石城公司的績效考核案例分析

1.石城公司的績效考核系統(tǒng)存在什么問題？

石城公司的績效考核存在以下幾個問題：

1）石城公司的主要考核辦法是由員工自己做一個評估，然后由老板來決定每一個人

獎金的多少。從評估到獎金發(fā)放的過程中都是從主觀角度出發(fā)，缺乏公平的原則。

2）將獎金與職位及資歷掛鉤，從而使得獎金變成為了另?種工資的形式，失去了激勵

的作用。

3）獎金的發(fā)放沒有合理拉開差距，失去公正性，容易引起人材的流失。

4）沒有明確各部門的職能，設計開辟部的主要任務就是開辟，因此在績效考核上應注

重開辟能力，至于產(chǎn)品有無銷路，這應該是銷售部的責任，如果產(chǎn)品設計出來但是銷路不好，

說明銷售部在市場調(diào)查方面有所欠缺。

2.為什么過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通了？

首先，過去的考核方式是以人的主觀為作用的，原先人少的時候，也許老板還比較清晰

個人的表現(xiàn)，但是隨著公司規(guī)模的擴大，公司三百多人，老板不可能再像以前那末清晰了，

因此評估的結(jié)果就是每一個人的總結(jié)以及他們的最終評分。從每一個人的總結(jié)來看，因為每

一個員工知道自己的總結(jié)會與獎金的發(fā)放掛鉤，因此從主觀上來講他們不會公正的來評估

自己的工作，難免會做一些修飾。此外從事件的描述來看，上級領導對他們做評估的時候

也是采取一視同仁的態(tài)度，良莠不分，因此，業(yè)績好的員工變會產(chǎn)生不滿的情緒，而業(yè)績

不好的員工基于獎金的基本相同也不會有所激勵。長久下去便會引起流動率的升高，骨干

員工的流失給公司造成人力成本的損失。

其次，把獎金和職位和資歷掛鉤，獎金就再也不是一種鼓勵方式，而成為了工資的另一

種形式，因此部門主管沒有壓力，老員工不思進取，而新員工則心存不滿，從而加深了他

們之間的矛盾，削弱了團隊的協(xié)作。

再次，生產(chǎn)部以計件方式來考核工人的業(yè)績，會造成對量的追求而忽視了質(zhì)的要求。并旦由

于各個生產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)品性質(zhì)不同，淡季和旺季的定單量不同，應該考慮這些因素而不應該

一言概之，更不能以生產(chǎn)經(jīng)理個人的看法為標準。

此外，國際部的人力資源也存在浪費的現(xiàn)象。既然主要的客戶是歐美，這一塊就該加大

人員的投入，而其他的部，例如亞洲部，澳洲部就該縮減人員。此外銷售經(jīng)理太多，不僅造

成資源的浪費，也會讓普通的員工看不到晉升的希冀而跳槽。

3.海麗應該怎樣考慮和設計石城公司的績效考核系統(tǒng)？

王海麗在設計績效考核系統(tǒng)的時候，首先應該考慮到把獎金作為一種激勵手段而不是成

為工資的附屬。從評估角度來看，應該做到360。評估，即評估應該結(jié)合員工對自我的評價，

員工對同事的評價，員工對上級的評價以及上級對屬下員工的泮價。

其次，既然認識到現(xiàn)行的工資和獎金比例不符合市場的要求，就應該改革薪資制度。提高基

本工資的比例。

再次，績效考核應該以實際的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，而不應該以職位與資歷作為

根據(jù)。

最后，應遵從80/20的原則，合理拉開獎金的差距，激勵工作突出員工更好的工作，同

時也無形之中鞭策業(yè)績普通的員工。

4.如果是你，你會怎么做，為什么。

如果是我的話，首先我會改革薪資制度，即提高基本工資的比重以吸引人材的加入，為

公司輸送新鮮的血液。

其次,在評估的時候會考慮到全面性,即在設計評估表的時候會分成四個部份：員工對

自我的評價，員工對同事的評價，員工對上級的評價，上級對員工的評價。這樣做的話就避

免了以個人感情為依據(jù)，符合了公平的原理。同時，讓屬下的員工來評估自己的上級，對部

門經(jīng)理或者主管也起到了一個約束的作用，增加他們的壓力。

此外，考慮到各部門職能的不同而對工作業(yè)績做不同的定義。例如生產(chǎn)部以不同產(chǎn)品的

產(chǎn)量和質(zhì)量的完成作為考核標準，產(chǎn)品設計部以開辟能力作為考核標準，銷售部以銷售業(yè)績

和市場開辟能力作為考核標準,同時針對國際部人員浪費的現(xiàn)象做轉(zhuǎn)換工作崗位和裁員，以

縮減成本，而將這部份資金用于獎勵優(yōu)秀員工。

再次，我會把獎金同職位與資歷割離，而同個人的工作表現(xiàn)與工作業(yè)績結(jié)合起來，遵從

80/20的原則，即公司百分之八十的產(chǎn)出歸功于公司百分之二一的員工的投入，因此對這百

分之一十的員工在獎金的發(fā)放上不能與其他的員工一樣，而應加重比例，合理拉開差距，這

樣工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在看到回報以后會更加努力的工作，而滯后的員工在明白獎金與工作

業(yè)績的直接聯(lián)系后也會改變自己的工作態(tài)度。同時也讓部門主管和老員工感到壓力而不會理

所固然的接受高薪。

最后，針對工作業(yè)績不同的員工作出分析，為其每一個人訂立目標，對不能勝任該項工

作的員工采取轉(zhuǎn)換工作崗位或者淘汰的方法。這樣做，就可以避免吃大鍋飯以及一些老員工

自以為資歷老而以“功臣”自居，不思進取從而影響整個團隊的問題。

某公司績效考核管理方案

或認分類2022-08-2917:34閱詼91部論D

字號：d邛小

級軟考核管理系統(tǒng)的建立足以工標考核為主、兼顧聳加能力與行為密度多枝，實施^效H標過程指號、績效改進、

績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目額的制訂與公司整體日標相結(jié)合，對員I：的技能和業(yè)域衰現(xiàn)進行科學評價，與薪

時密切掛鉤，使薪酬作為績效轉(zhuǎn)理的網(wǎng)W杠桿，通過薪削體現(xiàn)員工的績效并引導員工不斷提施績效，使員工績效與薪酬、職務

晉升、謂掇監(jiān)切結(jié)合，為員工的背升和發(fā)展提供了公平競爭的機公，使績效管理以正成為人力資源發(fā)展的保證.

目的：

(1)醫(yī)助直級經(jīng)理成為績效管理專家，提高他們的績效正理技能和執(zhí)行力。

(2)能仃效改善企業(yè)管理流程，崩進競爭力.

(3)激發(fā)員工潛力，提高工作效率，塑造企業(yè)績效文化，

績效考核管理委員會：

上席:

否員,

考核范的：副總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、各管網(wǎng)!中心（部門）經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、丸皆店人員，

績效考核指標的設計：

（1）能力考核指標，即員工具有這方面績效的能力，這種能力到r何種程度.

（2）態(tài)度考核指標，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的主動性、貢任感強度等。（3）業(yè)球考核指標，

即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所去現(xiàn)出來能力的

實際效果。

注：此考核系統(tǒng)以上述三項考核指標為基礎展開，在確定考核結(jié)果時應平衡三科辨證關系，使考核結(jié)果公平公正。

考核方式：

我們采取直線管網(wǎng)考核方式以完成對本部、總經(jīng)辦及管理中心（職能部門）、員工三個層次的考核。為充分發(fā)揮績效

考核效應，建立溝通評估機制，我們通過月度計劃執(zhí)行考核、季度述職考核、年度處臺業(yè)域考核一:種方式環(huán)繞計劃、執(zhí)行、評

估、反饋四個環(huán)節(jié)進行。

一、月度計劃執(zhí)行考核管碑

第一步、計劃制定

月度計劃制定應遵循SMART原則（計劃M項應編化到具體內(nèi)容，目標應是可衡H的、可證明的確存在的，應確定達

成目標的時間）及責任到人，以方便個人柒效的考核。月度計劃制定包括兩個項目，是事務性計劃制定和任務業(yè)繼指標制定?

1、計劃內(nèi)容應包括如下：

A、噌務性計劃中事項內(nèi)容

①、市場開辟計劃

a計劃月內(nèi)加盟商發(fā)展情況

b廣告投放在傳計財

c對準加物商支持（體助店址選擇、新店裝修、開業(yè)促精與宣傳等）

②、計劃月內(nèi)直營店管理情況

a目標件業(yè)額及捉高方法

h門店保箱計/

C門店管理改進提高措施

③、加盟市場維護計劃

a市場管理及巡店計劃

b加盟商培訓開會溝通計劃

C市場信息及競爭對手調(diào)杳采集

④、員工隊伍管理及培調(diào)計劃

a人員培訓計劃

b新進入M補充拓展培訓計劃

c加盟商員工培訓

⑤、財務、峰轉(zhuǎn)計劃

⑥、權(quán)益金收繳情況

⑦、其他

B、任務業(yè)績指標，是指所在艙位通過努力可以達到的、能地化的經(jīng)營任務指標，其作為題要的考核叁數(shù)，

2、責任人

責任人是指計劃事項的正要實施執(zhí)行人，對計劃完成情況負上要出任，其作為對卜國考核的上要依據(jù)”

3、完成時間

在計劃制定時應寫明完成時間，以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控并對責任人進行考核。

注意：完成時間不能統(tǒng)一寫到月底，應階悌式分解到各天。

4、資源支持

資源支持是指命耍上線傾導及公司職能部門協(xié)網(wǎng)配合的資源,支援協(xié)助單位應積極配合各管理中心高質(zhì)fit完成擬訂的計

以

S、完成情況反慣情況

完成情況反饋應在計劃完成后根據(jù)實際完成情況如實填寫，并分析.

6、權(quán)族（和為130%）

是衡川衽一計翅小項的31要程度。是計算績效工朝的主要依據(jù)；

所有完成步項所我的權(quán)值和是整月績效的粽合體現(xiàn)，同樣也是計算績效工資的主要依據(jù)“

7、備注

如遇特殊情況導致計劃未達成目標，在的注欄說明.

各管現(xiàn)中心牌門）應在年月28日將下月計劃上報公司本部,批準后按計劃實施。

首先制訂本部績效計劃。其次，制訂各管理中心績效計劃，第三，制訂員I：緘效計劃，各管理中心負責人指導本部

員工依據(jù)計劃工作流點，以任務的分斛和肉位服務對象的需求來提期商位關鋌業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并

卷字施認.

附：去一《月度計劃執(zhí)行反慎表》

部門（管理中心）的由主管副總審批

?管理中心月份工作任務指標計劃表〉）

由總經(jīng)理審批

第二步、組織執(zhí)行，政完成情況評估計劃小項責任單位在完成時間結(jié)束后根據(jù)事項完成情況，做自我評估

（在完成情況?覽中填寫）和直線上級評估，確認完成情況。

任務指標計劃表在當月結(jié)束后依據(jù)財務數(shù)據(jù)，計算當月完成情況。

出錢管理本部根據(jù)完成情況結(jié)合考核指標權(quán)4U一尊績效工資

職能部門

月度工資=基本工資+績效工資?績效系數(shù)（完成事項的權(quán)重總和）+福利補貼

本部內(nèi)各管理中心及和盟連鎖方業(yè)部、市場督學部經(jīng)理：

月度工資=基本工資?事務性計劃完成情況權(quán)取和+績效工資*任務療標完成情況權(quán)術和+福利補貼

副紜理(助母)-㈱本工費+績效工費”績放系數(shù)

其緘效系數(shù)由直屬經(jīng)理根據(jù)其在團隊績效中的貢獻率來評定，但其績效系數(shù)不能超過其所在團隊績效系數(shù)，須經(jīng)匯

報本部經(jīng)理批準，經(jīng)人力資源部備案。

公平公正性由人力資源部監(jiān)督，井解科說明，

第三步、進行韁效考核面談溝通

直線上級他與應通過溝通和激勵使員I:將日常的I:作與整個公司的發(fā)展方向和宏偉目標聯(lián)系起來；除了目標設定外，

更近嚶的是線效鋪鑄.應通過行效的溝通和系統(tǒng)的培調(diào)向被考核告擠按完成工作任務所必落的技能和經(jīng)驗，區(qū)助犬提高繼效能

力，以維持被考核赤持續(xù)的熱情，同時或先得持續(xù)的縝效改進.

的：龍三《績效面談溝通記術友》

第四步、建立城效考核業(yè)緘檔案(1)通過績效檔案的建立匡助被考核者P1顧域效過程，提出實用的建設，提高

其演效能力。

(2)國助管理先更加高效做好管理I：作，熟悉每一個部署的去現(xiàn)，以便于有針對性的迸行指導，

(3)為季度考核、年度考核提供原始依據(jù)，使匏個考核過程更加公平公正。

(4)與員工工資、普開、先進評比、培調(diào)等結(jié)合起來，充分起到激勵先進和鞭策后進的作用。

績效考核業(yè)域檔案包括：《月度計劃執(zhí)行反饋表》、《管理中心月份工作任務指標計劃去》、《績效考核面談溝

通記錄表》等記錄員I：業(yè)緘的憑證，人力資源部備案。

二、季度或者半年度號核管理

季度、群度考核評估采用公司考核評估和面位述職多或相結(jié)合的方，3

1、述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。

(1)、自述性指采用自述的方式向績效管理委員會陳述在這一時期內(nèi)股行取貨的情況，計劃完成情況和主要業(yè)績等。

(2)自評性指依據(jù)詢位燥范和職責目驚，對自己這一時期內(nèi)的德、能、於、境等方面的情況，作自我評依、自我矍

定。

(3)報告性指向績效考核管理委員會報告自己和自己所帶領的團隊在這一時期內(nèi)所存在的不足和卜一時期努力改進

的方向和土嬰工作計劃。

通過述職人的報告，績效考核委員會根據(jù)月度績效業(yè)饋檔案、述職報告評估做出統(tǒng)合績效評估，確定出卜一時期的

主要1：作方向。述職報告的評估同樣果用與月度考核PJ樣口徑的權(quán)曳衡員方式。

2、公司于度考核評估，只體請按9度考核■優(yōu)行..

以季度考核評各、述職評估績效權(quán)五的平均值做為季度/半年考核依據(jù)。具體體現(xiàn)：

①權(quán)重均值在50%以下的做（免取）處現(xiàn)

②權(quán)瞋均假在50%—70%之間的做職位降級處理

③權(quán)取均值在71%-80%之間的做工資降級處理

④權(quán)承均但在81%-110%之間的做不變.

⑤權(quán)幣:均值在“0%—130%之間的工資級別提高一個檔次，并與職位晉升掛鉤.

述職報告評估結(jié)果同樣列入績效業(yè)城檔案，戕計到年應嫁合業(yè)績評估。

具體內(nèi)容：附《季度/半年度述職報告內(nèi)容及評估標準表》

《季度考核評估表》

三、年度琮合業(yè)績考核