關行為問題；情景（背景、行動、結果） 五、人員選擇時應注意的問題* 1、簡歷不能代表本人 2、工作經(jīng)歷比學歷更重要 3、不要忽視應聘者的個性特征 4、讓應聘者更多了解組織、表現(xiàn)機會 5、關注

45、應聘者特殊人員和缺誠意者 6、慎重做決定和面試官的自身形象。,第二單元 結構化面試的組織與實施 一、結構化面試問題的類型： 1、背景性問題。即關于應聘者的個人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的問題，如個人愛好興趣、家庭的一般情況、再什么企業(yè)工作過等。 2、知識性問題。即與應聘者的應聘崗位相關的基本知識。如人事經(jīng)理應該了解人事制度和法令，財會員工應該了解財務制度。 3、思維性問題。這類問題旨在考察應聘者的理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷的能力，如“你認為什么是一個人成功的標準？”等。 4、經(jīng)驗性問題。即關于應聘者過去所做過的事情的問題。 5、情境性問題。這類問題將應聘者置于一個假設的環(huán)

46、境之中，讓應聘者設想一下，自己在這樣的情境下會怎么做。如“假如現(xiàn)在讓你做你們公司的人事部經(jīng)理，你會怎么做？”。 6、壓力性問題。這類問題將應聘者置于一個充滿壓力的情境中，觀察其反應，以對其應情緒穩(wěn)定性、應變能力等進行考察。如”你好像不太適合我們這里的工作？”等。7行為性問題。這類問題是圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問的?！罢埬阒v述由你來負責過的項目經(jīng)歷？”。,二、行為描述面試的內(nèi)涵。它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為問題。 （一）行為描述的實質(zhì)。面試考官通過行為描述面試要了解兩方面的信息。一是應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本企業(yè)發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采

47、取的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析?？梢娦袨槊枋雒嬖噷嵸|(zhì)如下：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。 （二）行為描述面試的假設前提。1、一個人過去的行為最能預示其未來的行為。通過了解應聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不是輕信他自己的評價。2、說和做是截然不同的兩碼事。即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對未來的承諾。 （三）行為描述面試的要素。面試官應把握住4個關鍵要素； 1、情境（situation），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務； 2、目

48、標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標； 3、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動； 4、結果（result），即該行動的結果。,能力要求一、基于選拔性素質(zhì)模型的結構化面試步驟： （一）構件選拔性素質(zhì)模型。 1、組建測評小組。測評小組應包括公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓。 2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 3、從測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質(zhì)特征。 4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。 5、將崗位選拔性素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構建

49、選拔性素質(zhì)模型。,表228 分析式思考分級表,（二）設計結構化面試提綱。結構化面試提綱設計，實際上是結構化面試過程中所要提問的問題的設計，它的主要依據(jù)是選拔性素質(zhì)模型。步驟如：1、將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標。仍以圖22為例，該企業(yè)職業(yè)經(jīng)理招聘的測評指標為：戰(zhàn)略管理能力、團隊管理能力等9項測評指標。 圖22 企業(yè)A職業(yè)經(jīng)理人選拔性素質(zhì)模型圖,2、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 3、將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。若通過檢驗，則形成最終問卷；若通不過，則從新設計問題，重復本步驟，

50、直至通過檢驗，形成最終問卷。 4、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質(zhì)上是結構化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式，參見表229。 表229 結構化面試大綱舉例 姓名 性別 年齡 申請崗位 職業(yè)經(jīng)理人 素質(zhì)一：戰(zhàn)略管理知識與能力 問題：1 2 素質(zhì)二：團隊管理知識與能力 問題：1 2 .,(三)制定評分標準及等級評分表。以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質(zhì)水平線與選拔性素質(zhì)等級的交點，給等級賦予相應的分數(shù)，分數(shù)趨于零，候選人與崗位擬合的越好。仍一企業(yè)A職業(yè)經(jīng)理人為例，其中分析式思考的等級平分參見表230。,匯總各個指標的等級平分表，結果參見表231。（略）,（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的

51、信度和效度。 1、要求面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。 2、要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中的各種反映，把握應聘者的特征。 3、要求面試官掌握相關的員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試的發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。 4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正、避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。 （五）結構化面試及評分。 根據(jù)應聘者對每一個問題的行為反應，結構化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結

52、果匯總于等級評分表中。,（六）決策。參照模型指標等級得分情況，對比崗位和候選人的選拔性素質(zhì)水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人崗位組織”匹配的決策。 1、淘汰不具備關鍵選拔性素質(zhì)的候選人。 2、對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S（S=Ci ，如果Ci0，并按S由小到大的順序為候選人編號。 S越小，編號越小，說明后選人和崗位匹配得越好。 3、對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正份的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。 4、對S相等，得正分的指標的數(shù)目也相等的候選人作如下處理：將得正分的指標的得分累加，得分越高

53、，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。 5、根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。,二、結構化面試的開發(fā)： 由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質(zhì)模型進行調(diào)整，對結構化面試進行開發(fā)。結構化面試的開發(fā)包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。其開發(fā)模式參見圖23。,選拔性素質(zhì)模型的構建,結構化面試問題的設計,平分標準的確定,外部環(huán)境變化,對任職者的要求,企業(yè)的發(fā)展,修 訂 選 拔 性 素 質(zhì) 模 型,圖23 結構化面試開發(fā)模式圖,三、結構化面試的應用

54、舉例： （請閱讀 118122頁）,第三單元 群體決策的組織與實施 知識要求 群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點如下： 1、決策人員的來源廣泛。有企業(yè)的高層領導者，負責從戰(zhàn)略角度協(xié)調(diào)相關部門的關系和資源；人力資源管理人員，運用招聘的各種戰(zhàn)略與技巧，提高招聘過程的有效性；用人部門經(jīng)理，負責評估應聘者的技能和個人氣質(zhì)，采集第一手資料；用人部門經(jīng)驗豐富的員工，負責對他們未來的同事所應具備的素質(zhì)，從不同側面提出自己的看法。這使得企業(yè)能夠從不同的角度對應聘者進

55、行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。 2、決策人員不唯一。在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。 3、群體決策運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。,能力要求 為了滿足企業(yè)對綜合人才的需求，也為提高決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策方式進行招聘。其具體步驟如下： 一、建立招聘團隊。由企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理經(jīng)驗豐富的員工及代表組成。招聘團隊構成后，應確定各個招聘人員的評價權重，如采用各位招聘人員互相評價的方法來確定。見以下例子：某企業(yè)現(xiàn)擬招聘銷售分區(qū)主管若干名，組建招聘團隊共5人，包括銷售副

56、總經(jīng)理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經(jīng)理1人、資深銷售分區(qū)主管1人。為了確定各位招聘人員的評價權重，讓他們對彼此進行評價，說出其他4名招聘人員的評價結果應該在總評價結果中占多大的比例。見表232。 表232 招聘人員的評價權重表 （%）,二、實施招聘測試。根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試等，具體方法如前節(jié)所述。 三、作出聘用決策。運用群體決策法，仍以上例，假設設有5名應品人員：甲、乙、丙、丁、戊，5名招聘人員分別對其打分，打分結果見表233,表234 招聘群體決策過程表一 （減上表每行中最小數(shù)得出）,表235 招聘群體決策過程表二 （ 將上表中加入權重因素，進行決策得出）,第三節(jié) 無

57、領導小組討論的組織與實施 第一單元 無領導小組討論的操作流程： 知識要求 一、評價中心的含義。評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量方法。 評價中心技術被認為是當代人力資源管理中識別才能的管理者最有效的工具。評價中心的主要任務是： 1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所需要的能力或潛質(zhì)的員工； 2、用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)； 3、用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。

58、 評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。,二、無領導小組討論的概念。 無領導小組討論（leaderless group discussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價

59、人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。無領導小組討論法利用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者個性特征，在員工選拔中效果明顯。 三、無領導小組討論法的類型。無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。1、根據(jù)討論主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論。 （1）無情境性討論一般針對一個開放性的問題來進行，如“好的管理者應具備哪些素質(zhì)？”或一個兩難問題，如“在企業(yè)，管理者應該更重公平還是更重效率？” （2）情境性討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，如“假定你是公司高級管理者怎樣解決公司的裁員問題或資金調(diào)配問題”。,2、根據(jù)是否給應聘者分配角色，可分為不定角色的討論和指定角色的討論。