管理學 課件 劉力鋼 第1-11章 管理與管理者 - 領(lǐng)導概論

管理學1管理學第一章管理與管理者2本章概要2.第一節(jié)管理的內(nèi)涵3.第二節(jié)管理的職能4.第三節(jié)管理的主體5.本章小結(jié)31.開篇案例開篇案例4

第一章

小明在穿一條新褲子時，發(fā)現(xiàn)褲子有些長，于是他請奶奶幫忙把褲子剪短一些?？赡棠陶f她現(xiàn)在還有一堆家務(wù)活要干，讓他去找媽媽?？墒菋寢尭嬖V他，她已經(jīng)約好要去打橋牌，讓他去找姐姐。可是姐姐告訴他，她要趕去約會。小明認為第二天將穿不上這條新褲子了，非常失望地入睡了。奶奶忙完了家務(wù)活，想起了孫子的褲子，拿起剪刀給褲子剪短了一些；媽媽打完橋牌回到家后，也給褲子剪短了一截；姐姐約會回來，同樣又給褲子剪短了一些。第二天，小明發(fā)現(xiàn)自己喜歡的長褲已經(jīng)變成了短褲。問題：這個案例反映出了什么管理問題？

第一章

5開篇案例第一節(jié)

管理的內(nèi)涵6

第一章一、管理活動的形成及管理的概念1.管理活動的形成過程（1）管理活動自古就有，它起源于人類的共同勞動，是人類各項活動中最重要的活動之一。（2）把管理作為一門學科進行系統(tǒng)的研究，只是最近一二百年的事情。（3）當人們組成一個集體去實現(xiàn)共同目標時，就必須進行管理，目的是協(xié)調(diào)集體中的每個成員的活動。

第一章

7一、管理活動的形成及管理的概念1.管理活動的形成過程（4）管理活動是在特定組織、特定環(huán)境下的活動。（5）管理活動是有目的的活動。（6）組織目標的實現(xiàn)是需要組織成員的共同努力的。（7）組織目標的實現(xiàn)還需要其他條件，那就是資源。

第一章

8一、管理活動的形成及管理的概念2.管理活動的形成應具備三個基本條件（1）要有管理的主體（管理者），即要確定由誰來進行管理。（2）要有管理的客體（管理對象），即要明確對什么進行管理。（3）要有管理的目的（既定目標），即要明確為什么要管理。

第一章

910圖1-1管理活動的形成過程管理活動管理者（管理主體）管理對象（管理客體）管理目的（既定目標）運用一定的管理職能和方法在一定的環(huán)境和條件下一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念關(guān)于管理的概念至今沒有統(tǒng)一的定義，這里介紹比較有代表性的五種（1）科學管理創(chuàng)始人泰羅認為：管理就是“確切知道要別人干些什么，并使他們用最好最經(jīng)濟的方法去干”。泰羅從學徒工一直干到總工，具有豐富的現(xiàn)場管理工作經(jīng)驗，這是從現(xiàn)場生產(chǎn)的工作效率角度給出的管理概念。

第一章

11一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念（2）決策理論學派代表人物西蒙認為：管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程；也就是說，在管理過程中，每個職能要發(fā)揮作用，都離不開決策。這是從決策重要性的角度給出的管理概念。（3）經(jīng)營管理理論創(chuàng)始人法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾長期擔任大公司總經(jīng)理職務(wù)，因此能夠從全局的角度將管理工作加以概括總結(jié)為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能，這是第一次完整地進行管理職能的劃分。

第一章

12一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念（4）當代管理過程學派代表人物哈羅德?孔茨認為：管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率的完成既定目標的過程。這是從管理活動開展過程的角度給出的管理概念。（5）斯蒂芬·P·羅賓斯在其所著的《管理學》（第7版）將管理定義為：“一個協(xié)調(diào)活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標?！彼麖娬{(diào)的是管理是由一個或多個人來協(xié)調(diào)和激勵其他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。

第一章

13一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念除此之外，有人從系統(tǒng)論、信息論的角度出發(fā)，定義管理的概念。綜上所述，我們將管理定義為：在特定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制的過程。

第一章

14

第一章

15計劃確定目標、制定戰(zhàn)略、開發(fā)輔助計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定做什么、如何做、誰來做領(lǐng)導指導和協(xié)調(diào)組織成員的工作控制監(jiān)督活動以確保工作按計劃進行完成組織目標圖1-2決策過程二、管理的特性1.管理的組織性與協(xié)調(diào)性當人們組成一個集體去實現(xiàn)共同目標，就必須在這個集體中進行管理，目的是協(xié)調(diào)集體中每個成員的活動。這個集體是由兩個或兩個以上的人組成，為了實現(xiàn)一個共同的目標就必須在他們之間進行分工，在分工的基礎(chǔ)上通過相互協(xié)作，從而實現(xiàn)既定目標。這個集體我們稱之為組織。因此，組織是一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。

第一章

1617圖1-3協(xié)作的形成過程發(fā)現(xiàn)或很難做效果很差個人解決不了實踐中協(xié)作解決分歧達到目標作業(yè)管理組織二、管理的特性2.管理的自然屬性與社會屬性管理的性質(zhì)具有二重性，管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性，是馬克思首先在《資本論》中提出的。管理二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理是由許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動所必需的，這種指揮勞動具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。另一方面，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者監(jiān)督勞動的意志，從這方面來講，管理是為生產(chǎn)資料所有者服務(wù)的，因此它又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

第一章

18二、管理的特性3.管理的效率與效果（1）管理的效率（efficiency）和效果（effectiveness）就是指正確地做事和做正確的事。（2）效率是指輸入和輸出的關(guān)系。是實現(xiàn)目標的投入與產(chǎn)出之比，涉及的是活動的方式。（3）效果是指目標的正確性，涉及的是活動的結(jié)果。

第一章

19二、管理的特性4.管理的科學性和藝術(shù)性管理的科學性是指管理活動雖然千差萬別，但卻存在著可供遵循的基本原理和一般方法，已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的管理理論體系，揭示了一系列具有普遍意義的管理規(guī)律和管理原則。管理又是一門藝術(shù)，需要根據(jù)所處的環(huán)境和條件開展創(chuàng)造性的勞動，要求在管理實踐中發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，靈活地把管理知識與具體的管理活動結(jié)合起來，這樣才能獲得滿意的管理效果。

第一章

20三、組織資源配置與效率實現(xiàn)1.組織的資源種類組織資源包括人力資源、資金資源、物質(zhì)資源、信息資源、技術(shù)資源、客戶資源、關(guān)系資源等。在不同類型的組織中，上述資源所發(fā)揮的作用不盡相同。無論在什么類型的組織中，最寶貴的資源都是人力資源，即那些為實現(xiàn)組織目標而做出貢獻的員工；最為短缺、最有限的資源應該是資金資源，它是組織開展活動的基礎(chǔ)。

第一章

21三、組織資源配置與效率實現(xiàn)2.資源配置與效率實現(xiàn)在一定的環(huán)境下，通過科學運用人力資源和其它資源，通過科學的方法來提高資源的利用率，從而以有限的資源實現(xiàn)盡可能多（或高）的目標。對于企業(yè)來說，將職工個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，就可以使職工為了共同的目標而自覺努力地奮斗，從而獲得更高的工作效率。

第一章

22第二節(jié)

管理的職能23

第一章一、管理職能的含義管理是一個過程，管理的過程是由一系列互相聯(lián)系的、連續(xù)進行的工作活動構(gòu)成的。將管理的過程中所必須開展的活動或工作進行歸類，可以歸結(jié)為計劃、組織、領(lǐng)導、控制等四個基本方面的活動，我們將其稱為管理的基本職能，即計劃職能、組織職能、領(lǐng)導職能、控制職能。

第一章

24一、管理職能的含義1.計劃職能計劃是對未來要開展的活動進行的預先籌劃。計劃職能包括對組織環(huán)境的預測，根據(jù)預測的結(jié)果建立目標，然后要制訂各種方針、政策以及達到目標的具體實施方案，以保證組織目標的實現(xiàn)。任何管理活動都是從計劃開始的，因此，計劃是管理的首要職能。

第一章

25一、管理職能的含義2.組織職能每個組織至少是由兩個人組成的，這就涉及到工作分工及協(xié)作的問題。為了使組織成員能夠共同工作以實現(xiàn)組織目標，就需要管理者創(chuàng)建一個有助于實現(xiàn)組織目標的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，開展這個過程就是組織織能。組織職能具體包括決定組織要完成任務(wù)的具體實施方式、部門及管理層次的劃分、明確職責權(quán)限、組織成員的選擇和配備以及企業(yè)文化建設(shè)等。

第一章

26一、管理職能的含義3.領(lǐng)導職能領(lǐng)導是指管理者利用組織所賦予的職權(quán)和自身擁有的個人影響力去指揮、影響、激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作的一門藝術(shù)性很強的管理活動。領(lǐng)導職能主要涉及的是組織活動中人的問題，通過激勵下屬來調(diào)動他們的工作積極性；指導下屬的活動；選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突；保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。卓越的領(lǐng)導是企業(yè)獲得成功的重要條件之一，領(lǐng)導的平庸無能則是斷送企業(yè)發(fā)展前途的致命因素。

第一章

27一、管理職能的含義4.控制職能為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預定的計劃要求去實現(xiàn)組織目標，就需要監(jiān)視各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差，開展這個過程就是控制職能。控制職能是與計劃職能緊密相關(guān)的,它包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行，是否符合既定的標準。

第一章

28二、管理職能的劃分最早對管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是經(jīng)營管理理論創(chuàng)始人法約爾。計劃、組織和控制是各管理學派公認的管理職能，鑒于在現(xiàn)代管理中領(lǐng)導的作用日益突出，這里將管理的職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導和控制。這四項職能均離不開協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的作用。

第一章

2930圖1-4管理職能相互關(guān)系示意圖計劃組織領(lǐng)導控制制定目標及目標實施途徑（做什么及怎么做？）實現(xiàn)資源和活動的最佳配置和安排（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）協(xié)調(diào)創(chuàng)新二、管理職能的劃分每一項管理工作一般都是從計劃開始的，經(jīng)過組織、領(lǐng)導到控制結(jié)束。各項職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能有導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)，把工作不斷推向前。協(xié)調(diào)、創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位。

第一章

31第三節(jié)

管理的主體32

第一章一、管理者的含義及分類1.管理者的含義傳統(tǒng)觀點認為：管理者是對他人的工作負有責任的人，或者是在組織中從事指揮別人工作的人員，也就是管理者都有權(quán)命令下屬。在當今的組織中，那些以自己的專業(yè)知識對組織的發(fā)展、盈利能力及經(jīng)營狀況有很大影響的人都是對組織做出貢獻的人，也應該屬于管理者范疇。從廣義上講，管理者的含義應是泛指所有執(zhí)行管理職能，并對組織目標實現(xiàn)作出實質(zhì)性貢獻的人。

第一章

33一、管理者的含義及分類2.管理者的分類一個組織對外界而言，只有一個管理者，那就是法人代表。在組織內(nèi)部，隨著組織規(guī)模的擴大，一個管理者將越來越難以承擔所有的管理職責，因此出現(xiàn)越來越多的管理者。（1）按管理人員所處的組織層次，將管理者分為①高層管理者；②中層管理者；③基層管理者

第一章

34一、管理者的含義及分類2.管理者的分類（1）按管理人員所處的組織層次，將管理者分為高層管理者：是組織中的高級領(lǐng)導人，對管理負有全面責任，其主要任務(wù)是制定組織戰(zhàn)略目標、把握組織發(fā)展方向、對組織擁有的一切資源具有分配權(quán)等。中層管理者：介于高層和一線管理人員之間，一般是指負責制定具體的計劃及有關(guān)細節(jié)和程序、執(zhí)行重大決策和管理意圖、監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員工作活動的人員?；鶎庸芾碚撸菏亲钪苯拥囊痪€管理人員，是直接監(jiān)察實際作業(yè)人員的管理者。主要職責是執(zhí)行上級的指示、計劃，直接給下屬人員分派任務(wù)、直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成。

第一章

3536圖1-5處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分配基層管理者中層管理者高層管理者組織領(lǐng)導控制計劃一、管理者的含義及分類2.管理者的分類（2）按管理人員所從事的工作領(lǐng)域分為綜合管理人員：綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動的管理人員。專業(yè)管理人員：專業(yè)管理人員也稱為職能管理者，是指負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理人員。

第一章

37二、管理者的重要性在一個組織中之所以需要管理者，是因為一個人的時間、精力、知識和能力都是有限的，要實現(xiàn)組織的目標，就需要發(fā)揮群體的力量。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營活動的復雜化，管理者從生產(chǎn)勞動者中分離出來，專門從事財務(wù)管理、技術(shù)管理、供銷管理等管理活動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)的成敗望望取決于管理者的勝任與否。

第一章

38三、管理者的角色與技能1.管理者的角色明茨博格對幾位總經(jīng)理的一項研究結(jié)論是：管理者扮演著共10種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。這些角色可以歸為人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定三類角色。

第一章

39圖1-6管理者的角色

第一章

40正式權(quán)力和地位人際關(guān)系：代表人領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞：監(jiān)督者傳播者發(fā)言人決策：企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者三、管理者的角色與技能對管理者角色研究的評價（1）無論何種類型組織和組織的某個層次，管理者都扮演著相似的角色；（2）管理者角色的側(cè)重點是隨組織等級層次變化而變化。如傳播者、代表人、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要；領(lǐng)導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。

第一章

41三、管理者的角色與技能2.管理者的技能管理者需要三種基本的技能：概念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同。

第一章

42圖1-7各種層次管理者所需要的管理技能比例

第一章

43概念技能技術(shù)技能人際技能

高層管理者中層管理者基層管理者三、管理者的角色與技能2.管理者的技能（1）技術(shù)技能（TechnicalSkills）：技術(shù)技能是指與特定工作崗位有關(guān)的專業(yè)知識和技能。如生產(chǎn)技能、財務(wù)技能、營銷技能等。（2）人際技能（HumanSkills）：人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。包括領(lǐng)導能力。（3）概念技能（ConceptualSkills）：概念技能是指綜觀全局、提出新想法和新思想的能力。即管理者在任何混亂、復雜的環(huán)境中，敏銳地辨清各種要素之間的相互關(guān)系，準確的抓住問題的實質(zhì)，果斷地做出正確決策的能力。

第一章

44四、管理者的基本職能工作1.管理者的基本工作無論是高層管理者、中層管理者，還是基層管理者，都要從事計劃、組織、領(lǐng)導和控制工作。管理者的基本工作包含以下五項基本活動（1）管理者設(shè)定目標和決定行動方案。（2）管理者從事組織工作。（3）管理者必須和員工溝通，激勵員工。（4）管理者制定工作績效考核標準。（5）管理者必須培養(yǎng)人才。

第一章

45四、管理者的基本職能工作2.管理者的職能工作時間分配管理者的工作隨著其在組織中地位的不同而不同，但這并不意味著各級管理者的工作在本質(zhì)上有什么不同。隨著一個管理者在組織中地位的上升，他將從事更多的計劃工作和更少的指揮、引導等直接領(lǐng)導工作。無論管理者在組織中的地位如何，他所承擔的基本工作都是圍繞著實現(xiàn)組織目標而開展的。

第一章

46本章小結(jié)47

第一章

本章小結(jié)管理是在特定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制的過程。管理的特性包括管理的組織性與協(xié)調(diào)性、管理的自然屬性與社會屬性、管理的效率與效果、管理的科學性和藝術(shù)性等四個方面。管理的基本問題是資源配置與效率實現(xiàn)。管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制。

第一章

48管理者應是泛指所有執(zhí)行管理職能，并對組織目標實現(xiàn)作出實質(zhì)性貢獻的人。按管理人員所處的組織層次，將管理者分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。管理者的角色包括人際關(guān)系、人際關(guān)系和決策等三各方面的10種角色，管理者為了更好地開展管理工作需要掌握三種基本的技能：概念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同。

第一章

49本章小結(jié)

工商管理類核心課程金課建設(shè)研究50管理學51管理學第三章管理環(huán)境52本章概要1.開篇案例2.第一節(jié)管理外部環(huán)境3.第二節(jié)管理內(nèi)部環(huán)境4.本章小結(jié)53開篇案例54

第三章

開篇案例55

第一章

針對近日中美貿(mào)易戰(zhàn)中，美國對中國華為的制裁行為，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在回答記者提問時表示“華為是一個商業(yè)公司，對于華為的產(chǎn)品，消費者喜歡就用，不喜歡就不用，不應該把華為的產(chǎn)品和政治掛鉤。”任正非這一番話說得不卑不亢、堂堂正正。的確，市場行為就應依市場規(guī)律而行，按市場規(guī)則而治，不應該以國家安全概念煽動其他國家和地區(qū)攜帶政治目的針對某國企業(yè)，甚至濫用出口管制措施損害別國企業(yè)的合法權(quán)利。隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)拉開序幕，國際經(jīng)濟秩序出現(xiàn)了百年未有的變局，中國企業(yè)即將面臨更加艱難的國際生存環(huán)境。華為的外部環(huán)境也是如此。問題：貿(mào)易戰(zhàn)帶來的外部環(huán)境變化給華為造成了什么影響？第一節(jié)管理外部環(huán)境56

第三章

外部環(huán)境是什么?

第一章

57

一、概述

第一章

581.外部環(huán)境概述（1）外部環(huán)境是組織生產(chǎn)經(jīng)營所處的大環(huán)境，不同的外部環(huán)境因素對組織的發(fā)展和運營有著或多或少的影響。（2）組織與外部環(huán)境是息息相關(guān)，相互制約，相互影響的。（3）越來越多的組織在能動積極的適應外部環(huán)境。

二、因素及其影響一般環(huán)境對所有組織都有影響。具體環(huán)境只對特定組織有影響。

第一章

59外部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境二、因素及其影響

第一章

60表3-1外部環(huán)境要素一般環(huán)境政治法律環(huán)境具體環(huán)境顧客供應商經(jīng)濟環(huán)境競爭者技術(shù)環(huán)境替代產(chǎn)品社會文化和人口環(huán)境公眾壓力集團二、因素及其影響

第一章

61社會制度政治體制對外關(guān)系地區(qū)方針法律法規(guī)政治法律環(huán)境機器設(shè)備工作方法軟件應用技術(shù)環(huán)境風俗習慣宗教信仰道德水平教育程度人口分布社會文化及人口國民生產(chǎn)總值國民收入水平國家經(jīng)濟體制人民可支配收入消費習慣偏好經(jīng)濟環(huán)境PEST二、因素及其影響1.一般環(huán)境（1）政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指政府對組織的規(guī)范以及企業(yè)與政府的關(guān)系。

第一章

62二、因素及其影響1.一般環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟因素主要包括國民生產(chǎn)總值，國民收入水平，國家經(jīng)濟體系，通貨膨脹率等等。良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境可以為組織提供穩(wěn)定良好的生存環(huán)境，有利于組織發(fā)展。微觀經(jīng)濟環(huán)境微觀經(jīng)濟因素主要包括人民可支配收入，儲蓄，消費習慣偏好，就業(yè)情況等等。對人們的消費水平有著較大的影響。

第一章

63二、因素及其影響1.一般環(huán)境（3）技術(shù)環(huán)境技術(shù)更新迭代速度加快，這就要求組織密切關(guān)注相關(guān)行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢以作出相應的對策，對組織的決策也提出了挑戰(zhàn)。（4）社會文化及人口環(huán)境社會文化主要是風俗習慣、宗教信仰、道德水平，受教育程度，人口分布（性別、年齡、人口分布密度）。人口發(fā)展趨勢是老齡化、城鎮(zhèn)化、出生率下降。

第一章

64二、因素及其影響

第一章

65具體環(huán)境顧客供應商公眾壓力集團競爭者替代產(chǎn)品具體環(huán)境僅對特定的組織產(chǎn)生影響。二、因素及其影響2.具體環(huán)境（1）顧客及其影響購買組織所提供產(chǎn)品或顧客的消費群體占據(jù)越來越重要的地位，了解消費者偏好、需求、消費水平對組織來說至關(guān)重要

第一章

66二、因素及其影響2.具體環(huán)境（2）供應商及其影響供應商是指向組織提供所需資源的人或者是組織，控制著組織的輸入供應渠道單一→不利地位多條供應渠道→有利地位

第一章

67二、因素及其影響2.具體環(huán)境（3）競爭者及其影響

第一章

68當前競爭者組織的規(guī)模，資金雄厚力，產(chǎn)品的異質(zhì)性潛在競爭者進入壁壘規(guī)模經(jīng)濟品牌種程度競爭者既包括當前的競爭者，也包括潛在的競爭者。二、因素及其影響2.具體環(huán)境（4）替代產(chǎn)品的威脅

能夠提供相同或相似功能的產(chǎn)品功能越相似，替代性就越強（5）公眾壓力集團及其影響公眾壓力集團即各類非政府的社會組織不同的組織會給組織施加不同的壓力

第一章

69二、因素及其影響外部環(huán)境的特點復雜性不確定性外部環(huán)境對組織的影響外部環(huán)境是組織生存的土壤外部環(huán)境會對組織的許多方面產(chǎn)生影響

第一章

70二、因素及其影響

第一章

71表3-2環(huán)境不確定性矩陣變化程度復雜程度穩(wěn)定動態(tài)簡單單元1穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較少；各要素在某種要素上相似，且基本保持不變；很少要求這種要素的深刻了解。單元2動態(tài)的，不可預測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較少；各要素在某種程度上相似，但會不斷改變；很少要求對這種要素的深刻了解。復雜單元3穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較多；各要素彼此不同，且基本保持不變；要求對這些要素的深刻了解。單元4動態(tài)的、不可預測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較多；各要素彼此不同，且不斷改變；要求對這些要素的深刻了解。第二節(jié)管理內(nèi)部環(huán)境72

第三章

一、內(nèi)部環(huán)境概述

第一章

73物理資源環(huán)境工作地點的空氣、光線、聲音和色彩等人力資源環(huán)境組織的全體成員以及為組織工作的各種人員財務(wù)資源環(huán)境就是組織所擁有的資本物質(zhì)資源環(huán)境組織從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的一切生產(chǎn)資料組織內(nèi)部硬環(huán)境圖3-1組織內(nèi)部硬環(huán)境一、內(nèi)部環(huán)境概述2.組織內(nèi)部軟環(huán)境（1）員工心理環(huán)境員工的心理環(huán)境包括組織成員對組織的滿足感、歸屬感、責任心、奉獻精神、組織內(nèi)部的人際關(guān)系、人事關(guān)系。（2）組織文化環(huán)境組織文化環(huán)境是組織為其成員構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范。它影響組織內(nèi)部員工的工作態(tài)度和行為方式，進而影響組織目標的達成。

第一章

74二、組織文化1.組織文化的概念（1）組織文化的定義組織文化可以定義為：組織在長期實踐活動中形成的且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

第一章

75二、組織文化76客觀性組織文化是在其所處社會物質(zhì)環(huán)境的影響下客觀、獨立形成的。它的產(chǎn)生和存在不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此具有客觀性。獨特性每個組織的組織文化都具有鮮明的個體性和獨特性相對穩(wěn)定性組織文化是組織在長期發(fā)展中逐漸積累起來的，一旦形成就具有較強的穩(wěn)定性，不會輕易發(fā)生變化。發(fā)展性組織文化會隨著歷史演進、社會進步、環(huán)境變遷以及組織變革而逐步發(fā)展。民族性組織文化根植于民族文化之中，具有極強的民族性。表3-3組織文化的特點二、組織文化

第一章

77物質(zhì)層文化行為層文化制度層文化精神文化圖3-2組織文化的結(jié)構(gòu)二、組織文化78導向功能所謂導向功能是指組織文化對組織整體和組織成員的價值觀及行為方式所起的引導作用。凝聚功能組織文化的凝聚功能是指當一種價值觀和行為規(guī)范被組織員工共同認可后，就會產(chǎn)生巨大的黏合力。激勵功能組織文化能激發(fā)員工的工作熱情、積極性和未發(fā)揮出的巨大潛能。規(guī)范功能組織文化對員工的思想、行為、價值觀都具有一定規(guī)范和約束作用。雖然組織文化不具有強制性，但它的作用卻很強大。輻射功能一種優(yōu)秀的、成熟的組織文化不僅會對本組織產(chǎn)生作用，還會不斷地向周圍傳播和輻射。表3-4組織文化的功能二、組織文化3.組織文化的建設(shè)（1）組織文化建設(shè)的指導原則既要繼承又要發(fā)展既要借鑒又要創(chuàng)新既要注意理論又要注重實踐

第一章

79二、組織文化3.組織文化的建設(shè)（2）組織文化建設(shè)的基本內(nèi)容塑造組織形象一個組織的形象如何，直接關(guān)系到組織的成敗，上到領(lǐng)導下到組織的每一個成員都要高度重視塑造和維護本組織的良好形象。文化心理建設(shè)組織文化心理建設(shè)就是采取各種措施對組織成員的心理狀態(tài)施加積極影響。

第一章

80二、組織文化

第一章

812.強化員工認同

充分利用一切宣傳工具和手段

培養(yǎng)和樹立典型

加強培訓教育1.選擇合適的價值標準這是塑造良好組織文化的首要問題3.提煉定格

精心分析

全面歸納

精練定格5.在發(fā)展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都不是一成不變的，而是應該隨著組織的內(nèi)外條件的變化而不斷豐富和完善4.鞏固落實

建立必要的制度

領(lǐng)導示范作用圖3-3塑造組織文化的主要途徑本章小結(jié)1.本章從企業(yè)的外部環(huán)境入手，分析了宏觀環(huán)境與一般環(huán)境對組織的影響以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系，外部環(huán)境與組織相互影響，相互制約。2.介紹了組織的內(nèi)部環(huán)境，在組織內(nèi)部硬環(huán)境和軟環(huán)境的基礎(chǔ)上，重點介紹了組織文化。82

工商管理類核心課程金課建設(shè)研究83管理學84管理學第四章倫理與企業(yè)社會責任85本章概要2.第一節(jié)企業(yè)倫理3.第二節(jié)企業(yè)社會責任4.本章小結(jié)861.開篇案例開篇案例87

第四章

開篇案例阿里巴巴集團是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)著名品牌，形成了以數(shù)據(jù)及流量共享為核心，以營銷服務(wù)及云服務(wù)為基礎(chǔ)的泛娛樂業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)的完整商業(yè)生態(tài)圈。堅持客戶第一、團隊協(xié)作、擁抱變化、誠實正直、樂觀向上、精益求精，擁有大量市場資料及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為人們生活帶來便利的同時，也致力于讓天下沒有難做的生意，為小企業(yè)開啟了財富之門。問題：最近，阿里副總裁蔣凡因個人問題處理不當，嚴重影響企業(yè)聲譽，遭到阿里除名的懲罰。對此，從企業(yè)倫理角度，你如何看待阿里巴巴的此種行為？88

第一章

第一節(jié)企業(yè)倫理89

第四章

一、利益相關(guān)者

第一章

901.概念（1）伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況（2）承擔一定風險的個體和群體（3）影響企業(yè)經(jīng)營管理目標的確立（4）影響企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)2.構(gòu)成（1）內(nèi)部利益相關(guān)者（2）外部利益相關(guān)者圖4-1利益相關(guān)者的構(gòu)成

第一章

91利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者企業(yè)所有者企業(yè)員工外部利益相關(guān)者競爭企業(yè)供應商消費者政府生態(tài)環(huán)境二、企業(yè)倫理概述

第一章

921.企業(yè)倫理的概念（1）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程（2）滿足利益相關(guān)者需要（3）相關(guān)倫理道德規(guī)范2.企業(yè)倫理分類（1）企業(yè)內(nèi)部倫理（2）企業(yè)外部倫理

第一章

93涉及在處理企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間關(guān)系時應遵守的倫理道德行為規(guī)范以及善惡價值取向。企業(yè)內(nèi)部倫理涉及在處理企業(yè)外部利益相關(guān)者之間關(guān)系時應遵守的倫理道德行為規(guī)范以及善惡價值取向。企業(yè)外部倫理圖4-2企業(yè)倫理的分類二、企業(yè)倫理概述

第一章

943.企業(yè)倫理的產(chǎn)生和發(fā)展歷程（1）西方企業(yè)倫理的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)濟方面政治方面社會風氣方面（2）中國企業(yè)倫理的產(chǎn)生和發(fā)展傳統(tǒng)文化思想改革開放前期經(jīng)濟制度市場經(jīng)濟體制表4-1西方企業(yè)倫理的產(chǎn)生與發(fā)展

第一章

95時間表現(xiàn)20世紀60年代經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)“黃金時期”，大批人權(quán)運動興起，綠色環(huán)保理念形成20世紀70年代通貨膨脹，失業(yè)率上升，非法集資、行賄受賄、竊取商業(yè)機密等不道德事件出現(xiàn)，管理者道德淪喪，公眾對企業(yè)失去信心20世紀80年代經(jīng)濟全球化趨勢顯現(xiàn)，企業(yè)倫理廣泛傳播，跨國公司增加了貧富國差距，勞動用工和環(huán)保矛盾激烈20世紀90年代至今知名企業(yè)爆出商業(yè)丑聞，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進步，引起越來越多的網(wǎng)絡(luò)詐騙、知識產(chǎn)權(quán)侵犯事件，人們對企業(yè)倫理的認識和需求達到新高度表4-2中國企業(yè)倫理的產(chǎn)生與發(fā)展

第一章

96時間表現(xiàn)傳統(tǒng)文化早期“和為貴”、“仁愛”、“重義輕利”等儒家傳統(tǒng)思想理論改革開放前計劃經(jīng)濟體制下，政府統(tǒng)一掌握企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，企業(yè)不是一個獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，強調(diào)政治倫理，提倡大公無私，推崇黨和國家利益至上，集體利益高于個人利益改革開放后經(jīng)濟體制改革穩(wěn)步推進，市場經(jīng)濟占主導地位，食品安全問題引發(fā)信用危機，政企界限模糊，政府亂收費，企業(yè)偷稅避稅、肆意并購導致員工被迫下崗等倫理問題十分突出二、企業(yè)倫理概述3.企業(yè)倫理建設(shè)（1）企業(yè)倫理建設(shè)的含義·通過一定的途徑和方法將企業(yè)倫理道德規(guī)范變成一種自發(fā)的行為準則。企業(yè)內(nèi)部倫理建設(shè)企業(yè)外部倫理建設(shè)（2）企業(yè)倫理建設(shè)的意義（見圖4-3）

第一章

97圖4-3企業(yè)倫理建設(shè)的意義

第一章

98社會意義構(gòu)建良好的經(jīng)濟秩序凈化社會環(huán)境，形成社會新風尚現(xiàn)實意義和諧的企業(yè)文化良好的企業(yè)形象高效的企業(yè)管理二、企業(yè)倫理概述3.企業(yè)倫理建設(shè)（3）我國企業(yè)倫理建設(shè)現(xiàn)狀企業(yè)所有者片面追求經(jīng)濟利益，忽視倫理道德的遵守企業(yè)內(nèi)部員工的誠信素質(zhì)處在較低水平消費者的合法權(quán)益受到侵害財務(wù)造假事件頻頻爆出企業(yè)無視環(huán)保法規(guī)，肆意破壞環(huán)境企業(yè)間的合同違約事件層出不窮

第一章

99二、企業(yè)倫理概述3.企業(yè)倫理建設(shè)（4）企業(yè)倫理建設(shè)的方式發(fā)揮好領(lǐng)導者遵守企業(yè)倫理的帶頭作用加強員工的企業(yè)倫理培訓充分利用好政府的宏觀調(diào)控政策增強消費者維權(quán)意識，強化對企業(yè)行為的監(jiān)督建立健全環(huán)境保護法律法規(guī)體系加強誠信合作，建立多元競爭體系

第一章

100第二節(jié)企業(yè)社會責任101

第四章

開篇案例·

華為的主要利益相關(guān)方包括客戶、消費者、員工、供應商、政府、非政府組織（NGO）、行業(yè)組織、專業(yè)機構(gòu)、媒體和社區(qū)等。利益相關(guān)方參與是華為可持續(xù)發(fā)展管理不可或缺的一部分，也是華為承擔企業(yè)社會責任的重要對象。通過與相關(guān)方就共同關(guān)注的話題開展溝通和交流，了解其觀點、訴求和期望，可以更好地識別可持續(xù)發(fā)展的風險和機遇，確定社會責任工作的優(yōu)先順序，制定科學合理的目標。華為積極參與關(guān)鍵的利益相關(guān)方倡議、行業(yè)聯(lián)盟、區(qū)域性和全球性可持續(xù)發(fā)展平臺，倡導通過創(chuàng)新和協(xié)作的方式承擔面向全社會各個利益方的責任。問題：該案例中，華為都承擔了哪些企業(yè)社會責任？結(jié)合企業(yè)社會責任的概念內(nèi)涵，華為還應該承擔哪些企業(yè)社會責任?102

第一章

一、企業(yè)社會責任的概念與內(nèi)涵

第一章

181.企業(yè)社會責任內(nèi)涵（1）企業(yè)社會責任的萌芽階段OliverSheldon（1924）道德因素HowardBowen（1953）著作：《商人的社會責任》JosephMcGuire（1963）經(jīng)濟責任與社會關(guān)愛并重104一、企業(yè)社會責任的概念與內(nèi)涵1.企業(yè)社會責任內(nèi)涵（2）企業(yè)社會責任的發(fā)展階段Davis（1975）——“擴展圈”理論內(nèi)圈：企業(yè)為謀取利潤而采取的一系列經(jīng)濟活動中圈：對社會問題的敏銳感知外圈：主動參與能夠改善社會環(huán)境的活動

105一、企業(yè)社會責任的概念與內(nèi)涵1.企業(yè)社會責任內(nèi)涵（2）企業(yè)社會責任的發(fā)展階段Carroll（1979）經(jīng)濟責任：同Davis的“內(nèi)圈”法律責任：企業(yè)的一切經(jīng)營活動都不得偏離法律的規(guī)定倫理責任：企業(yè)關(guān)注消費者、員工、社區(qū)、股東的福祉慈善責任：超出了法律與倫理的規(guī)定，為社會募捐、舉辦慈善拍賣等1060代表學者企業(yè)社會責任內(nèi)涵OliverSheldon（1924）包含道德因素，提倡企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能為社區(qū)提供服務(wù)與增加福祉HowardBowen（1953）包括對社會公民的責任，企業(yè)的活動與社會公民息息相關(guān)JosephMcGuire（1963）企業(yè)在承擔經(jīng)濟責任的同時，也應當注重對社會的關(guān)愛Davis（1975）“擴展圈”理論：內(nèi)圈——企業(yè)為謀取利潤而采取的一系列經(jīng)濟活動；中圈——對社會問題的敏銳感知；外圈——主動參與能夠改善社會環(huán)境的活動Carroll（1979）企業(yè)經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任表4-3企業(yè)社會責任內(nèi)涵一、企業(yè)社會責任的概念與內(nèi)涵

第一章

212.企業(yè)社會責任對象（1）員工：企業(yè)必須完善并健全勞動保障制度。（2）競爭者：與同行企業(yè)的合作或競爭符合競業(yè)協(xié)議。（3）政府：企業(yè)自覺接受政府的干預與監(jiān)督。（4）供應商：按時按量與供應商結(jié)清貨款。一、企業(yè)社會責任的概念與內(nèi)涵

第一章

212.企業(yè)社會責任對象（5）股東：維護并保障股東的權(quán)益。（6）消費者：商品不偷工減料，不搞虛假宣傳，不制造偽劣產(chǎn)品。（7）環(huán)境：減少工業(yè)流程對環(huán)境造成的污染，順應國家的可持續(xù)發(fā)展號召。（8）社區(qū)：為社區(qū)貢獻力所能及的力量，支持與發(fā)展當?shù)氐奈幕逃聵I(yè)、福利事業(yè)等。109企業(yè)社會責任競爭者環(huán)境政府社區(qū)股東

供應商消費者員工圖4-4企業(yè)社會責任對象二、企業(yè)社會責任的理論基礎(chǔ)

第一章

231.社會契約理論（1）統(tǒng)治當局與社會群體之間形成了契約關(guān)系（2）在企業(yè)范圍內(nèi)，員工在工作中賦予了企業(yè)領(lǐng)導和決策的權(quán)力，相應地作為回報，員工希望自己能夠獲得公平公正的權(quán)益報答。2.企業(yè)倫理理論（1）企業(yè)具有類似人格的特性，企業(yè)的決策反映了人的意志。（2）企業(yè)的經(jīng)營活動不僅要依靠法律，更要自覺遵守道德來規(guī)范自身的行為。二、企業(yè)社會責任的理論基礎(chǔ)

第一章

233.企業(yè)公民理論（1）認為企業(yè)也是社會公民，與其他社會公民一樣享受權(quán)利和履行義務(wù)。（2）企業(yè)公民的義務(wù)就是企業(yè)承擔社會責任，包括經(jīng)濟責任、法律責任、環(huán)境責任、道德責任等。4.利益相關(guān)者理論（1）企業(yè)應當對所有與其利益相關(guān)的個人或群體負有相應責任。（2）企業(yè)應當承擔的社會責任覆蓋面越來越大，企業(yè)不應該只單純的從自身價值的角度出發(fā)，更應該實現(xiàn)自身與多方利益相關(guān)者之間利益共享。112代表理論理論基礎(chǔ)內(nèi)涵社會契約理論在企業(yè)范圍內(nèi)，員工在工作中賦予了企業(yè)領(lǐng)導和決策的權(quán)力，相應地作為回報，員工希望自己能夠獲得公平公正的權(quán)益報答企業(yè)倫理理論企業(yè)具有類似人格的特性，特別是在道德方面企業(yè)公民理論企業(yè)也是社會公民，企業(yè)在賺取商業(yè)利潤的同時，也與其他社會公民一樣享受權(quán)利和履行義務(wù)利益相關(guān)者理論企業(yè)應當對所有與其利益相關(guān)的個人或群體負有相應地責任表4-4企業(yè)社會責任的理論基礎(chǔ)三、企業(yè)社會責任的實踐1.國外企業(yè)社會責任發(fā)展歷程20世紀30年代“貝利-多德”論戰(zhàn)企業(yè)是否應當承擔企業(yè)社會責任20世紀50年代企業(yè)社會責任這一概念的具體化與系統(tǒng)化20世紀80年代利益相關(guān)者理論發(fā)展以來，越來越多的學者從利益相關(guān)者的角度來研究企業(yè)社會責任

第一章

113三、企業(yè)社會責任的實踐2.國內(nèi)企業(yè)社會責任發(fā)展歷程自1978年改革開放以來，至20世紀末中國企業(yè)開始確定企業(yè)社會責任的履責主題和履責環(huán)境2000至2005年企業(yè)找到了履行社會責任的本土依據(jù)——科學發(fā)展觀2006至2011年明確說明企業(yè)社會責任的主要內(nèi)容，開始注重考查企業(yè)承擔社會責任的踐行2012至2018年新時代企業(yè)社會責任的發(fā)展方向2018年以來中國企業(yè)社會責任向海外管理發(fā)展的趨勢日漸明顯

第一章

114本章小結(jié)115

第四章

本章小結(jié)企業(yè)倫理利益相關(guān)者包括傳統(tǒng)企業(yè)利益關(guān)系中的企業(yè)所有者和員工，也包括競爭企業(yè)、供應商、消費者、政府以及生態(tài)環(huán)境。企業(yè)倫理明確區(qū)分了企業(yè)行為中哪些是善，哪些是惡，是從企業(yè)內(nèi)部和外部均需要遵守的倫理道德行為規(guī)范以及善惡價值取向。要從企業(yè)內(nèi)部和外部加強和完善企業(yè)倫理建設(shè)，形成和諧、有序、合法、合規(guī)的環(huán)境氛圍，將倫理道德體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。我國目前企業(yè)倫理建設(shè)還存在不足，需要從各個利益相關(guān)者角度出發(fā)，切實加強企業(yè)倫理建設(shè)，營造良好有序的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。

第一章

116本章小結(jié)本章從企業(yè)社會責任的概念內(nèi)涵入手，剖析了學者們對企業(yè)社會責任的不同見解，并指出其對象應當包括員工、競爭者、政府、供應商、股東、消費者、環(huán)境以及社區(qū)八個部分。針對企業(yè)為什么要承擔社會責任這一問題，簡單闡述了四個能夠解釋這一問題的相關(guān)理論：社會契約理論、企業(yè)倫理理論、企業(yè)公民理論和利益相關(guān)者理論。對于企業(yè)社會責任的概念內(nèi)涵和相關(guān)理論基礎(chǔ)，國內(nèi)外學者經(jīng)過長時間的探索與總結(jié)，關(guān)于企業(yè)社會責任的研究在學術(shù)界已成為熱點話題，本章在此只簡單羅列了幾點比較重要的內(nèi)容。最后，基于企業(yè)社會責任的實踐情況，針對國內(nèi)外分別進行了相應闡述。

第一章

117

工商管理類核心課程金課建設(shè)研究118管理學119管理學第五章決策120本章概要1.開篇案例2.第一節(jié)決策的概念及其特征3.第二節(jié)決策的類型與過程4.第三節(jié)有限理性與決策5.第四節(jié)決策方法6.本章小結(jié)121開篇案例122

第五章

開篇案例2010年2月，諾基亞宣布和英特爾共同推出智能移動操作系統(tǒng)-MeeGo。2011年4月，諾基亞宣布放棄開發(fā)MeeGo系統(tǒng)，推出第一臺也是最后一臺攜帶MeeGo智能操作系統(tǒng)的手機-N9。諾基亞推出自己的智能手機的時間并不算晚，2011年蘋果才推出iPhone4，其他智能手機并沒有哪一款在市場上有特別大的優(yōu)勢。以諾基亞在當時的品牌影響力來看，如果它全力推廣自己的智能手機，可能現(xiàn)在的結(jié)果也不會太差。可它卻在推出第一款智能手機的同時做出放棄開發(fā)智能操作系統(tǒng)的決策。問題：諾基亞的管理決策應該對其手機業(yè)務(wù)的衰敗負責嗎？123

第一章

第一節(jié)決策的概念及其特征124

第五章

一、決策的概念與構(gòu)成要素1.決策指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。2.決策的構(gòu)成要素決策主體決策目標自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準則

第一章

125二、決策的特征目標性超前性科學性可行性選擇性過程性動態(tài)性

第一章

126第二節(jié)決策的類型與過程127

第五章

一、決策的類型群體決策與個體決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序化決策與非程序化決策初始決策與追蹤決策確定性決策、風險性決策與非確定性決策其他分類

第一章

128一、決策的類型1.群體決策與個體決策群體決策的決策主體可以是組織中的幾個人、一些人甚至是整個組織的所有成員。個體決策的決策主體是組織中的單個人，它主要是指個體在參與組織活動中的各種決策。

第一章

129一、決策的類型2.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策是事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針的決策。戰(zhàn)術(shù)決策需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。

第一章

130一、決策的類型3.程序化決策與非程序化決策程序化決策（programmeddecisions）又稱常規(guī)決策或重復決策，是指經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策。非程序化決策（non-programmeddecisions）又稱非常規(guī)決策、例外決策，它是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循，且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟難以程序化、標準化，不能重復使用。

第一章

131一、決策的類型4.初始決策與追蹤決策初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策則是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。

第一章

132一、決策的類型5.確定型決策、風險型決策與非確定型決策確定型決策面對的是有確定性結(jié)果的自然狀態(tài)，即明確這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結(jié)果。風險型決策指方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)下的后果即效益是可以確定的，但不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況。非確定型決策指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預計，在這種決策中，最不確定的情況是方案實施可能產(chǎn)生的后果都無法估計，這樣的決策非常難以決定。

第一章

133二、決策的過程確定決策目標擬定備選方案評價備選方案選擇方案

第一章

134第三節(jié)有限理性與決策135

第五章

一、決策中的理性完全理性決策有限理性決策

第一章

136表5-1完全理性與有限理性決策的比較137決策制定步驟完全理性有限理性提出問題確定一個重要的，相關(guān)的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的、可見的問題確定決策標準確定所有的標準確定有限的一套標準給標準分配權(quán)重評價所有標準，并依據(jù)它們對組織目標的重要性排序建議一個簡單的評價模型，并對標準排序，決策者自身的利益強烈影響排序制定方案創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案制定有限的一系列相似方案分析方案依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案，每一方案的結(jié)果是已知的從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策，獲得最高經(jīng)濟成果的方案滿意決策，尋找方案一直到發(fā)現(xiàn)一個滿意的、充份的解決方法為止實施方案由于決策是最大化單一的、明確的組織目標，所以所有組織成員將會接受此方案政治和權(quán)力的考慮將會考慮影響決策的接受和執(zhí)行評價依據(jù)最初的問題客觀評價決策成果對決策結(jié)果的評價只有消除評價者個人利益才能客觀，對先前承諾的資源配置存在逐步升級的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源仍難以成功的事實二、決策者的理性限制知識有限預見能力有限設(shè)計能力有限

第一章

138三、決策的合理性要求就組織而言，判斷一項決策是否合理，實際上是要評價該項決策所選方案的實施相對于組織目標實現(xiàn)的效果。合理的決策應使得所選方案對于組織目標是最為有效的。為此，決策者必須具有完全的理性。

第一章

139第四節(jié)決策方法140

第五章

一、活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法

圖5-1企業(yè)經(jīng)營單位組合圖

第一章

141明星轉(zhuǎn)變幼童放棄

金牛瘦狗清算高業(yè)務(wù)增長率低高相對競爭地位低一、活動方向的決策方法2.政策指導矩陣

圖5-2政策指導矩陣

第一章

142二、有關(guān)活動方案的決策方法1.確定型決策方法（1）線性規(guī)劃（2）量本利分析法2.風險型決策方法（1）決策樹法3.不確定型決策方法（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法

第一章

143本章小結(jié)144

第五章

本章小結(jié)決策一般是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理的特性包括管理的組織性與協(xié)調(diào)性、管理的自然屬性與社會屬性、管理的效率與效果、管理的科學性和藝術(shù)性等四個方面。決策根據(jù)其解決問題的性質(zhì)和內(nèi)容不同可以分為：群體決策和個體決策、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策、程序化決策和非程序化決策、確定型決策、風險型決策和非確定型決策等。決策制定過程主要包括：確定決策目標、擬定被選方案、評價被選方案和選擇方案等。

第一章

145決策的理性限制主要表現(xiàn)在知識有限、預見能力有限和設(shè)計能力有限等方面。群體決策與個人決策相比，各具優(yōu)勢和劣勢。管理者應根據(jù)問題性質(zhì)、承擔責任的不同，選擇群體決策或個人決策。群體決策與個人決策的差異主要表現(xiàn)在：信息充分性、決策速度、決策成本、組織認同度、決策質(zhì)量和責任承擔等方面。常用的決策制定方法或工具主要包括：經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩陣、線性規(guī)劃、量本利分析法、決策樹法、小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。結(jié)構(gòu)良好問題是與程序化決策相對應的；結(jié)構(gòu)不良問題需要非程序化決策。

第一章

146本章小結(jié)

工商管理類核心課程金課建設(shè)研究147管理學148戰(zhàn)略管理第七章戰(zhàn)略管理149本章概要1501.開篇案例2.第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述3.第二節(jié)戰(zhàn)略分析4.第三節(jié)戰(zhàn)略制定5.第四節(jié)戰(zhàn)略實施與評價6.第五節(jié)當代戰(zhàn)略管理問題7.本章小結(jié)開篇案例151

第七章

開篇案例樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭，樂視致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”。2016年底，樂視爆發(fā)了前所未有的資金鏈斷裂危機。2020年7月21日，樂視網(wǎng)正式從A股摘牌。問題：從戰(zhàn)略的視角分析樂視出現(xiàn)問題的原因。152

第一章

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述153

第七章

一、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念1.戰(zhàn)略一個組織所制訂的系列計劃，這些計劃包括從事怎樣的業(yè)務(wù)，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達到組織目標。2.

戰(zhàn)略管理管理者制定組織戰(zhàn)略所要做的工作。

第一章

154二、戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理過程的起點和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)，在戰(zhàn)略管理過程中具有非常重要的地位。管理者在進行戰(zhàn)略分析時首先需要明確組織宗旨和使命，在此基礎(chǔ)上運用環(huán)境分析的方法進行組織外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)市場機會，明辨存在的威脅，并通過對組織內(nèi)部資源和能力的評估，認識組織的優(yōu)勢和劣勢，從而確定組織的核心競爭力。

第一章

155二、戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略制定對各個層次需要的戰(zhàn)略進行備選方案設(shè)計，每一備選方案都應進行詳細論述，備選方案的多少應該合理。對各備選方案進行評價，以選定一套相對滿意的戰(zhàn)略方案。制定與戰(zhàn)略相適應的政策和計劃。在這一環(huán)節(jié)，組織將尋求恰當?shù)亩ㄎ唬员惬@得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

第一章

156二、戰(zhàn)略管理過程3.戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略制定階段選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，這種轉(zhuǎn)化需要運用包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制在內(nèi)的所有管理職能。戰(zhàn)略實施過程中，管理者需要重視組織結(jié)構(gòu)、公司治理、資源配置以及組織文化等的影響。

第一章

157二、戰(zhàn)略管理過程4.戰(zhàn)略評價對戰(zhàn)略實施的效果進行評價，包括對戰(zhàn)略實施的過程進行跟蹤檢查，明確各項活動進展正常與否以及預期成果的實現(xiàn)情況，采取必要的糾偏措施等。

第一章

158三、戰(zhàn)略類型與層次1.公司層戰(zhàn)略也稱組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，是組織高層管理者為實現(xiàn)組織目標而制定的方向和計劃。公司層戰(zhàn)略主要有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略（例如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）和收縮型戰(zhàn)略等類型。

第一章

159三、戰(zhàn)略類型與層次2.經(jīng)營層戰(zhàn)略組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃，是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。常常采用適應戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略適應戰(zhàn)略主要包括防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略、反應者戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等。

第一章

160三、戰(zhàn)略類型與層次3.職能層戰(zhàn)略在經(jīng)營層戰(zhàn)略指導下，按照專業(yè)職能將經(jīng)營層戰(zhàn)略進行具體落實和具體化，是將組織的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動計劃的過程。包括市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

第一章

161第二節(jié)戰(zhàn)略分析162

第七章

一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標1.企業(yè)使命企業(yè)存在于社會中的目的、性質(zhì)及應承擔的責任和義務(wù)等。說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，回答的是“什么是我們的業(yè)務(wù)”。

第一章

163一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標2.企業(yè)愿景根據(jù)企業(yè)使命，在集合企業(yè)廣大員工對企業(yè)的共同期望的前提下，所形成的企業(yè)長期愿望及發(fā)展藍圖，體現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展的基本框架。企業(yè)愿景說明基于企業(yè)使命，企業(yè)如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么”。

第一章

164一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標3.企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。遵循的原則包括可量化性、富有挑戰(zhàn)性、一致性、穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合。主要體現(xiàn)在盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、技術(shù)水平、員工福利、社會責任目標等方面。

第一章

165二、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境政治和法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境

第一章

166二、外部環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境行業(yè)總體形勢行業(yè)生命周期行業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭形勢

第一章

167三、資源和能力分析1.企業(yè)資源（1）企業(yè)資源分類有形資源，主要是指企業(yè)固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。無形資源，是指那些根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產(chǎn)。（2）明確戰(zhàn)略性資源基本特征：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。

第一章

168三、資源和能力分析2.企業(yè)能力（1）資源能力（2）生產(chǎn)能力（3）研究與開發(fā)能力（4）營銷能力（5）企業(yè)財務(wù)能力

第一章

169三、資源和能力分析3.核心能力對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關(guān)鍵作用的活動或流程。幫助企業(yè)創(chuàng)造并保持優(yōu)于競爭對手的、能夠更好地滿足特定客戶群要求的企業(yè)能力，而且該能力很難被競爭對手模仿。

第一章

170第三節(jié)戰(zhàn)略制定171

第七章

一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

1721.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

1732.差異化戰(zhàn)略提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤，補償因追求差異化而增加的成本的戰(zhàn)略。核心是取得某種獨特性差異化是一個十分有效的競爭戰(zhàn)略，但是并不能保證差異化一定能夠創(chuàng)造有意義的競爭優(yōu)勢。一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

1743.聚焦戰(zhàn)略又稱集中化戰(zhàn)略，把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。聚焦差異化或聚焦成本領(lǐng)先兩種變化形式組織實施聚焦戰(zhàn)略能在目標市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，獲得較高的市場份額，但也可能會面臨風險。二、多元化戰(zhàn)略

第一章

1751.多元化戰(zhàn)略的類型低程度多元化中高程度多元化二、多元化戰(zhàn)略

第一章

1762.多元化戰(zhàn)略的原因提升價值可能與增加企業(yè)價值無關(guān)，甚至可能會降低公司價值管理層傾向于實施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營層面相關(guān)性（行為共享）和公司層面相關(guān)性（傳遞核心競爭力）是多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個途徑二、多元化戰(zhàn)略

第一章

1773.管理者的動機可能獨立于價值不確定和價值創(chuàng)造的原因而存在。降低管理風險以及提高薪資福利。管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理者在制定多元化戰(zhàn)略時往往還會考慮自身的聲譽。三、一體化戰(zhàn)略

第一章

1781.橫向一體化又稱為水平一體化，是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，獲得更大利潤的一種發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化的業(yè)務(wù)增長可以從3個方面進行擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴展向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展三、一體化戰(zhàn)略

第一章

1792.縱向一體化是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上，沿著供給資源方向或最終產(chǎn)品的直接使用者方向延伸，擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。后向一體化和前向一體化。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

1801.并購是指企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的交易活動，是合并與收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合的一種戰(zhàn)略。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合。接管是收購的一種特殊方式，被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購方達成交易協(xié)議，因此接管屬于惡意收購。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

1812.并購的類型從行業(yè)角度劃分，可以分為橫向并購、縱向并購與混合并購。從并購的融資方式劃分，可以分為杠桿收購、管理層收購、聯(lián)合并購。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

1823.并購的原因增強市場影響力克服市場進入壁壘降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度實現(xiàn)多元化重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍學習和發(fā)展新的能力四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

1834.阻礙并購成功的因素整合的困難對并購對象評估不充分巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應管理者過度關(guān)注收購四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

1845.重組公司對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財務(wù)體系進行改變的戰(zhàn)略行動。3種重組戰(zhàn)略：精簡、收縮和杠桿收購。第四節(jié)戰(zhàn)略實施與評價185

第七章

一、戰(zhàn)略實施

第一章

1861.戰(zhàn)略實施的過程戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略分解階段戰(zhàn)略運作階段戰(zhàn)略控制與評估階段一、戰(zhàn)略實施

第一章

1872.戰(zhàn)略實施的基本原則適度合理性統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮權(quán)變二、戰(zhàn)略評價

第一章

1881.制定戰(zhàn)略評價的標準根據(jù)企業(yè)預期戰(zhàn)略目標或計劃，分析應當實現(xiàn)的戰(zhàn)略結(jié)果，制訂出具體的評價標準。評價標準是企業(yè)戰(zhàn)略目標或計劃的具體表述，為企業(yè)的各項工作成果提供了評判的尺度。

二、戰(zhàn)略評價

第一章

1892.比較預期結(jié)果與實際結(jié)果把實際結(jié)果與預期的結(jié)果進行比較，確定兩者之間的差距，并盡可能分析出形成差距的原因。二、戰(zhàn)略評價

第一章

1903.采取糾偏行動確?？冃Х项A期計劃一旦戰(zhàn)略實施的結(jié)果出現(xiàn)了偏差，就必須針對存在的問題采取相應的對策和措施。認真分析導致戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制定和實施提供借鑒。第五節(jié)當代戰(zhàn)略管理問題191

第七章

一、戰(zhàn)略柔性

第一章

1921.戰(zhàn)略柔性的概念公司用來應對不斷變化的競爭環(huán)境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力，涉及處理各種不確定性及其伴隨的風險。戰(zhàn)略柔性理論是對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的革命，在顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯和范式。一、戰(zhàn)略柔性

第一章

1932.提高企業(yè)戰(zhàn)略柔性提高高層管理者的戰(zhàn)略思維能力提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的響應能力和執(zhí)行力提高組織學習能力二、戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一章

1941.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果的合作形式。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一章

1952.形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因提升企業(yè)競爭力獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分擔風險與成本低成本進入新興市場三、電子商務(wù)戰(zhàn)略

第一章

1961.電子商務(wù)戰(zhàn)略的概念企業(yè)充分利用信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)提供的條件，以電子商務(wù)為手段，通過在價值鏈上增加價值，縮減成本，改進業(yè)務(wù)活動效率，創(chuàng)造商機，以提高企業(yè)盈利能力和競爭能力。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略相比，電子商務(wù)戰(zhàn)略凸顯了非中間化的特征，能夠降低交易成本，提高交易效率，改善市場準入。三、電子商務(wù)戰(zhàn)略

第一章

1972.電子商務(wù)戰(zhàn)略與通用競爭戰(zhàn)略的結(jié)合成本領(lǐng)先者可以通過電子商務(wù)以各種不同的方式降低成本。差異化戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)時代變得相對容易。聚焦戰(zhàn)略實施者可以利用電子商務(wù)技術(shù)服務(wù)于狹窄的細分市場。本章小結(jié)198

第七章

本章小結(jié)

第一章

199戰(zhàn)略管理是管理工作的重要組成部分，對于組織獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價等環(huán)節(jié)，是一個動態(tài)過程。組織需要考慮不同層次的公司層戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在結(jié)合使命、愿景和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，面臨的機會和威脅，制定合適的戰(zhàn)略，例如，通用競爭戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略，等等?，F(xiàn)代企業(yè)中出現(xiàn)了許多新的戰(zhàn)略管理問題，例如，如何提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，如何通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提升競爭力，等等。

工商管理類核心課程金課建設(shè)研究200管理學201管理學第八章組織設(shè)計202本章概要2.第一節(jié)組織與組織設(shè)計3.第二節(jié)組織部門化4.第三節(jié)組織層級化5.本章小結(jié)2031.開篇案例開篇案例204

第八章

福特汽車公司，是有美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立。福特一世認為一個公司不論其規(guī)模多大，只需要一個老板和一些助手，他的助手只能照他的決定和命令行事。由于整個公司就福特一世一人掌管，到1927年，福特公司就衰落下來。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，建立了適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)了公司局面，使公司又迅速發(fā)展起來。問題：這個案例你得到了什么啟示？

第一章

205開篇案例第一節(jié)

組織與組織設(shè)計206

第八章一、組織設(shè)計的必要性1.組織設(shè)計的概念組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。2.組織設(shè)計的目的通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應有的權(quán)力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。

第一章

207二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則1.組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。2.組織設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工的原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則

第一章

208三、組織設(shè)計的影響因素管理學者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有四個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織規(guī)模1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性

第一章

209圖8-1組織設(shè)計的影響因素

第一章

210組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效三、組織設(shè)計的影響因素2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結(jié)構(gòu)。第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段

第一章

211三、組織設(shè)計的影響因素3.技術(shù)的影響（1）技術(shù)復雜程度劃分單件、小批大批量流程生產(chǎn)（2）工作多變性與可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)

第一章

212三、組織設(shè)計的影響因素4.組織規(guī)模與生命周期的影響（1）組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）（2）生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段

第一章

213第二節(jié)

組織部門化214

第八章一、組織部門化基本原則組織的部門化：按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。

第一章

215一、組織部門化基本原則1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3.精簡高效的部門設(shè)計原則

第一章

216二、組織部門化的基本形式1.職能部門化職能部門化就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門，如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事、研發(fā)等部門。

第一章

217圖8-2職能部門化二、組織部門化的基本形式2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。

第一章

218圖8-3產(chǎn)品部門化二、組織部