人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析ppt課件

1、人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,1,人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,彭劍鋒 教授,人力資源開發(fā)與管理研究,優(yōu)秀企業(yè)的解決方案,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,2,第一部分 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,3,人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)注,職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元，也是戰(zhàn)略執(zhí)行與承擔(dān)的基點(diǎn)。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與組織（流程）的再造必須以職位調(diào)整與再造為實(shí)現(xiàn)條件。 職位分析提供了人力資源管理的理性基礎(chǔ)，是有效聯(lián)系人力資源管理各板塊功能的紐帶。它既是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。

2、關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及職位之間的關(guān)聯(lián)等職位分析 職位的相對價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列職位評價(jià),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,4,與職位分析相關(guān)的概念,工作要素（Job Elements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位 任務(wù)(Task)：為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素 職責(zé)(Responsibility)：為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合 權(quán)限(Authority)：為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基

3、礎(chǔ)之一職位分析,5,與職位分析相關(guān)的概念,任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力/素質(zhì)） 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(Performance Standard)：是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,6,與職位分析相關(guān)的概念,職位(Position)： 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。 職務(wù)(Job)：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。

4、職級（Class)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,7,一、職位系統(tǒng)研究,職位組織交換模型 “職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。 “職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,8,職位在組織中的位置,一

5、、職位系統(tǒng)研究,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,9,重結(jié)果，輕過程 忽視職位分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)(參與/職責(zé)) 忽視對職位分析過程的管理與控制(改進(jìn)) 重描述，輕分析 忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握 忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握,二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,10,職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié) 職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)，創(chuàng)新性的本土化的職務(wù)分析體系尚未形成 職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏有效的應(yīng)用 缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù),二、企業(yè)職

6、位分析面臨的誤區(qū)與問題,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,11,作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞 職位分析的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與流程再造的關(guān)系 職位分析的假設(shè)系統(tǒng) 如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法 如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果 職位分析與素質(zhì)模型之間的關(guān)系,對職位分析的重新思考,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,12,三、還需要職位分析嗎？,職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢 人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁 人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 職位分

7、析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,13,三、還需要職位分析嗎？,職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,14,職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用,三、還需要職位分析嗎？,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,15,職位分析在人力資源管理中的基本用途,培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo) 職職業(yè)通道設(shè)計(jì),職位分析,工作設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì) 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目,人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人

8、力需求的方案,人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度,績效考核 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績效考核申訴及指導(dǎo),薪酬管理 職位評價(jià)與職位分類 人員流動(dòng)性、稀缺性 內(nèi)在公平性,工職位描述 對工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述 任職資格 職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求 績效標(biāo)準(zhǔn) 員工工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 報(bào)酬要素 作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征 工作族 根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別,工作 分析,成果,在HRM中的應(yīng)用,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,16,關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù),AMA對美

9、國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,17,知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn) 如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) 如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn),四、職位分析面臨的 挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,18,知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn) 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn),四、職位分析面臨的 挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,19,知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn),確定性的工作,非確定的工作,重復(fù)性工作,個(gè)人工作,職能型工作,單一技能要求,創(chuàng)新性工作,團(tuán)隊(duì)工作,項(xiàng)目型工作,多種技

10、能要求,上司權(quán)力,顧客權(quán)力,上級協(xié)調(diào),同級協(xié)調(diào),傳統(tǒng)工作,知識型工作,對職位分析本身的挑戰(zhàn),對職位分析方法的挑戰(zhàn),對職位分析的挑戰(zhàn),非專業(yè)工作,以知識為基礎(chǔ),邊界清晰,邊界模糊,建立分層分類的職位說明書,建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法,建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法,強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理,提倡OCB來彌補(bǔ)職位說明書的不足,應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,20,對職位分析本身的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析的前提：職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性 職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。 隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從

11、重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。 職位分析本身的存在價(jià)值將會面臨 嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,21,對職位分析本身的挑戰(zhàn) 更加寬泛的職位界定 定職位分析的目標(biāo)：尋找工作之間的內(nèi)在差異職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同。 傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。 隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許、甚至鼓勵(lì)職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力

12、與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應(yīng)該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。而對職責(zé)的明確界定，是否會加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,22,對職位分析本身的挑戰(zhàn) 團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位 從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。 團(tuán)隊(duì)成員按照角色界定來開展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉

13、、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。因此在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,23,對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。 傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運(yùn)用于對知識型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。 傳統(tǒng)的

14、職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,24,現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求 職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷,知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,25,如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) “拋棄職位分析”？ “我們不需要職位說明書”？,四、職位

15、分析面臨的 挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,26,職位說明書仍然具有適用性,如何認(rèn)識工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？,職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,27,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,28,中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析,職責(zé)重疊，權(quán)限不明 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對等?！叭巳素?fù)責(zé)、人人無責(zé)”，嚴(yán)重抑制組織與工作效率的提升，同時(shí)也為“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”提供了土壤。 通過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置

16、與組織流程，提高組織效率。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,29,建立職業(yè)化管理隊(duì)伍 中國企業(yè)大多缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的管理隊(duì)伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。 通過職位分析，明確職位目標(biāo)、工作內(nèi)容，并規(guī)范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。,中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,30,建立人力資源管理技術(shù)平臺 大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行

17、政事務(wù)性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。 職位分析，以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。,中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,31,如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) 建立分層分類的職位說明書 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理 提倡“組織公民行為”（OCB）,四、職位分析面臨的 挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,32,如

18、何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)（一） 建立分層分類的職位說明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。 穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,33,分層分類的職位說明書的特點(diǎn)與要求,對職位說明書的要求,創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定,采應(yīng)用更加寬泛的職責(zé)描述； 更加強(qiáng)調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向； 更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。,職能管理與基層直線管理職位,創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高,需要采用嚴(yán)格、準(zhǔn)確的職責(zé)描述；

19、既既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向，也要注重職責(zé)界定中的過程性部分； 任任職資格的界定要注重“責(zé)任心、業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。,生產(chǎn)操作工人,基本不需要?jiǎng)?chuàng)新，強(qiáng)調(diào)職位的標(biāo)準(zhǔn)化與操作一致性,同時(shí)注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定 包包括完成工作所采用的工具、設(shè)備與技術(shù)； 任任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合,研發(fā)與高層管理職位,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,34,如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)（二） 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信

20、息，同時(shí)，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。 建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法 在對某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時(shí)還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,35,如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)（三） 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 知識工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工

21、作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績效的提升提供支持。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,36,基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,37,如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)（四） 強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理 在知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強(qiáng)調(diào)對職位說明書的動(dòng)態(tài)管理顯得尤為重要。 對職位說明書的動(dòng)態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時(shí)地對職位說明書進(jìn)行更新。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,38,如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)（五） 提倡“

22、組織公民行為”（OCB）彌補(bǔ)職位說明書的不足 員工對組織的貢獻(xiàn)不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價(jià)值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等）。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤滑。,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,39,第三部分 職位分析的流程、工具與方法,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,40,職位分析的系統(tǒng)模型,搜集,影響,外部專家 員 工 管理者,定性方法： 文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等 定量方法：PAQ、FJA等 綜合分析方法,職位

23、目的 任 務(wù) 職 責(zé) 職位關(guān)系 工作流程 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 工作權(quán)限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗(yàn) 勝任能力 ,工作概要 職責(zé)任務(wù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 組織圖表,知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等,戰(zhàn)略傳遞 組織設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃 招聘選拔 人力資源配置 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 職位評價(jià)與薪酬 職業(yè)生涯管理,收集信息的方法,參與者,職位信息,工作描述,任職資格,人力資源管理職能,分 析,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,41,職位分析的原則,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng) 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 以穩(wěn)

24、定為前提，但重視對職位說明書的動(dòng)態(tài)管理,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,42,職位分析系統(tǒng)流程,職位分析的目標(biāo),所需收集的信息,職位分析方法的選取,可獲得的資源,職位分析的執(zhí)行流程,職位分析結(jié)果的應(yīng)用,企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問題,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,43,一、明確職位分析的目的,以職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,44,二、確定不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點(diǎn),人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,45,三、選取職位分析的工具,根據(jù)職位分析的目的選

25、擇分析的工具 舉例 以薪酬確定為目的的職位分析 以組織優(yōu)化為目的的職位分析,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,46,根據(jù)職位評價(jià)維度確定問卷的總體結(jié)構(gòu),細(xì)化維度形成問卷的要素,設(shè)計(jì)問題 問卷成稿,工作所需知識與技能 職責(zé)的復(fù)雜程度 對業(yè)務(wù)的影響 工作條件,績效評價(jià)的性質(zhì)/獨(dú)立性 決策類型 限制信息 與他人共事 財(cái)務(wù)責(zé)任 工作指導(dǎo),工作指導(dǎo)的類型 人數(shù) （1）直接監(jiān)督他人 （執(zhí)行業(yè)績評價(jià)，作出招聘決策） 工作名稱： _ （2）對那些沒有直接報(bào)告關(guān)系的員工進(jìn)行指導(dǎo) （安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計(jì)劃） 工作名稱： _ （3）經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)組或者項(xiàng)目組） 工作名稱：

26、_ （4）對非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督 工作名稱： _ （5）其它（請說明） 工作名稱： _,問卷試測 與修訂,以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,47,以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程,確定企業(yè)將要采用何種職位評價(jià)方法和職位評價(jià)模型，從而確定職位評價(jià)的維度和要素 根據(jù)職位評價(jià)的維度和要素，確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，形成調(diào)查問卷的要素結(jié)構(gòu)。 將問卷的要素分別加以細(xì)化，將要素轉(zhuǎn)化為具體的問題 職 位 信 息 問 卷（PIQ）,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,48,以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷,以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷示例 以職位優(yōu)化為導(dǎo)向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,49,四、確定職位分析的方法,人力資源開發(fā)與管理研究人力資源管理基礎(chǔ)之一職位分析,50,職位分析的信息收集,工作的外部環(huán)境信息 與工作相關(guān)的信息 與任職者相關(guān)的信息,人力資源