內(nèi)部創(chuàng)新實(shí)施

內(nèi)部創(chuàng)新實(shí)施概論本章將重點(diǎn)放在與實(shí)踐創(chuàng)新有關(guān)的要項(xiàng)上，其包括:領(lǐng)導(dǎo)者在支持創(chuàng)新中的角色關(guān)鍵人物是如何認(rèn)同創(chuàng)新程序組織在實(shí)踐創(chuàng)新的過程中如何協(xié)調(diào)如何鼓勵(lì)員工以使其認(rèn)同并參與創(chuàng)新程序公司應(yīng)當(dāng)將組織、架構(gòu)、人員、及內(nèi)部程序組織為一致且具協(xié)同作用的整體（aconsistent,synergisticwhole），以達(dá)到創(chuàng)新力、收益性及長期且穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施初期的關(guān)鍵問題為確保創(chuàng)新策略計(jì)劃的可行度，管理者應(yīng)當(dāng)回答最初的三個(gè)關(guān)鍵問題我們現(xiàn)在應(yīng)該作什么，而接下來我們又能作什么？已排好先后順序的行動(dòng)將各花多少時(shí)間？或者執(zhí)行這些行動(dòng)需要任何專業(yè)的技術(shù)？該下放什么任務(wù)，并下放給誰？我們現(xiàn)在應(yīng)該作什么？將策略中的必要行動(dòng)列出先后順序，是把創(chuàng)新策略付諸實(shí)行的核心要素。最終目標(biāo)（goals）階段性標(biāo)的(objectives)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)評(píng)估，需建構(gòu)在何項(xiàng)策略性選擇對(duì)于創(chuàng)新策略的成功、時(shí)間要素、以及公司長期的成功來說比較重要。實(shí)施初期的關(guān)鍵問題規(guī)劃愿景使命目標(biāo)及標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)及行動(dòng)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)同感擴(kuò)張協(xié)調(diào)關(guān)鍵需求我們需要作什么？行動(dòng)的必要條件？是否委任？什么是關(guān)鍵行動(dòng)的必要條件？組織并不會(huì)有無限制的資源（財(cái)力、物力等）供給實(shí)施過程所需。在順序列表上名列前茅的行動(dòng)應(yīng)有優(yōu)先享有資源的權(quán)力。排定關(guān)鍵行動(dòng)的順序時(shí)需要考慮的要素：時(shí)程的安排（timing）人力資源（humanresources）有效利用現(xiàn)有平臺(tái)（theeffectiveuseofexistingplatforms）什么是關(guān)鍵行動(dòng)的必要條件？時(shí)程的安排一旦組織獲悉有哪些資源可用來完成已排定優(yōu)先級(jí)的行動(dòng)，組織便需確定這些資源在該運(yùn)用的時(shí)間點(diǎn)及地點(diǎn)上是可取得的。人力資源人力資源需要組織內(nèi)部特別花時(shí)間培養(yǎng)。訓(xùn)練和培育、學(xué)費(fèi)補(bǔ)償?shù)却胧菐椭颈Ｗo(hù)人力資源價(jià)值與可利用性的過程。有效利用現(xiàn)有平臺(tái)公司可利用現(xiàn)有的技術(shù)平臺(tái)作為補(bǔ)強(qiáng)現(xiàn)有資源的工具，并將這些資源運(yùn)用在不只一種商品及程序上，當(dāng)綜效（synergy）出現(xiàn)時(shí)，我們稱此為互補(bǔ)效果(complementary)。該下放什么任務(wù)，并下放給誰？必定要有人負(fù)責(zé)主導(dǎo)實(shí)踐創(chuàng)新過程中的所有事務(wù)委任的優(yōu)點(diǎn)：負(fù)責(zé)人將會(huì)在創(chuàng)新過程中成為出類拔萃的精英，而菁英擁護(hù)者（championadvocates）擔(dān)保了在執(zhí)行任務(wù)時(shí)資源能夠如期并如愿地取得。實(shí)踐時(shí)的關(guān)鍵性議題領(lǐng)導(dǎo)力leadership認(rèn)同感engagement擴(kuò)張extension協(xié)調(diào)alignment新產(chǎn)品發(fā)展需要較高的認(rèn)同感及擴(kuò)張，而程序創(chuàng)新需要較多的領(lǐng)導(dǎo)力及協(xié)調(diào)。設(shè)置支援制度及政策創(chuàng)建創(chuàng)新的辦法分配充足的資源給關(guān)鍵性行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力leadership建立合適的獎(jiǎng)賞制度建設(shè)兼容性（buildingfit）建構(gòu)有能力的組織協(xié)調(diào)alignment建構(gòu)一以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化培訓(xùn)和發(fā)展顧問指導(dǎo)（mentoring）認(rèn)同感engagement發(fā)展與分享習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)監(jiān)控組中的競(jìng)爭(zhēng)力尋找其他機(jī)會(huì)擴(kuò)張extension相對(duì)于后期，現(xiàn)在該作什么？哪些時(shí)程、人力資源及現(xiàn)存平臺(tái)是必要或有用的？該委任哪些任務(wù)，并委任給誰？實(shí)踐的四要素領(lǐng)導(dǎo)力通常有一組典型領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)公司前進(jìn)并在成功中扮演樞軸的角色（pivotalrole）領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擔(dān)保職員間的合作行為，提倡共同研究的文化及跨組織功能性（cross-functional）。領(lǐng)導(dǎo)力可分成正式與非正式的領(lǐng)導(dǎo)力正式：來自于他的職位非正式：其他的來源諸如他人的尊敬或自身的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)創(chuàng)造支持的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)組織中的創(chuàng)新，他們必須明確地指出公司的方向。這些行動(dòng)必須和公司設(shè)定的愿景及任務(wù)相符合，

建立創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)制度從影響公司每天日常生活的標(biāo)準(zhǔn)操作程序（standardoperatingsystem）到鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)交換創(chuàng)意的特別方案。

將足夠的資源分派給關(guān)鍵的任務(wù)將足夠的資源分派給應(yīng)作的關(guān)鍵性任務(wù)。

認(rèn)同感文化是決定組織內(nèi)認(rèn)同感程度的中樞要項(xiàng)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)內(nèi)在環(huán)境使得每一個(gè)人均能相信他們是系統(tǒng)的一部分且組織容許創(chuàng)新。認(rèn)同感當(dāng)中的問題怠惰(Inertia)恐懼（Fears）自滿（Complacency）克服問題建立危機(jī)意識(shí)成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出愿景溝通愿景授權(quán)員工參與創(chuàng)造近程戰(zhàn)果鞏固戰(zhàn)果再接再厲讓新作法深植于企業(yè)文化JohnKotter(1995):組織八階段變革流程模式克服認(rèn)同感中的問題建立一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化公司的領(lǐng)導(dǎo)者可以透過自身行動(dòng)以促進(jìn)組織擁有能夠接受變革的文化。訓(xùn)練與培育良好的訓(xùn)練與培育所帶來的好處是幫助員工不論在專業(yè)或個(gè)人領(lǐng)域都可以成長，也是使員工相信組織所作所為及未來走向的關(guān)鍵。顧問指導(dǎo)使組織中的成員能夠分享習(xí)得的知識(shí)。藉著鼓勵(lì)成員互相指導(dǎo)，組織擴(kuò)大了成員間的知識(shí)基礎(chǔ)。擴(kuò)張擴(kuò)張和公司是否擁有足夠的產(chǎn)品知識(shí)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)，新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、及進(jìn)入新市場(chǎng)均依擴(kuò)張程序（extensionprocess）而定。并需要組織性的記憶將過去學(xué)到的教訓(xùn)才得以應(yīng)用到未來的情況。三個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)可以幫助擴(kuò)大效應(yīng)的產(chǎn)生：組織內(nèi)的知識(shí)共享(Knowledgesharing)；監(jiān)控能力(Monitorcompetencies)；尋找新機(jī)會(huì)(lookforotheropportunities)。擴(kuò)張知識(shí)共享知識(shí)分享常帶來許多小而連續(xù)的創(chuàng)新使組織維持或改進(jìn)其競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。監(jiān)控能力組織必需清楚了解內(nèi)部現(xiàn)有的所有能力。因此，很多公司通常會(huì)有技術(shù)存查表（skillinventory）以辨別組織中現(xiàn)有或需要的能力。尋找其他的機(jī)會(huì)通常一種創(chuàng)新能會(huì)同一項(xiàng)科技帶來其他廣泛的機(jī)會(huì)。現(xiàn)有產(chǎn)品的新應(yīng)用可能會(huì)開拓一個(gè)嶄新的市場(chǎng)或意想不到的創(chuàng)新。擴(kuò)張埃弗雷特?羅吉斯(EverettRogers)將信息共享的行為稱為傳布（diffusion）。這是與新構(gòu)想的傳播有關(guān)的一種特殊傳播型態(tài)。擴(kuò)散的主要項(xiàng)目有：一個(gè)創(chuàng)新或新構(gòu)想透過某種管道傳播經(jīng)過一段時(shí)間并有時(shí)間順序在社會(huì)體系成員之間(組織也是社會(huì)體系的一種)公司內(nèi)部信息傳布的速率及數(shù)量大幅影響了組織的創(chuàng)新力與適應(yīng)力。協(xié)調(diào)僅把程序配置在適當(dāng)?shù)牡胤绞遣粔虻模瑧?yīng)在不同的系統(tǒng)間作適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)，使支持公司創(chuàng)新策略的系統(tǒng)彼此間能配合，且讓這些系統(tǒng)兼容于公司外在環(huán)境。三種行動(dòng)在協(xié)調(diào)時(shí)不可或缺建設(shè)適宜(Buildingfit)；將獎(jiǎng)勵(lì)與達(dá)成目標(biāo)劃上等號(hào)（Tierewardstoachievementofgoals）；組織的結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)。創(chuàng)新中關(guān)鍵適宜要素創(chuàng)新的描述創(chuàng)新的特征調(diào)適關(guān)鍵要項(xiàng)例子躍進(jìn)式改變策略性高度不確定性廣泛影響公司高層管理階級(jí)的支持多重技能的團(tuán)隊(duì)外在協(xié)調(diào)主要為公司、產(chǎn)品線或市場(chǎng)的重新建構(gòu)接續(xù)式改變低到中不確定性低度影響公司高度影響團(tuán)隊(duì)小組必須協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)文件并與同儕分享現(xiàn)有系統(tǒng)或服務(wù)的例行改進(jìn)協(xié)調(diào)產(chǎn)品程序躍進(jìn)式漸進(jìn)式「模糊」型前端程序有許多溝通聯(lián)系的平面結(jié)構(gòu)必須采用跨功能性方法仔細(xì)監(jiān)測(cè)對(duì)手大部分由研發(fā)單位而來成功大部分來自：為了新產(chǎn)品研發(fā)而特別組織一個(gè)個(gè)別的單位時(shí)分析型前端程序通常由注意競(jìng)爭(zhēng)者的跨界者而來需要跨功能性方法小心控管產(chǎn)品藉由其他或新興的單位而進(jìn)步成功大部分來自：改進(jìn)中的產(chǎn)品文化「模糊」型前端程序較多功能性導(dǎo)向適當(dāng)?shù)脑u(píng)估團(tuán)隊(duì)--基準(zhǔn)評(píng)價(jià)小組儲(chǔ)金控管成功大部分來自：當(dāng)組織內(nèi)的構(gòu)想一個(gè)個(gè)冒出時(shí)分析性的前端程序功能性導(dǎo)向成本分析為動(dòng)力內(nèi)部信息來源是關(guān)鍵成功大部分來自：當(dāng)為創(chuàng)新程序努力的人成為內(nèi)部供應(yīng)者時(shí)創(chuàng)新策略中的結(jié)構(gòu)性考量(StructuralConsiderationforanInnovationStrategy)精心創(chuàng)造創(chuàng)新組合

高定位選擇—為了使公司在技術(shù)不確定的市場(chǎng)內(nèi)維持光明的前途，應(yīng)用研究為關(guān)鍵。踏腳石選擇中平臺(tái)開發(fā)—為了科技不同部分而分別開發(fā)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。也可以包括互補(bǔ)。需要應(yīng)用性研究及合作的行為以建立產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)。搜索選擇—以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的焦點(diǎn)。顧客與市場(chǎng)需求為關(guān)鍵。且需要應(yīng)用及進(jìn)階研究低加強(qiáng)開發(fā)—扭轉(zhuǎn)情勢(shì)低中高市場(chǎng)不確定性技術(shù)不確定性Source

:MacMillan,I.C.,andR.G.McGrath.2002.CraftingR&Dprojectportfolios.ResearchTechnology/Management,45(5):48實(shí)踐創(chuàng)新時(shí)應(yīng)當(dāng)小心避免的陷阱過于廣泛地運(yùn)用程序創(chuàng)新：欲改變的程序其規(guī)模應(yīng)與所設(shè)定的目標(biāo)相當(dāng)；忽略了與改變相關(guān)的、人際上的挑戰(zhàn)；對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)改變程序過于有自信；強(qiáng)迫性的改變以與組織中某些「不可侵犯的程序」的結(jié)構(gòu)或程序共存；避免減少程序、人員、及不妥切的減少程序與人員以證明有些事正在發(fā)生；依賴科技解決所有系統(tǒng)上的問題；缺乏溝通。創(chuàng)新策略的問題清單愿景Vision領(lǐng)導(dǎo)力Leadership小組是否擁有清楚深植在腦海中的愿景、使命或目標(biāo)設(shè)定？是否每個(gè)人都能有共同的愿景（目的）？愿景（目的）是否清楚的被陳述？是否每個(gè)人均參與愿景的建立？愿景（目的）是否得以持續(xù)？對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，卓越是否為最重要的？管理者如何控管及改善表現(xiàn)程度？團(tuán)隊(duì)中所有成員是否對(duì)卓越作出保證？管理者是否鼓勵(lì)開放的交換構(gòu)想？程序Process資源Resources團(tuán)隊(duì)成員是否完全分享信息？是否所有的團(tuán)隊(duì)成員均參與決策？團(tuán)隊(duì)成員是否慣于提出新構(gòu)想？團(tuán)隊(duì)成員是否能夠挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)程序？團(tuán)隊(duì)中是否有互相信任的氣氛？