人才盤點：創(chuàng)建人才驅動型組織

人才盤點：創(chuàng)建人才驅動型組織內容簡介在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優(yōu)勢的關鍵，也是中國企業(yè)能否取得全球競爭優(yōu)勢的核心。因此，越來越多的中國企業(yè)意識到，企業(yè)僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業(yè)還需要建立完善的人才管理體系?！度瞬疟P點：創(chuàng)建人才驅動型組織》在咨詢實踐的基礎上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業(yè)的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的角度，本書完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，并結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優(yōu)秀企業(yè)在人才盤點領域的最佳實踐。

目錄第一部分理論體系第一章人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢第二章人才盤點的組織策略第三章人才盤點的三重門第四章人才盤點的運營體系第五章培養(yǎng)杰出繼任者第二部分最佳實踐案例1通用電氣公司：SessionC案例2聯想集團：OHRP案例3渣打銀行：SPA案例4聯合利華：ULI的繼任體系案例5華新水泥：領導力評價/發(fā)展中心第一章人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢在過去的幾十年中，全球企業(yè)都在經歷巨大的變革，我們越來越清楚地看到，許多行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉已經從高效的執(zhí)行力和可靠的運作流程轉向創(chuàng)新和變革的能力，由提供客戶滿意的服務轉向構建卓越的客戶關系。那些不思變革、官僚式的企業(yè)越來越不可能成功。一些重要的企業(yè)因此而消失：西屋公司(Westinghouse)，曾與通用電氣公司一樣偉大；寶麗來公司(Polaroid)，曾經是一次性成像技術的王者；數字設備公司(DigitalEquipmentCorporation)，曾在計算機領域中僅僅屈居IBM之后。對于大多數企業(yè)而言，僅僅依靠傳統模式和過去的積累已經無法贏得未來的競爭優(yōu)勢，應對這一挑戰(zhàn)的最佳途徑就是建立以人力為資本的組織，全力以赴使人才成為競爭優(yōu)勢的重要來源。然而，德魯克的擔憂已成現實，擅長此道的組織確實不多，而此書的目的就是要通過闡述人才盤點體系的建立方法，幫助企業(yè)的高管們成功地解決這一難題。人在何處人才需求旺盛近幾年來，中國市場上人才需求持續(xù)走高，主要受到以下兩個方面因素的影響。第一，亞洲經濟增長仍然保持強勁。亞洲經濟在全球金融危機下并未受到重創(chuàng)，與歐美各國相比，亞洲發(fā)展的勢頭更為強勁。國內消費、國內投資和地區(qū)內出口正帶動亞洲的經濟增長(2010年，亞洲發(fā)展銀行)。另一項調查也證明了這一觀點。普華永道在20l0年第四季度對全球69個國家的1201名商界領袖進行調查，并與31名CEO進行了深度訪談。對CEO的調查發(fā)現，經濟逐步復蘇讓所有CEO對未來3年的經濟增長充滿信心，其中有90%的CEO預期業(yè)務的新增長點會出現在亞洲，而中國是最重要的國家之一。與此同時，消費主體的變化將拉動國內經濟持續(xù)走高。亞洲的中產階層日益擴大，增長速度驚人：在今后20年，全球中產階層的分布將會發(fā)生轉移，到2030年，全球的中產階層在亞洲的比例將會從2009年的28%上升至66%。不用20年，全球中產階級將主要集中在亞洲，其消費額將占世界中產階級消費總額的59%。經濟增長與消費增長必然拉動勞動人口，尤其是智力人口的需求增加。第二，中國企業(yè)的全球化趨勢加速。資本充足的中國公司越發(fā)青睞于在全球市場上尋找自己的位置?！笆濉逼陂g，中國國際航空公司(以下簡稱“國航”)以實現“大型樞紐航空公司”為目標，將把50%的運力投放在國際航線；而廣西柳工機械股份有限公司(以下簡稱“柳工”)制定的500億目標，則要依靠其最近幾年的全球布局，目前，它已經建立了印度和波蘭兩個重要基地，未來幾年還將加速擴張。東風汽車公司制定了成為全球一流汽車制造商的宏大目標。這些公司大都發(fā)展迅速，樂于收購或直接建立自己的分支機構，拓展的方法大多是從海外發(fā)達國家和發(fā)展中國家收購品牌或資產。中國電器制造商海爾集團收購美泰克公司、中國汽車品牌吉利收購沃爾沃都引起了廣泛關注。參與全球競爭的中國企業(yè)越來越多，對人才的專業(yè)要求也就越來越高。管理者們要求更加精通技術專長，對全球市場有更加深入的理解，能夠在跨文化的環(huán)境中自由切換，具備創(chuàng)業(yè)家精神，善于建立更加廣泛的人際網絡，在快速擴張中持續(xù)推動組織變革等。中國很少有公司能夠非常有效地培養(yǎng)出具有這些能力的管理者。中國企業(yè)同亞洲其他公司一樣，進入了亞洲2.0時代，迫切需要具有新時代精神與能力的管理者。人才供給短缺人才的培養(yǎng)也有一只“看不見的手”來左右，然而并不像調控市場經濟的“手”，它更加難以控制，具有更大的勢能，必須要用更長的時間來準備和調整，因此常常是人才的培養(yǎng)速度跟不上市場的需求，這主要表現在以下三個方面。第一，在結構方面。1998年麥肯錫發(fā)表了《人才戰(zhàn)爭》一文，分析預測，到2015年，美國人口中35～44歲的人數將從2000年的最高峰降至最低點，人口結構的變化將導致美國高級管理人才的緊缺。這些預測似乎只是流行于分析家所撰寫的各種分析報告中，大多數企業(yè)并沒有為此做好準備應對這場戰(zhàn)爭，2010年普華永道的調查發(fā)現，有66%的CEO認為在經濟復蘇的同時，人才缺口將成為限制業(yè)務發(fā)展的最大制約。人口結構的問題將對人才供給產生巨大影響。到2020年，德國的勞動力數量將比2000年減少20%，而退休人口會增加50%。到2020年，中國18～22歲的人口將減少4000萬，而到2030年，中國人口將進入0增長率狀態(tài)，勞動力將存在1個億的缺口。珍妮韋斯特2011年出版了新書2020Workplace：howinnovativecompaniesattract，develop，andkeeptomorrow’semployeestoday，向我們描繪了下一個10年人口結構變化對我們工作的影響。在2020年的美國，“嬰兒潮”一代將“倒下”，而1977～1997年出生的“千禧一代”將成為主要的勞動力。全球化經濟環(huán)境中，諸多主要國家的人口結構變化，必然導致可能的人才來源大大減少。第二，在流動性方面。在過去的30年間，全球各國的高管尋訪公司的數量和規(guī)模都大大增加。每年，他們把數以萬計的管理者從一家公司移到另一家或幾家公司。最近幾年，使用獵頭公司不再是大公司的特權，很多中小型企業(yè)可以為管理人才提供比大型公司更加優(yōu)越的職業(yè)平臺，這些機會比《財富》500強公司提供的還要好，獵頭公司就更有用武之地了。光輝國際(KornFerry)的數據顯示，高層管理者的整個職業(yè)生涯中，所服務的公司數量從原來的5家變?yōu)?家。RHR咨詢公司也曾在2003年預測，2010年全球高管中大約50%將流失。雖然我們無法驗證結果如何，但我們不得不承認，人才流動的頻率要比10年前高出不少。流動性的增加導致人才有效使用周期的縮短。這種流動不僅體現在某個區(qū)域內，而且更具有全球性。最近，海德思哲國際咨詢公司(Heidrick&Struggles)聯合經濟學人智庫(EconomistIntelligenceunit)共同發(fā)表了《全球人才指數報告：展望2015》。該報告指出，2015年美國仍然擁有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最優(yōu)秀的人才；中國目前排名33名，現有環(huán)境對于人才吸引的有效性不高，但到2015年，隨著國內工作環(huán)境、開放性等因素的改善，也能夠接受越來越多的全球性人才，中國在2015年的排名將提升至第31位。但距離吸引大量優(yōu)秀的全球性人才的目標，中國企業(yè)還有很長的路要走。第三，在成長周期方面。領導者恐怕對搜索引擎又愛又恨，恨的是他們積累了多年經驗才能回答的問題，下屬只需要輕點鼠標便可以知道答案，甚至比他們知道得更多、更準確，教育下屬變得更有挑戰(zhàn)性；愛的是只要他們愿意，領導者能接觸到比過去幾年甚至幾十年更多的信息，憑借管理經驗，他們能夠對事物給予更加深刻、有效的判斷。對于領導者而言，技術快速發(fā)展、信息傳播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的時間節(jié)點相應提前。在過去，10年的經驗積累，可以支撐自己和未來五六年的知識使用，但在信息爆炸的時代，可能3年就需要更新自己的知識庫了。這對領導者設定目標、自我學習、堅忍不拔的自我推動力都提出了更高的要求。遺憾的是，具有這樣發(fā)展動力的經理人并不多。但是，企業(yè)不愿意也不可能等待經理人慢慢地成長，所以我們常?？吹疆厴I(yè)后工作僅僅兩年的員工就被要求擔任管理工作——無論你是否準備好——并被寄予了很高的管理期望。在我們對過去3年參與凱洛格領導風格測評的客戶數據分析后發(fā)現，基層管理者中80%的主導風格為領跑型和指令型，這是典型的從專家到管理者轉型失敗的領導風格組合。人才在哪里？這不僅僅是全球性企業(yè)在關注的問題，也是中國企業(yè)關注的焦點。我們在過去幾年的調研中發(fā)現，“如何彌補人才短缺”替代了“塑造市場競爭力”，成為未來幾年最重要的三項挑戰(zhàn)之一，而“領導力培養(yǎng)”也超越了“管理創(chuàng)新”，成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)?！笆袌觥辈辉偈菃栴}，“人才”成了贏的關鍵。要解決人才供給問題，絕非一日之功。突破中國企業(yè)的人才困境要解決人才匱乏的困境，無非開源與節(jié)流。所謂節(jié)流，是防止流失，既是對現有存量的持續(xù)保有，也是對已有業(yè)務延續(xù)的基礎，但從發(fā)展的眼光來看，僅僅通過改善薪酬、福利等途徑保持存量已經不能滿足業(yè)務的快速增長。瞄準人才增量，就需要關注如何“開源”。源從何來？內部培養(yǎng)還是外部招聘？吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業(yè)績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學的教授約瑟夫·鮑爾也有類似的結論，他在長達40多年對美國企業(yè)CEO的調查中發(fā)現，在對企業(yè)的回報上，內部人表現得比外部人更好。雖然數字來源于對CEO的研究，但任何空降到各個層級的管理者都會面臨他們所遇到的很多挑戰(zhàn)，我們有理由相信，任用內部人才是今天成功企業(yè)的關鍵特征之一。盡管董事會成員認可內部繼任計劃的價值，但約瑟夫·鮑爾發(fā)現，居然60%的企業(yè)根本就沒有高層的繼任計劃，更不用說普通管理者。更要命的是，那些已經建立了繼任計劃的企業(yè)當中，超過2／3的董事會成員對現行的繼任計劃方案感到不滿意，認為它們既沒有對培養(yǎng)接班人投入足夠多的時間和精力，也沒有形成一套完整的體系快速培養(yǎng)出各個層級的接班人。既然培養(yǎng)內部接班人是突破人才瓶頸的關鍵，那么高瞻遠矚的公司又采取了什么樣的“萬靈丹”來解決這一困境呢？100年前，馬克斯·韋伯明確提出，“那些組織之所以能夠取得持續(xù)成功，并不是因為一個領導者的非凡魅力所致，而是因為這些組織能夠系統化地培養(yǎng)領導力?！蔽覀兿Ｍ@就是卓越企業(yè)的“人才秘籍”。為了驗證這一思路，我們在過去的咨詢實踐中不斷對這一主題進行嘗試和突破，并在理論研究的基礎上把韋伯提出的“系統化地培養(yǎng)領導力”歸結為四個核心模塊：標準體系(competen-cy，C)、評價體系(assessment，A)、盤點體系(talentreview，R)和發(fā)展體系(development，D)。CEO要打出你的王牌(CARD)，才能贏得未來。(1)標準體系。人才培養(yǎng)首先要解決的是人才標準問題，什么樣的人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為人才？這些標準都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略重心的變化不斷調整，比如國內不少制造型企業(yè)過去依靠高生產效率、低成本取得成功，現在依靠優(yōu)秀的產品設計贏得競爭，而未來要為客戶提供全面的服務才能持續(xù)領先。這些戰(zhàn)略模式的變化對于領導者的思想、行為、能力的要求也有很大不同：原來是高效的管理者，強調控制、規(guī)則、流程、專業(yè)化，他們相對保守；未來要成為卓越的領導者，強調愿景引領、創(chuàng)新、系統、變革、全球視野，他們坦誠而開放。領導力的標準只是該體系的一部分，它還包括專業(yè)標準，例如銷售人員的能力標準，以及一些與業(yè)務相關的特殊標準，如國際化人才、高潛力人才的標準。(2)評價體系。在明確標準之后，如果組織要回答“企業(yè)目前的人才現狀(績效、素質、潛力)怎樣”，就需要建立評價體系。該體系常常會涉及一系列的工具，從簡單的360度評估到使用多種工具組合的評價中心。評價工具多用于對管理者的評價。(3)盤點體系。不少人常常把評價和盤點搞混。評價只是盤點的前提，為盤點提供必要的輸入，評價體系更關注對個人能力的識別，而盤點體系則是把個人放到組織當中，回答“組織結構如何支撐業(yè)務發(fā)展”、“為了支撐組織戰(zhàn)略目標實現，需要建立什么結構的人才梯隊”、“在可選擇的候選人中，誰是關鍵崗位的繼任者”的問題。因此，盤點不僅僅包括對人才的盤點，也包括從公司業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)思考如何提升組織效率。(4)發(fā)展體系。盤點體系運行的重要結果是形成分層的人才庫，人才發(fā)展體系所做的事就是保證人才在庫中快速發(fā)展，在這個階段要求組織清晰地回答“企業(yè)的人才現狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距”、“如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距”等問題。這四個體系各自有其內部的邏輯，如標準體系中素質的冰山模型讓我們更清晰地思考不同人才標準的區(qū)別；評價體系中從領導特質、領導過程到領導結果的邏輯幫助我們更加全面地掃描管理者；發(fā)展體系中70-20-10的人才培養(yǎng)方法的組合規(guī)律。但縱使它們的內部邏輯再完美，如果把這四個體系割裂開來，它們必然無法發(fā)揮出全部效能，甚至毫無用處。這四個體系的有機組合才是韋伯的語義精妙所在。我們按照四個體系自身的發(fā)展程度和它們之間的整合水平，把人才培養(yǎng)體系劃分為四個階段。階段一：非體系化這是人才培養(yǎng)的初級階段，此時的企業(yè)通常對人才缺乏清晰、統一的標準，組織不知道為了實現業(yè)務目標需要培養(yǎng)什么樣的人；對于人才評價也僅僅是上級憑經驗做出的感性判斷；在人才梯隊建設上缺乏基本的意識，把提前儲備后備人才看作對已經在崗人員的不信任；培養(yǎng)的目標主要針對個人能力的提升，內容比較零散，更多的是基于個人的需求而非組織的需求；人才培養(yǎng)體系各個模塊之間，以及與人力資源的其他模塊之間缺少基本的關聯，整體上人才培養(yǎng)很難與公司戰(zhàn)略保持一致，根本無法滿足人才需求。階段二：體系化在這個階段，企業(yè)初步建立了較為清晰的領導力標準，并能夠應用這些標準開發(fā)有針對性的簡單工具，如360度評估，或者有意識地采購一些外部心理測評工具用于人才的選拔；開始有意識地針對高層制定替代計劃，即以選拔為主的人才繼任計劃，這個過程由人力資源主導；在培養(yǎng)方面，能夠根據標準制定較為系統和有針對性的培養(yǎng)內容，但仍偏重個人能力的發(fā)展；人才培養(yǎng)體系的各個模塊間有一些聯系，如基于領導力模型，開發(fā)測評工具實施人才選拔。該階段的培養(yǎng)結果能夠在一定程度上支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。階段三：聚焦化與前兩個階段不同，人才培養(yǎng)的目標就是聚焦業(yè)務問題的解決。例如，聯想在與IBMPC業(yè)務整合后，急需一批具備國際化業(yè)務運作能力的管理者，于是專門設計了國際化人才標準和選拔流程，對那些有潛力的國際化人才提供短期集中的跨文化培訓和國際外派的機會。在這個階段，組織會更加有針對性地設計精細化的人才標準，并采用多樣化的工具進行評價，評價的范圍不僅僅局限在人的方面，也會關注到組織層面，例如員工敬業(yè)度調查、組織有效性診斷等；建立了以人才盤點為核心的繼任管理體系，覆蓋的范圍是關鍵經理人員，人力資源在盤點中僅起到協助作用；在培養(yǎng)方面，領導力培養(yǎng)的出發(fā)點是為了解決業(yè)務遇到的問題而不僅是個人領導力的提升，因此培養(yǎng)內容的設計大多圍繞公司當前的業(yè)務命題，因為能夠看到實效，所以公司高層非常重視，盡量保證時間和財務上的投入；人才培養(yǎng)與個人職業(yè)發(fā)展、晉升、激勵等模塊緊密結合。在中國，達到此階段的企業(yè)很少。階段四：戰(zhàn)略化聚焦化關注解決業(yè)務的中短期問題，而戰(zhàn)略化要求人才培養(yǎng)關注組織更加長遠的發(fā)展，朝著把組織打造成為一個人才工廠而努力，培養(yǎng)組織自己的“造血”能力。達到這個階段的企業(yè)，往往已經具備了系統地識別人才、評價人才的能力，建立了覆蓋全員的人才盤點體系，塑造出良好的關注人才的組織文化；與上一階段的另一個主要區(qū)別是，學習活動不僅培養(yǎng)人，而且?guī)椭M織澄清戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略，使得人才培養(yǎng)的過程成為戰(zhàn)略產生的一部分；人才培養(yǎng)體系的四個模塊緊密銜接，并與人力資源的其他模塊有機結合，形成完整的人才管理體系。基于以上人才培養(yǎng)體系四個階段模型，我們于2009～2010年針對160家中國大型企業(yè)的人力資源經理進行了調查，數據表明，大多數企業(yè)都已經建立了領導力的標準——盡管只有23%的企業(yè)設計了精細化的模型；大多數企業(yè)在培訓項目的設計和實施上都具備比較豐富的經驗?？傮w上來看，中國企業(yè)的人才培養(yǎng)正在從非體系化向體系化的模式轉變。僅有少部分優(yōu)秀企業(yè)進入了第三個階段，這也是全球優(yōu)秀公司普遍所處的階段。在過去幾年，金融危機來了又走，更多的企業(yè)開始關注人才的儲備和培養(yǎng)，一批批企業(yè)開展了領導力素質模型的構建，也針對這些模型開展了一系列的培養(yǎng)活動，但似乎始終無法突破人才瓶頸，表現為：·人才標準認知不統一，無法貫徹下去·業(yè)務部門總在抱怨人力資源培養(yǎng)人才速度慢·高層參與度不高·空缺崗位無法快速找到合適人選·員工對于培養(yǎng)與自身發(fā)展有何關系不清楚，因此也沒有學習的熱情……這些都是當今中國企業(yè)人才培養(yǎng)的困境。拋開國有企業(yè)治理結構方面的因素，其中的重要原因就是在構建人才培養(yǎng)體系時只重視了人才標準體系的制定，卻忽略了如何讓人才標準被人們接受；只重視了培養(yǎng)活動的開展，卻忽略了為何培養(yǎng)以及培養(yǎng)結果的應用；只重視了滿足個人的發(fā)展需求，卻忽略了組織的發(fā)展需求。要解決這些問題，中國企業(yè)需要搭建更加完整的人才培養(yǎng)體系，其中最重要的一環(huán)就是盤點體系。人才盤點是培養(yǎng)人才的成功關鍵或許20世紀70年代之前出生的讀者還能夠想起，街邊的百貨商店每周總有一個下午歇業(yè)，門上掛著一個牌子“今日盤點”，店員們要利用整整一個下午的時間清點貨物。把成百上千種的貨物清點清楚可不是一件輕松的活兒，不僅僅是清點，還要計算每種產品過去一周的銷售數量，預計未來的銷售情況，進行缺貨登記。必要的時候要通知調貨。但在我們的記憶中，像沃爾瑪這樣的大型超市，出售的商品比街邊的百貨商店要多出太多倍，卻從沒有出現過歇業(yè)盤點的現象。原因很簡單，它的每件物品采購時都會被貼上一個標簽，這個標簽里輸入的數據包括貨物的品類、規(guī)格、價格、數量、倉庫中擺放的位置，所有這些數據都匯總到計算機的數據庫中，每賣出一件產品，這個數據庫中的數據就會更新，盤點也就變成隨時可以進行的工作了。對于物品的盤點同樣也可以用于人才的管理上。如果我們能夠用一套流程，把每個人的特點都變成標簽記錄到數據庫中并定期更新，組織就能夠隨時回答諸如“某類人才有多少，在哪里，都是什么水平，為支撐戰(zhàn)略實現是否足夠，缺口多大”這樣的問題，對人才的決斷也就有了依據。富國銀行堅持了超過20年不間斷的人才盤點，它的前CEO迪克·庫利智慧地指出：“以人為先。盡管我不懂業(yè)務，但是我知道當業(yè)務出現問題的時候到哪里去找到合適的人?！比瞬疟P點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現可持續(xù)成長。人才盤點是對組織與人才盤點(organizationandtalentreview，OTR)的簡稱。人才盤點之所以能夠通過培養(yǎng)內部人才，幫助企業(yè)突破人才瓶頸，主要體現在以下方面：(1)實施人才盤點有助于推行統一的人才標準。很多企業(yè)在建立了領導力素質模型后，僅僅把它用于培訓活動的設計上，而忽略了與管理者的考核相結合；或者僅僅用于高層管理者的評估。結果領導力的標準無法在整個公司形成統一的聲音，大家的理解不一致，行為就不一致，產生的領導結果也不一致，組織很難形成“合力”。人才盤點推動公司所有管理者使用同一套標準評價人、選拔人、談論人，并且用固定的流程、工具保證大家不偏離、不跑題。(2)診斷組織，持續(xù)改進組織的用工效率。并非廣納賢才就能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，還要考慮用工效率問題，以保證最大化的利用人才。這包括很多方面的指標，如產能與生產類員工的比率、銷售額與銷售人員的比率、人力資源與所支持的事業(yè)部人員的比率、管理者與員工的比率等。在人才盤點中，每個組織的負責人都需要認真思考這些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。(3)識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配。一方面，人才盤點的過程往往會涉及一系列的人才測評工具，能夠幫助管理者更加客觀地認知被評估的員工。另一方面，人才盤點會議實際上是一個討論人才的過程，大家在對最優(yōu)秀的人很快達成一致后，將花更多的時間在那些“邊緣人物”上，他們總是有一些突出的特點，卻有著不招人喜歡的明顯缺點。這樣的人究竟是否為高潛力的人才需要大家坐在一起去討論和澄清，重點在于如何使用和發(fā)展這些人才，而不是草率地略過。通過充分的討論，人才得到認可。(4)塑造績效導向的文化，對高績效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展；同時，為管理者的能上能下奠定基礎。人才盤點通常以績效、能力、潛力為核心判斷依據，選拔更加全面的人才，盡管這是一個相對保密的進程，在高管層面這些信息是可以相對共享的，但由于有限參與人的權威性，使得這一方式并不影響它的公正性。優(yōu)秀的人才盤點機制能夠在6-12個月內促使人才盤點的結果落地，優(yōu)秀的晉升，不佳的淘汰。這將大大提升人才盤點的權威性，并改變企業(yè)在人才管理方面的文化，真正朝著舉賢用能的方向改善。(5)經理人通過參與人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力；提升管理者的組織建設與管理能力；對優(yōu)秀、高績效管理者提供更多發(fā)展機會。人才盤點不是人力資源的事情，人才盤點活動的設計迫使各級經理人必須快速具備用人、識人的能力，并把工作的重心從單一的以業(yè)務為中心轉向平衡好業(yè)務與組織中的人才。因此在建立自己人才隊伍的同時，也推動自身能力的提升。我們在實踐中發(fā)現，經理人盤點下屬團隊的過程，也是對過去工作總結梳理、反思的過程，人才盤點的意義已經超越了盤點本身。人才盤點的模式有兩種(在第2章會給出更為詳細的解釋)。一種是封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式更像是在做替代計劃，整個過程由人力資源部門主導。另一種是開放式盤點，盤點的參與者范圍較廣，通常以人才盤點會的形式分層分級進行，公開談論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工談論個人發(fā)展，整個過程由各級經理主導，人力資源部門提供支持，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。企業(yè)因處于在不同階段，或出于不同目標，可以選擇不同的盤點方式。本書講述的主要是開門盤點模式，這是大多數企業(yè)所不熟悉的。人才盤點要解決的關鍵問題組織與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性人才盤點的起點是對于組織的盤點。組織要思考“基于未來兩三年的戰(zhàn)略目標，究竟需要怎樣的組織架構來匹配，崗位如何設計，職責如何分配”，在盤點中，領導者要回答以上問題才能讓組織設計與業(yè)務發(fā)展相匹配。例如，國航在“十一五”期間國內外運力投放比例約為6：4?！笆濉逼陂g，為了加速實現“世界大型樞紐網絡型航空公司”的目標，公司提出了國際化的策略，國內外的運力配比調整為5：5。這一改變意味著需要吸引更多的旅客乘坐國外航線。如何讓國航的海外營銷機構的能力提升；在法蘭克福、東京這樣的營業(yè)部，是否在組織架構上、人員配備上要進行調整以支撐國外業(yè)務增長呢？這些問題都需要主管領導在進行人才盤點匯報之前思考清楚。再比如，福田雷沃國際重工股份有限公司在2011年提出了“2020年戰(zhàn)略”，未來將有40%的業(yè)務收入來自海外，然而大量的生產很可能依然放在中國完成，以保證其低成本優(yōu)勢，這就需要構建非常獨特的全球運營體系，這對現有的組織架構會有深刻的影響。在進行對人的思考之前，必須要完成對組織的思考。發(fā)現高潛力人才人才盤點的過程要求管理者們應用相同的工具、相同的標準進行評價，這一過程幫助企業(yè)推行統一了人才標準，形成“人才標尺”。即使大家手里拿著一樣的尺子，任何兩個管理者對同一個人的判斷仍然是有所偏差的，但正是這種偏差的存在，才使得人才盤點更有意義。在人才盤點會上，管理者們會對一個員工的領導力、潛力等要素展開充分的討論，那些對素質不一致的認知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，對“國際化視野”這個素質的理解就會有很大不同，有的人認為國際化視野等同于國際化經驗，必須在國外工作過或者從事過對外工作，否則就很難具備；另外一些人則認為只要善于進行深層次和跨國影地域的戰(zhàn)略思考和決策，即使沒有國際化的經驗，也具備國際化視野。隨著對標準的一次次統一，對于高潛力員工的識別也就變得清晰了。高層管理者的繼任計劃人才盤點能夠識別出高潛力人才，這還不夠，必須要結合組織需求和崗位特點，建立關鍵崗位的人才梯隊，找出究竟誰是已經準備好的繼任者，誰是需要繼續(xù)培養(yǎng)兩年的繼任者，這個名單越長，說明人才儲備越充分。一個完整的人才盤點體系，通?？梢愿采wCEO之下五六級管理者。而多數CEO的人員管理視野為兩級，即直接下屬和隔級下屬。建立人才盤點體系后，通過對組織和人才的高效、深入地研討，大大加深了CEO對組織人才現狀的了解，在高層繼任上也更容易做出準確的判斷。關鍵人才的發(fā)展計劃在召開人才盤點會議之前，需要完成不少的準備工作，除了填寫一定級別管理人員的基礎信息外，還要對他們進行有針對性的評價，評價結果將成為會議上討論的重要依據。但人才盤點的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是可以轉化為行動的計劃。例如，某位營銷經理被認為有希望在兩年內提升到總監(jiān)職位，但其對新市場的經驗有所欠缺，于是我們可以為其制定一個為期兩年的輪崗計劃，負責一個新市場的部分區(qū)域的營銷策劃。這樣具體而可行的計劃都會在人才盤點會上得到審核，并且一旦得到高層管理者的認可，便進入人力資源的工作任務清單。一個設計有效的會議可以大大加快對關鍵人才培養(yǎng)的相關決策。人才盤點的成功因素清晰的業(yè)務策略有了清晰的業(yè)務策略，才能知道實現業(yè)務目標需要什么樣的人才和組織。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰(zhàn)略目標的變化而持續(xù)調整。這是成功實施人才盤點的前提。IBM的案例讓我們清晰地看到一個組織是如何隨著業(yè)務策略的調整來改變領導力的要求的。而正是這樣的調整，才能夠有效地保證人才培養(yǎng)支撐、業(yè)務發(fā)展。開放的組織文化對于大多數組織而言，建立人才盤點體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質模型來得徹底，究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革呢？是開放的文化。人才盤點體系將建立一種流程，所有經理人都會涉及其中，都需要發(fā)表觀點，既要評價別人，也要被別人評價；在一定范圍內，要與他人共享你對下屬的看法。在不少國有企業(yè)，談論自己的接班人是一件非常敏感的事，“培養(yǎng)自己的接班人”聽上去似乎等于“挖個坑把自己埋了”，有這種想法的管理者大有人在。但是，如果一家企業(yè)的管理者大多有這樣的想法，事實上，他們在“一起挖坑把自己埋了”。在競爭環(huán)境下，不知變革的企業(yè)必將腐朽。組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業(yè)高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一種是支持派，認為這就是組織所缺乏的，并努力學習、積極推行；另一種是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業(yè)現階段的發(fā)展水平，認為在一定范圍內公開談論人才會導致負面的效果，說出“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險，因為天下“沒有不透風的墻”。我們尊重管理者自己的判斷，但是，我們仍然要指出，人才盤點作為一種新的管理理念，適用于任何形式的組織和組織發(fā)展階段，它可以有不同的展現形式。選擇做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。15年前，當國外企業(yè)的管理者們正興奮于卡普蘭教授的成熟之作《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》的時候，國內又有幾家企業(yè)建立了完善的績效管理體系呢？而現存，諸多企業(yè)都存在使用或準備使用平衡計分卡進行績效管理，或許，我們應該向最早使用該工具的一批國內企業(yè)致敬。人才盤點正如當年的平衡計分卡，到了中國企業(yè)“吃螃蟹”的時刻。高層投入與承諾人才盤點所形成的繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發(fā)現和培養(yǎng)CEO或高層的接班人，對組織中所有富有潛力的員工的一次盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業(yè)績指標的達成更感興趣，業(yè)務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關于人才培養(yǎng)的活動。凱洛格公司2010年關于中國企業(yè)領導力的調研發(fā)現，那些選擇領導力培養(yǎng)為未來三年重要挑戰(zhàn)的企業(yè)在培養(yǎng)預算和高層重視度上并沒有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領導力開發(fā)或實踐中。這表明很多中國企業(yè)的高層管理者并沒有真正意識到培養(yǎng)領導梯隊的緊迫性。幾年前，我們?yōu)橐患覈鴥却笮蜋C械裝備制造企業(yè)實施人才盤點項目，我們不僅幫助該企業(yè)建立了人才盤點體系，也幫助他們在部分事業(yè)部完成了試點工作。在項目的最后，企業(yè)的CEO專程到北京，花了一整天的時間，聽取我們對其核心班子成員的評價，整個過程中他做了詳細的筆記?？吹侥俏焕峡側绱岁P注人才培養(yǎng)，我們毫不猶豫地購買了該企業(yè)的股票，并以持有該公司的股票為榮。事實證明，高層對人才培養(yǎng)的投人水平與業(yè)務長期成長性往往高度正相關，這樣的投資策略不知道巴菲特能否贊同。杰伊·康格爾(JayConger)和羅伯特·富爾默(RobertFulmer)2009年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了文章《建設領導入后備梯隊》，強調了人才繼任需要高層的投入，與我們的理念一致，特此摘錄下來：不要只依靠人力資源部在大多數公司，負責繼任規(guī)劃和領導力發(fā)展工作的主力是人力資源部，但這種做法實在是大錯特錯。如果企業(yè)希望建設一支健康而可持續(xù)的領導人后備梯隊，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來，不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。任何戰(zhàn)略流程都離不開CEO的參與，這已是老生常談。但在這里，我們并非平白無故地索取支持。如果公司最高層和高管團隊不能積極投入，下面的管理者就會覺得繼任管理無關緊要，因而可能不重視該項目。實際上，部門主管也許還會通過操縱績效評估結果，把優(yōu)秀人才藏匿起來。董事會成員應該參與進來，尤其在公司為CEO挑選接班人時，但是董事們往往在候選人被正式提名時才能見到他，而這個人通常是由CEO親手挑選的，這就造成了繼任決策由CEO一人拍板的狀況。而CEO們往往又懷有私心，要么是希望自己的不朽傳奇能夠在卸任后不被遺忘，要么是不愿接受即將退休的事實，這些都會嚴重影響他的判斷力。公司或許可以在CEO回避的情況下召開繼任會議，視察候選人管理的運營單元，或者安排社交或娛樂性的郊游活動，以便進行非正式的評估?？傊?，公司應該讓董事會成員以批判的眼光對潛在的內部候選人進行全面的評估。人力資源的整合人力資源的整合分為三個層面：人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業(yè)務的整合；人力資源自身能力的整合。首先，人才盤點與人力資源其他模塊有著天然的聯系，在實施人才盤點之前，必須要重審整個人力資源體系。例如，如果你被評價為高潛力的員工，但連續(xù)兩年沒有任何升遷或學習發(fā)展的機會，你愿意繼續(xù)“等”嗎？如果你了解到一個在能力上遠輸于你的同級，只不過因為他的上級在人才盤點會上的一番“推薦”而獲得提升，你是否會懷疑公司的晉升流程的公正性？如果你作為高潛人才得到了海外輪崗的機會，但擔心2年后回國沒有合適的職位，你又會如何選擇？這些都是企業(yè)中發(fā)生的現實情況，要讓人才盤點持續(xù)成功，必須要讓人力資源的各個模塊緊密相連。人力資源各體系之間的整合之所以變得困難，是因為在特定的組織環(huán)境下，說到做到實屬不易。組織的誠信和人的誠信同樣珍貴。要讓人才盤點不是“紙上談兵”，說到做到就是關鍵。盤點的過程是對人才認知統一的過程，也是對那些善于培養(yǎng)人才的人給予鼓勵的過程，如果識別出的高潛力人才在后續(xù)的晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等環(huán)節(jié)中不能得到特別的對待和應有的機會，這些人才除了失望，可能只有選擇離開。不能實現“說到做到”的人才盤點，是加速人才流失的“好方法”。在人情社會的中國，能夠做到這一點的企業(yè)不多，很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)。常以“敏感”為由，索性連說都不說了?！拔覀儚牟怀兄Z盤點結果和干部的晉升直接掛鉤”，一位央企HR總經理如是說，“目前的結果僅僅用于培養(yǎng)”。所以不少央企變成了“先晉升、再考察”，即基本上已經確定了要提拔某位干部，然后再征求民意。所謂的“民意”，只不過是流程而已。其次，我們曾經提到，人才盤點是各級經理人的責任，但他們往往也只能對自己的團隊負責，因此人力資源需要站在全局的角度，合理地把人才盤點的工作與經理人的工作有效結臺起來。最后，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而應該是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業(yè)務一把手甚至CEO對話的能力。HR本身有著其他業(yè)務部門所不具備的優(yōu)勢，他們更容易跳出業(yè)務去看待作為活生生的員工的能力和發(fā)展需求，也能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習到最佳實踐，眼界理應更加寬闊。在聯想集團，每個業(yè)務單元的HRPartner都會作為非常核心的角色參與到人才盤點的整個流程當中，一方面快速理解每年人才盤點的新要求，另一方面要為副總裁們提供人才潛力評價的建議。對他們而言，綜合能力就變得非常重要了。清晰的業(yè)務策略、開放的組織文化、高層投入與承諾、人力資源的整合構成了保障人才盤點體系運作成功的四個要素。在實際案例當中，同時具備這四個要素的企業(yè)并不多，所以人才盤點體系的導人往往需要一定周期。在聯想集團，盡管聯想人具有高執(zhí)行力的特點，但2006年第一次實施人才盤點的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監(jiān)和經理對該項工作的認識僅僅是人力資源部門的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高，需要人力資源部門不斷地檢查和反復澄清、修改。但這是任何一個企業(yè)在導人該項工作難以避免的一個環(huán)節(jié)。連續(xù)實施三年后，很多管理者已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為人才盤點工作的確能夠幫助他們培養(yǎng)人才，甚至還主動找到組織發(fā)展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發(fā)展。第二章人才盤點的組織策略放眼全球企業(yè)的組織，更換CEO或高管已經屢見不鮮，人們都習以為常。我們不妨思考一下，每每此事發(fā)生，到底是因為CEO或是高管本人出了問題，還是組織出了問題？這不是一個很好回答的問題。如果我們把眼光投向GE、IBM、寶潔公司、英特爾公司這樣的世界500強，你會發(fā)現，其CEO或高管的更換頻率比較低，即使發(fā)生更換也會使用提前一年或幾年就物色好的接班人，一切都在計劃之中。偉大的領導，還是偉大的組織不管是領導出了問題還是組織出了問題，領導和組織面臨的經濟和商業(yè)環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，不僅因為市場競爭越發(fā)激烈和全球化，更是隨著Web2.0提前到來，新的商業(yè)模式出現，使得顧客與企業(yè)之間的關系發(fā)生了顛倒。過去企業(yè)是導演、編劇，現在觀眾(客戶)變成了導演、編劇和舞臺設計，開始創(chuàng)造他們自己的戲劇，并在舞臺上掌控一切，而企業(yè)必須冒著收益減少的風險聽從客戶的指示。毋庸置疑，單獨依靠個人英雄主義的領導已經無法應對這些挑戰(zhàn)了，如何建設一個偉大的組織成為當前領導力研究的新課題。在此之前對于領導力的研究專注于領導者本身，研究什么是卓越的領導者，最新進展則擴展到組織能力的研究。卓越的領導者在進行人才盤點之前，我們需要弄清楚“什么是卓越的領導者”。對于該問題，早在中國春秋戰(zhàn)國時期和西方古希臘時期就已經備受思考和爭議了，但20世紀70年代末，西方著名的領導學大師詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯(JamesMacGregorBums)仍在其著作《領袖論》中聲稱：“卓越領導是地球上見得最多卻對之認識最少的現象之一。”關于什么是卓越領導者，過去的研究重點是領導力特質。20世紀50年代以后，學者們把領導方式、領導藝術作為研究的核心。到了21世紀，組織氛圍或員工敬業(yè)度成為領導力研究的重點。領導學在中國的發(fā)展肇始于20世紀80年代，但是短短30年，跟隨西方領導學之后走完了西方管理學近一個世紀的路程?？偨Y中西方在領導力發(fā)展方面的實踐和研究成果，我們提出“領導力特質(traits)-領導過程(1eadershipstyle)-領導結果(employeeengagement)”的領導力發(fā)展三階段模型。領導力特質在領導力研究的歷史上，關于領導力特質的論述占據著70%～80%的篇幅。認識領導力特質總體上可以分為兩個部分：對自身領導能力的認識，以及如何運用自己的領導能力。領導力特質研究的邏輯是，希望找到類似于化學元素一樣的東西，來預測、選拔和培養(yǎng)領導人才。我們可以通過荷馬史詩《奧德賽》這部影片來理解什么是領導特質。《奧德賽》只是某個人在特洛伊戰(zhàn)爭(TrojanWar)之后的冒險經歷。成功洗劫特洛伊城之后，奧德修斯率領他的士兵乘坐幾條船回家鄉(xiāng)，但這次航程沒有像奧德修斯預先設想的那樣只需要10天，而是走了十多年。如同經營一家企業(yè)一樣，本想著3年成功上市，沒想到20年后才成功上市。在這十多年中，奧德修斯的妻子珀涅羅珀(Penelope)一直對他忠貞不渝。當那些妄圖取代奧德修斯的追求者死皮賴臉地在王宮周圍飲酒作樂時，奧德修斯的兒子忒勒瑪科斯受夠了這些人欺侮。女神雅典娜(Athena)告訴忒勒瑪科斯造船出海去找他的父親，于是他開始了自認為毫無希望的旅程。忒勒瑪科斯得到了雅典娜的大力協助，她鼓勵他成為一個無所不能、有責任感的人，這使得忒勒瑪科斯在做事的時候減少了很多壓力和疑慮，盡管他知道自己成功的機會渺茫，卻一直在為實現目標而堅持努力。成就動機是領導者潛能的基礎，它是領導者表現出責任感、勇敢、堅韌的源泉。雅典娜一直向忒勒瑪科斯灌輸責任感的重要性，為了完成這一艱難的任務，忒勒瑪科斯運用了自己全部的成就動機(對取得成就的內驅力)。這個原本乳臭未干的少年成了一位雄辯、勇敢的成年人，樹立了自信并取得了一系列的勝利，而這些是他以前不敢想象的。他證明了自己的領導能力與他父親在特洛伊戰(zhàn)爭中所表現出來的能力不相上下。奧德修斯在經歷波塞冬的滔天巨浪后(海神波塞冬是奧德修斯的復仇之神)，游到了費阿刻斯島。費阿刻斯人非常友善，并且愛好和平，以航海為生。作為費阿刻斯島的統治者，阿爾基努斯宣稱自己是波塞冬的直系后代，奧德修斯明智地沒有暴露自己的身份，并使島上的人相信自己只不過是個普通人，只想回到自己的家。盡管奧德修斯一直采取謙虛謹慎的態(tài)度，但他還是被鼓動著參加了幾次運動會，這位無所不能的陌生人打敗了所有對手，成為一個偉大的勝利者，還被誤認為是諸神之一，同時阿爾基努斯也同意幫助他返回伊薩卡島。至此，我們看到奧德修斯表現出了領導者所應擁有的特質：①有效洞察事物的能力；②通過交流控制他人意圖的能力(影響力)；③互相信賴和長期共事建立信任的能力；④對自身能力的認識和有效運用完善自己的能力。對洞察力的理解，羅薩貝斯·莫斯·坎特(RosabethMossKanter)曾說：“領導者要敢于越界思考?！泵鎸λ蚕⑷f變的世界，對于領導者來說，一個最基本的挑戰(zhàn)就是要開拓自己和他人的思路，必須全面、綜合地看待問題。正如坎特所說：“綜合地看待問題和機會就是把它們看作一個更大的整體，而不是把信息和經驗分解為各個細小的部分，并且讓它們互相之間保持獨立。越過邊界并挑戰(zhàn)已有的劃分，就會出現新的可能，就像轉著看萬花筒一樣，能看到無窮無盡的花樣．但這些花樣都是由同樣的碎片組成的?！碑攰W德修斯帶領他的團隊從獨眼巨人波呂斐摩斯(Polyphemus)洞穴逃出來后，一回到船上，奧德修斯就禁不住嘲笑這個瞎眼的悲慘的怪物，開始自吹自擂、炫耀自己的聰明，這時他還遠沒有達到腳踏實地和甘于默默無聞的境界。船上的大部分人都在奉承奧德修斯，但還是有人請他保持冷靜，趕緊離開這個地方。可是奧德修斯還是繼續(xù)嘲笑瞎眼的波呂斐摩斯，并把自己的名字告訴它。奧德修斯忘了，哪怕是被擊敗的敵人也可能用強有力的武器來改變戰(zhàn)局。對于波呂斐摩斯來說，它的強大武器就是跑到它父親波塞冬那里，請他施展法力為難奧德修斯。這段故事顯示出，奧德修斯回到船上之后并沒有表現出自己是一個真正領導者，他的自吹自擂幾乎立刻帶來了災難，同時我們看到，領導者的自我認識、心胸寬廣和謙虛謹慎的特質是多么重要。接下來，奧德修斯的歷險還在繼續(xù)，這個故事的寓意也越來越深刻，直到最后奧德修斯達到了一個成功領導者的關鍵境界——認知自我，故事也就結束了。從《奧德賽》的神話故事中我們總結出卓越領導者的特質包括成就動機、洞察力、影響力、真誠與誠信，以及自我認識、開闊的胸懷和謙虛謹慎的品質，這些神話故事中展現出的特質，也一直被后人所看重。領導過程——領導風格國內某知名IT企業(yè)一位主管服務的副總裁成就動機強，且具有很強的戰(zhàn)略洞察力和影響力，為人正直，具有成為一名優(yōu)秀領導者所具有的絕大部分特質。但是剛上任兩年里，下屬核心班子成員就紛紛離職，連支持服務業(yè)務的人力資源總監(jiān)也忍受不了他而辭職不干了。隨之而來的是業(yè)務下滑、員工服務品質下降。經過領導力測評發(fā)現，主要問題出在該副總裁的領導方式上，不管下屬是誰，不管面對什么樣的任務，他都使用指令式的領導方式，要求下屬無條件服從自己的指令，且對下屬的工作過程進行詳細的監(jiān)控。導致的結果就是，下屬覺得自己得不到尊重，也感受不到認可。對“領導風格”或“領導方式”的關注起源于20世紀30年代，庫爾特·盧因對領導力特質的研究轉向對“領導所處不同環(huán)境的研究”。在20世紀50年代逐漸形成了占據統治地位的領導情景理論，同時開啟了對領導過程的研究。對于研究領導風格的價值，菲德勒(Fiedler，1958)有一個重要的觀點：領導者的有效性取決于團隊或組織的結構特性和形勢的發(fā)展，其中包括領導者和追隨者之間的相互認識。綜合以往研究并結合中國企業(yè)領導者的特征，按照三個維度，即對生產的關心、對人的關心，以及管理理念的不同(基于目標還是基于價值)，我們把領導風格分為六種類型：指令型、領跑型、親和型、參與型、愿景型、變革型。每種風格都受不同的領導特質驅使。如果分開來看，每一種領導風格都會對組織、部門或者團隊的組織氛圍產生直接、獨特的影響，并最終影響其財務業(yè)績。我們發(fā)現，最有效的領導者并不僅僅依靠一種領導風格，他們會因時制宜，靈活采用多種領導風格。例如，在電視劇《亮劍》里，經?？吹嚼钤讫堅谟柍庀聦俚耐瑫r(指令型)，“嘿嘿”一笑，自然切換到關心和拉近跟下屬關系的領導方式上(親和型)。中國企業(yè)的領導者經常采用的領導方式是“胡蘿卜加大棒”，即混合使用指令型和親和型領導方式，也稱為家長式領導方式。還有大量專家型的領導，經常采取“領跑型”風格。未來塑造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更多需要領導者采用“參與型、愿景型和變革型”管理方式。也就是說，善于采用參與型、愿景型和變革型的領導人才將是帶領企業(yè)走向成功的關鍵。根據研究，工業(yè)時代機械化的模式中，戰(zhàn)略和命令在層級組織中自上而下進行傳達，各層級權限范圍劃分清晰，而這種模式幾乎正在消失。優(yōu)秀的企業(yè)更多地采用神經元網絡來構建全球化組織，它們以扁平化矩陣結構運行，信息和授權在企業(yè)以及全球范圍內從四面八方流入，跨部門的特別小組對于實現商業(yè)目標和在垂直結構組織中一樣重要。管理者更可能是在管理多樣化的團隊，其成員具有不同的文化，來自不同時區(qū)，要向多個領導匯報，他們也不再是同一地點工作的員工直接匯報的領導。這一局面在全球同時上演。很多中國企業(yè)的領導者可能正竭力與以下情況做斗爭：·管理狀態(tài)混亂·經歷內部戰(zhàn)略和文化變革·重新設計業(yè)務·重組組織結構·采用和創(chuàng)造新技術·向組織成員授權·降低組織邊界·尋求可持續(xù)發(fā)展的道路·創(chuàng)造高度參與的組織和管理體系面對如此眾多的挑戰(zhàn)，變革型和愿景型領導方式正代表著一種新的趨勢，或許能使組織機構擺脫混亂，走向新的發(fā)展階段和獲得重要的競爭優(yōu)勢。領導結果——組織氛圍研究領導力特質和領導風格的價值到底有多大，它對組織績效的影響是什么，某種領導力特質真的像研究者宣稱的那樣重要？這些是企業(yè)經營管理者質疑領導力開發(fā)最多的問題。后來領導力研究者逐漸把焦點對準了領導結果的效標——組織氛圍上。區(qū)分好的領導和不好的領導，看看這個團隊的士氣就行了。我們逐漸接受了這樣一種觀點，即員工是否敬業(yè)，關鍵看其直接上級的領導力。因此，“員工的感受”或者“員工在工作上的投入程度”，即員工敬業(yè)度，成為間接研究領導力的一項重要內容。員工是否敬業(yè)，及其投入在工作上的努力程度，取決于領導者為下屬營造的組織氛圍，而組織氛圍的好壞直接反映了領導者的領導力水平?！敖M織氛圍”并不是一個不著邊際的術語。最早給它下定義的是心理學家喬治·利特溫(GeorgeLitwin)和理查德·斯特林格(RichardStringer)，后來麥克利蘭和他的同事又對它重新定義，認為組織氛圍指的是影響組織工作環(huán)境的主要因素：員工是否受條條框框的束縛、是否具備銳意創(chuàng)新的靈活性、員工對組織的責任感、員工設定標準的高低、績效反饋的準確性與獎勵的恰當性、員工對企業(yè)使命和價值觀的明確性以及他們對共同目標的投入程度。知名民意調查公司蓋洛普公司20世紀末出版了《首先，打破一切常規(guī)》一書，認為影響員工敬業(yè)度的有12個因素，簡稱Q12。認為領導者做好以下12個方面，才能為下屬營造一種令員工敬業(yè)的組織氛圍：(1)我知道對我的工作要求。(2)我有做好我的工作所需要的材料與設備。(3)在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事。(4)在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。(5)我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。(6)工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。(7)在工作中，我覺得我的意見受到尊重。(8)公司的使命／目標使我覺得我的工作很重要。(9)我的同事們致力于高質量的工作。(10)我在工作單位有一個最要好的朋友。(11)在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。(12)過去一年里，我在工作中有機會學習和成長?；趯χ袊髽I(yè)領導力測評與研究的基礎，結合國內外已有的研究成果和經驗，我們從200多道試題中篩選出27道題，分為六個維度：明確性、責任性、發(fā)展性、績效導向、激勵性和團隊承諾，組成對組織氛圍的測評。卓越的領導者需要具備必需的領導力特質，同時能夠靈活運用多種領導方式，最重要的是，能夠為團隊塑造一個高績效的組織氛圍。構建強有力的組織當郭士納離開IBM時，留給IBM最寶貴的財富是，帶領IBM從一個以產品為導向的企業(yè)成功轉型為一個以服務為導向的企業(yè)，使得這頭“大象”能夠繼續(xù)跳舞并在舞臺上取得輝煌成績。從某種意義上看，建立一個強有力的組織，遠比培養(yǎng)一位卓越的領導者更有價值。當然，培養(yǎng)領導者也是組織能力建設的重要組成部分。在過去的30年里，中國經濟實現了巨大增長。盡管全球經濟處于衰退之中，中國卻成功地實現了GDP連續(xù)兩位數字的增長。中國已經超越德國成為世界最大的出口國，超越日本成為世界第二大經濟體。同時，越來越多的中國企業(yè)進入了世界500強。根據《財富》2011年的最新排名，已有69家中國企業(yè)(含臺灣地區(qū))進人世界500強，數量上超過了日本。如果中國繼續(xù)保持現在的增長勢頭，中國企業(yè)就不能再依賴于之前的低成本優(yōu)勢、密集勞動力和出口導向型的加工行業(yè)了。中國的制造企業(yè)會發(fā)現它們的利潤空間已經逐步被侵蝕。因此，國家在“十二五”規(guī)劃里明確提出了轉變經營發(fā)展方式的號召。制定戰(zhàn)略方向性的轉變并不難，難在企業(yè)的管理能力、流程和系統以及員工思維方式的轉變，即組織能力的轉型和升級是最為關鍵的挑戰(zhàn)。從郭士納帶領IBM成功實現組織轉型的經驗中我們可以看到，實施組織轉型或建立支持業(yè)務戰(zhàn)略落地的強有力組織，主要有以下動作：①洞察“未來企業(yè)”需要具備的重要組織能力，并建立能力模型；②通過“人才盤點”的方式，推動組織變革和文化變革；③進行組織能力和人才的培養(yǎng)，逐步消除變革的“鴻溝”。中國經濟發(fā)展方式和管理方式正在發(fā)生著轉變，主要體現在價值創(chuàng)造方式的轉型，以及管理理念的轉型。透過轉型，我們能發(fā)現中國企業(yè)的“未來成功特質”主要有：·讓創(chuàng)新超越客戶的想象·渴求變革·業(yè)務創(chuàng)新·領導者對員工的真誠和尊重價值創(chuàng)造方式的轉型從依靠低成本加工、強調性價比的產品結構模式，向全流程產品價值創(chuàng)造、強調產品效能的模式轉型。產品的競爭優(yōu)勢不僅僅來自產品價格和產品質量，更多的來自于產品購買前的服務體驗、產品購買中的產品體驗、產品購買后的使用體驗，以及利益相關人的“影響”。因此，產品的設計、研發(fā)、市場營銷、服務等價值鏈將構成產品的核心競爭優(yōu)勢，產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務創(chuàng)新，以及業(yè)務模式的創(chuàng)新將是價值創(chuàng)造的主要來源。價值創(chuàng)造方式的轉型帶給領導力的挑戰(zhàn)是，客戶和創(chuàng)新將是中國企業(yè)未來成功的重要組織能力。以客戶和創(chuàng)新為組織發(fā)展主題的公司將主要從以下兩個方面塑造組織的競爭優(yōu)勢。(1)以創(chuàng)新為戰(zhàn)略主題的核心組織能力?！ね獠繉?，根據潛在市場需求或行業(yè)競爭趨勢，制定全新的戰(zhàn)略·靈活調整經營策略，建立新的管理流程或業(yè)務模式，適應新興而多樣化的市場·創(chuàng)新業(yè)務模式·建立和培養(yǎng)人才，重視創(chuàng)新性能力開發(fā)(2)以客戶為戰(zhàn)略主題的核心組織能力?！ふ也㈤_拓市場中全新和潛在的客戶需求·開發(fā)全新的產品或服務·為客戶提供精細化和超出客戶期望的服務·與客戶建立戰(zhàn)略性伙伴關系管理理念的轉型西方管理科學幾十年前就討論過管理中關于人性的假設?？v觀中國企業(yè)的發(fā)展，在管理理念上更多地把員工當做“機器”看待，即將“個性不一”的個體，通過流程與管理轉化為“可復制的同質性個體”。再加上中國企業(yè)的管理機制還比較落后，一些企業(yè)存在論資排輩的現象，因此，人的創(chuàng)造性和天性就難以發(fā)揮。由于管理理念的落后，在管理方式上更多強調權力、計劃、執(zhí)行和任務。最典型的是“問責制”。每次煤礦出事故，不僅對當事人問責，還要對政府官員問責；企業(yè)出現安全事故，不僅對當事人問責，還要對其主管領導問責等。但實際上情況并不理想。我們發(fā)現，一方面，“問責制”并不能實現提前預防；另一方面，問責制無法調動員工的積極主動性。在這種管理方式下，員工更多的是“被動接受式”，而不是“主動參與式”。當前和未來中國企業(yè)的管理理念逐漸向“肯定員工自我價值”轉型，要求企業(yè)或領導者更多地尊重員工、洞悉員工的個性化需求，激發(fā)員工的責任感。為此，領導者需要轉變自己的領導理念，更多地表現出尊重和真誠。在洞察企業(yè)未來成功特質的基礎上，結合自己企業(yè)的特點構建領導力素質模型。世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰(zhàn)略目標，使用系統的領導力素質模型來選拔和培養(yǎng)領導人，并采用科學的薪酬體系加以支撐?！拌F打的營盤，流水的兵”，打造一個強有力的組織才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。塑造強有力的組織，最根本的是中高層管理者。因此，打造強有力的組織是目的，選拔和培養(yǎng)卓越領導者是手段。人才盤點不僅僅是對領導人才的盤點，更重要的是塑造強有力的組織。人才盤點：立刻開始，還是等一等人才盤點是組織能力建設的一項重點工作。人才盤點的最終目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，對當前組織的運行效率、人才的數量和質量進行盤點，提前對組織發(fā)展、關鍵崗位的招聘、關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內容。既然是一項戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項工作越早開始越好！根據合益(Hay)集團2007年的中國企業(yè)CEO研究，不管企業(yè)大小，中國大多數企業(yè)偏于進攻而疏于防守，而且對高管團隊管理不善。也就是說，中國企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，普遍在基礎管理、流程建設以及組織建設方面比較弱，總是強調進攻和擴張。我們在實施領導力咨詢項目中也發(fā)現，一些中基層管理者還沒有從個體貢獻者向真正的管理者進行角色轉變，一些高層管理者不具備組織管理能力和領導力。同時還發(fā)現，一些本土企業(yè)沒有把人才資源當做核心資源看待，也沒有對人才，特別是中高級人才進行規(guī)劃和管理。“十二五”規(guī)劃的核心詞是“轉型”和“創(chuàng)新”，而實現業(yè)務模式轉型和增強創(chuàng)新能力的關鍵是對組織和人才進行規(guī)劃和管理。因此，不管是小企業(yè)還是大企業(yè)，推進人才盤點已是時不我待。盤點范圍與關鍵性崗位選擇人才盤點除了對關鍵崗位的人才進行盤點之外，還要對組織進行盤點，包括組織(或二級組織、事業(yè)部、部門)的戰(zhàn)略、組織架構、關鍵崗位的職責、人員編制、組織氛圍等進行盤點。在人才類型方面，我們通常把人才分為兩大類：專業(yè)人才和管理人才。專業(yè)人才通常包括專業(yè)技術人才、專業(yè)銷售人才、專業(yè)物流人才等；管理人才可以分為高管人才(executiveposition)、中基層管理人才以及高潛力的員工(有管理潛力的員工)。組織盤點與關鍵崗位組織盤點主要是針對組織結構和關鍵崗位的盤點。按照戰(zhàn)略—組織—人才的邏輯，組織結構的盤點優(yōu)先于對人才的盤點?！ぎ斍暗臉I(yè)務戰(zhàn)略決定當前的組織結構·潛在的戰(zhàn)略調整或改變，在組織結構上要有所體現·核心業(yè)務流程是否高效、科學，與組織結構的設計有關在盤點組織結構時，主要包括以下信息：·組織結構的實線和虛線(solidanddottedline)匯報關系·該組織下的所有編制數(overallheadcount)，不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗(openingposition)·關鍵崗位的管理幅度(平均值)對于關鍵崗位的識別，考察崗位價值、對企業(yè)戰(zhàn)略實現的貢獻、崗位任職者可替代性是國際大公司通行的關鍵崗位識別要素。這需要進行崗位評估，通常需要投入較大的人力和財力。我們在為客戶提供人才盤點咨詢時，經常采用一種經驗性的方法，分析企業(yè)的關鍵價值流程，凡是在關鍵價值流程上的崗位，通常從CEO崗位往下看四個職位層級，這些崗位都是關鍵性崗位，而對于沒有在關鍵價值流程上的支持類崗位，通常從CEO崗位往下看三個職位層級。例如，銷售類崗位一般到區(qū)域銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)向區(qū)域銷售總經理匯報，區(qū)域總經理向銷售副總裁匯報，銷售副總裁向CEO匯報，從區(qū)域銷售總監(jiān)到CEO共四個匯報層級。對于人力資源崗位，一般到人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)向主管職能的副總裁匯報，隔級向CEO匯報，共三個層級。全體員工與關鍵人才關鍵人才不等于關鍵崗位任職者。國內外優(yōu)秀企業(yè)對于關鍵人才的定義一般是，在關鍵崗位上任職，持續(xù)表現高績效水平，具有公認的發(fā)展?jié)撡|的少數員工。從通用電氣公司、華為技術有限公司等中外大型優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐來看，關鍵人才的甄選非常嚴格，一般只有5%～10%的員工符合資格。企業(yè)對于關鍵人才必須做到資源傾斜，一般會為關鍵人才設計專門的保留與激勵計劃。人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程。因此，人才盤點的范圍不局限于關鍵人才，而是對全企業(yè)所有具有管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。關鍵人才(也叫高潛力人才)一般包括以下三類：·高業(yè)績、高能力人才·高業(yè)績、中能力人才·中業(yè)績、高能力人才基于我們在人才盤點方面的經驗，在知識型人才密集型企業(yè)，三類人才約占20%；在生產型企業(yè)，三類人才約占12%～15%。人才盤點中的角色與權力從古今中外的實踐來看，甄選出組織的關鍵人才、知人善任是管理者最為困難的一項工作，例如“試玉要燒三日滿，辨才需待七年期”、“蕭何月下追韓信”、“孔明揮淚斬馬謖”等說法與故事都說明了這個道理。杰克·韋爾奇說：“我最重要的工作，就是發(fā)現有潛質的人員并把他放在合適的崗位上?！睂嵤┤瞬疟P點不僅幫助組織甄選出高潛力的人才，同時也是培養(yǎng)管理者識人、用人能力的一項重要活動。聯想集團在兼并IBM的個人電腦業(yè)務后，面臨的最大挑戰(zhàn)是缺乏國際化的管理人才。在培養(yǎng)國際化的管理人才時，盡管聯想集團設計了很多措施，如英語技能的培訓、外派、開辦各種論壇等，但最為重要的是人才盤點活動。通過人才盤點活動，各級經理人了解公司的人才標準，學習和實踐組織能力的開發(fā)，獲得與CEO直接交流跨文化團隊管理的經驗等。人才盤點主要有兩種方式：“開門”盤點和“關門”盤點。兩者之間的最大差異是各級管理者在人才盤點中的角色和權力不同。只有“開門”盤點才能起到培養(yǎng)管理者用人、識人的能力?！瓣P門”盤點中國很多國有企業(yè)實施的人才盤點是“關門”盤點，公司的人力資源部或組織部門是人才盤點的主導者和決定者。各級管理者只是被盤點的對象，而且對盤點的過程和結果知之甚少。一般的操作流程如下。(1)人力資源部或組織發(fā)展部門根據上級單位對領導干部的要求，設定評價標準。該評價標準中一般把品德放在重要的位置。(2)人力資源部或組織發(fā)展部門采取談話、背景考查、述職等方式評價少數幾個關鍵領導崗位的管理者。(3)確定高潛力人才名單，人力資源部將評價結果匯報給公司一把手。(4)當職位出現空缺時，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件。在“關門”盤點中，人力資源部是主導者，對盤點結果負責。由于責任重大，在“關門”盤點中，人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機構的測評工具。業(yè)務部門的經理是被評價者，盤點結果對他們完全保密。一方面，“關門”盤點很少考慮公司未來的業(yè)務經營戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求；另一方面，盤點結果主要應用于關鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發(fā)展、激勵和保留相結合?！伴_門”盤點與“關門”盤點不同，業(yè)務部門經理在“開門”盤點中的角色是主導者。人力資源部的角色由主導者變?yōu)榉椒?、工具的提供者和人才盤點的組織者?！伴_門”盤點主要有以下特點?！腃EO到基層經理都親自參與，依賴于他們的評價結果·業(yè)務經理主導·人力資源部的組織發(fā)展崗位負責提供人才盤點的方法、工具，并組織和支持業(yè)務經理完成人才盤點·在一定范圍內公開討論對管理者的評價、任用·盤點覆蓋全員(不僅包括關鍵的領導崗位)·與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項目”在本書中所倡導的正式“開門”盤點，為了確保人才盤點順利實施，一般要確立以下角色：成立人才盤點委員會，明確CEO是人才盤點的第一負責人，各級經理人是主導者和實施者，人力資源是流程推動者。(1)委員會。成立人才盤點委員會，指導和監(jiān)督整個人才盤點的實施。人才盤點委員會主要由公司高層領導組成。委員會負責制定每年人才盤點會議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤點后形成的行動計劃的落實情況，并對人才盤點的具體實施策略做出指導。(2)CEO是第一負責人。人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點是落實公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應是人才盤點的第一負責人。在聯想集團、IBM、GE，CEO都會把人才盤點作為自己的一項重要職責，親自參與每個事業(yè)部的人才盤點會議。在年初的時候，就把人才盤點的時間安排出來。(3)各級經理人是主導者和實施者。各級業(yè)務是人才盤點的主導者和實施者，他們朝夕與自己的下屬相處，最了解自己的下屬，由他們對自己的下屬做出評價最為可信。各級經理對于自己在人才盤點中制定的行動計劃，更有責任和主動性去落實。此外，人才盤點可以幫助各級經理人提升自己的識人用人能力。(4)人力資源：流程推動者。人力資源工作者是人才盤點的推動者和各級經理人的協助者，是人才盤點流程、工具和方法的提供者。第三章人才盤點的三重門沒有戰(zhàn)略，我們會失去方向；沒有個人的競爭力，我們不會有適當的技能和思維方式來有效地實施我們的戰(zhàn)略；沒有企業(yè)的綜合能力，我們將無法營造出一個讓我們的員工成功的環(huán)境。如果三個方面同步實現，我們將有能力保持持續(xù)性的成功。人才盤點是一項綜合策略，目標是同步實現以上三個方面。它的基本邏輯是從戰(zhàn)略地圖到人才地圖，涉及三個基本要素，即組織、個人和繼任者。從戰(zhàn)略地圖到人才地圖柳傳志認為優(yōu)秀的領軍式干部需要具備“搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”的能力。他把搭班子放在第一位，而把定戰(zhàn)略放在第二位，認為即使有再好的戰(zhàn)略，如果沒有合適的領軍人物和一支強有力的團隊，戰(zhàn)略也沒有用。人才戰(zhàn)爭需要人才地圖麥肯錫曾于1997年進行了一次人才調查，提出“人才戰(zhàn)爭”的概念，這在當時引起了大家對即將出現的企業(yè)高管短缺問題的關注。這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到，所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。時間過去已經十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速發(fā)展以及開始國際化進程的中國企業(yè)而言，對人才的爭奪尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現狀，即資本多，機會多，人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收人的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才；第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才；第三級是1500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到就被委以高管重任?？陀^現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。惠普(HP)公司的共同創(chuàng)始人戴維·帕卡德曾深刻地講道：“沒有哪家公司能在收人增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂，如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司的。“人才補足率”滯后于業(yè)務的增長速度，組織能力就不能得到提升和保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，人才不足已經導致企業(yè)不得不放慢成長的速度。如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，因而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低。人才地圖是人才管理體系的核心人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決。很遺憾的是，很多企業(yè)家們缺乏足夠的耐心等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”。人才爭奪戰(zhàn)需要具備獵人式的制勝策略，更需要農夫般的耐心耕耘，建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲地在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多！在全球暢銷的管理學卡通片《呆伯特》(Dilbert)中，一位老板一再聲稱“這么多年來，我一直在說‘員工是我們最重要的資產’。而事實證明我錯了錢才是我們最重要的資產，員工的重要性只能排在第9位”。當被問及排在第8位的是什么的時候，老板回答道，“復寫紙”。對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往以被動響應的方式對待人才培養(yǎng)，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領導力培訓開發(fā)、培訓體系構建等長期問題的注意力，比如只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大的業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡(BSC)的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經常陷入另一個誤區(qū)，即狹隘地關注人力資源系統和流程，在傳統的人力資源管理領域里原地踏步；而忽視大多數障礙所在之處，即員工的技能和素質未真正升級為現代的人才管理體系。人才管理(talentmanagement)，這一概念是2000年左右在美國提出的，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯想、萬科、國航、李寧，已經超越了人力資源管理階段步人人才管理階段，人才管理已經在中國呈現大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)意識到，一家真正的卓越的公司首先不是一家簡單的產品公司(product