共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能

共贏領(lǐng)導(dǎo)力1培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、普爾斯馬特中國企業(yè)擔(dān)任高層管理職務(wù)?，F(xiàn)任愿望置業(yè)執(zhí)行副總裁。2001年度被中國青年報?京萃周刊?評為十佳培訓(xùn)師，2002年度被?中國經(jīng)營報?評為十大企業(yè)培訓(xùn)師。清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會成員，獲美國漢堡大學(xué)培訓(xùn)師資格認(rèn)證，英國劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師,中國人力資源開發(fā)網(wǎng)特聘專家。2員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果說明：無論在哪里或在什么時候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司?；舾岢?，在美國不稱職的經(jīng)營管理者的根本比率占到60%至75%，德國人估計過去10年里至少50%的高級主管是失敗的。3員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們在對一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威〔20%〕，不愿面對問題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬〔60%〕例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息時機(jī)，視下屬為蠢人。4歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?你不能單獨完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時兌現(xiàn)承諾?5從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國企業(yè)的壽命僅僅8年大局部企業(yè)死于10歲之前主要問題在于：標(biāo)準(zhǔn)化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)6領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時間。中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項武器：角色管理、時間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績效管理、鼓勵、教練、管理變革、主持會議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣7領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能8領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。9讓管理者走開！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動機(jī)和行為方式上存在很多差異讓管理者走開！管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中〞〔杰克韋爾奇〕10管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)開展；管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者運用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價值觀和理念；管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長期；管理者問如何與何時，領(lǐng)導(dǎo)者問什么和為什么；領(lǐng)導(dǎo)與管理11管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵進(jìn)行變革；管理者動用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者防止不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向〔梯子〕。領(lǐng)導(dǎo)與管理〔續(xù)〕12新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；從指揮者到說書者；從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和效勞者。

13領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見〔Purpose〕熱情(Passion)人才經(jīng)營(People)優(yōu)先順序(Priority)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力〔Power〕領(lǐng)導(dǎo)的根本特質(zhì)14權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對于你的依賴將會增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性15權(quán)力的根底強(qiáng)制性權(quán)力獎賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力16合理化。用事實或數(shù)據(jù)來表達(dá)想法，盡量顯得合情合理?！矀€人權(quán)力〕友情。在提出要求或請求之前，先進(jìn)行表揚或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭?！矀€人權(quán)利〕結(jié)盟。盡量爭取組織中有影響的人物來支持自己的觀點談判。通過談判使雙方受益。1718領(lǐng)導(dǎo)者的相對權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化19領(lǐng)導(dǎo)者，你的績效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績效=f20影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系例如：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果確實定性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力例如：一個車間主任可以開除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大21下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會不會做？想不想做？22人才識別的兩個尺度工作能力〔知識、技能和經(jīng)驗〕工作意愿〔動機(jī)和信心〕23工作能力個人或團(tuán)隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗?zāi)芰Ψ从沉艘粋€人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所開展出來的24工作意愿個人或團(tuán)隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機(jī)和專心度信心：人們在無監(jiān)督狀況下能到達(dá)目標(biāo)的那種自我信念。動機(jī)：一個人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度25D1階段大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動機(jī)，面對新工作時的興奮〔初生牛犢不怕虎〕擔(dān)憂自信心過強(qiáng)，甚至言過其實D1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始26D2階段動機(jī)和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知缺乏期望與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低夢想破滅降低了下屬對工作的投入〔意愿〕27D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時仍缺乏獨立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿28D4階段下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強(qiáng)烈的動機(jī)和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓29當(dāng)土地成為資源時，人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；當(dāng)人力成為資源時，人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！30領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開會、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽下屬的意見、匯報工作、指導(dǎo)下屬工作、作方案、鼓勵、解釋公司目標(biāo)、考核、溝通、公關(guān)活動、閱讀報告、31是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟〔WhatWhenWhere,How〕嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人32DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督33對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵冒險34SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵Explain解釋35S1命令式36領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)那么和紀(jì)律約束37命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動方案多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反響38S2教練式S1命令式39領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反響40教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成41

S3

支持式S2教練式S1命令式42領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊會議幫助下屬制定個人的職業(yè)開展方案認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件43支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和鼓勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)44

S3

支持式S2教練式S4授權(quán)式S1命令式45領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革46授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行開展行動方案，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的奉獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的時機(jī)定期地檢查和跟蹤績效47D4D3