采購員能力資料

采購員，除批發(fā)、零售農產品：采購機器、

設備、工具、零件和服務，購買用于生產的

原材料或半成品。

多數(shù)企業(yè)管理部門和最高行政主管的

職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替

補，優(yōu)秀的采購員可以晉升為采購經理，采

購經理可以平調至市場或營運經理等，也可

以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席

執(zhí)行官?；蛘呷テ渌臋C構尋求更有競爭力

的職位。

采購員要求的教育背景相差很大，多數(shù)沒

有要求有專門的學位和學歷，但是需要對需

要采購的產品非常熟悉，對這個行業(yè)來說，

經驗比學歷更加重要。機械、國際貿易、商

業(yè)和數(shù)學等課程是對這一職位的很好的準

備。能熟練使用辦公軟件和英語很有用，出

色的溝通能力和廣泛的人際網絡對這一職

位也相當重要。如果要晉升為采購經理或更

高級的職位，獲得商業(yè)和經濟相關的本科或

專業(yè)學位非常重要。

以盡可能低的價格和合適的量來購買最高

質量的商品。

準備購貨訂單，征求出價建議并且審查

貨物和服務的要求。

根據(jù)價格、質量、選擇、服務、支持、

可獲得性、可靠性、生產和分配能力以及供

應者的名聲和歷史來研究和評價供應者。

分析報價，財務報告和其他數(shù)據(jù)及信息

來確定合理的價格。

監(jiān)控和遵循適用的法律法規(guī)。

協(xié)商，或者重新商議，并管理與供應者、

賣主和其他代表的合同。

監(jiān)控裝載的貨物保證貨物按時到達，萬

一裝載貨物出現(xiàn)問題要追蹤未送到的貨物。

與員工、用戶和賣主進行商談來討論有

缺陷或不可接受的貨物或者服務，以確定相

應的行動。

評價并監(jiān)控合同的執(zhí)行以確保與合同

合約一致并確定變化的需要。

安排交稅和運費。

Buyer在中文中稱為采購員，是對所

有采購人員的總稱。一個采購人員無論級別

多高，歸根到底都是采購員，一個Buyer。

Buyer的工作任務有三個方面：物料供應、

庫存水平控制和成本控制。一個優(yōu)秀的

Buyer就是能夠以市面上最低的價格保質保

量并準時的將物料交付到公司，主要考核的

指標就是交期leadtime、最小定量MOQ和

價格priceo這三個指標的控制水平直接反

映了一個Buyer的職業(yè)水平，一個采購員往

往需要幾年或者更長的時間才能夠成為一

個合格的采購人員；其中比較優(yōu)秀和全面的

采購人員將有機會得到提升，擔任采購經

理，甚至采購總監(jiān)。隨著技術飛快進步和商

業(yè)環(huán)境快速變化，企業(yè)和供應商的關系在不

斷調整，傳統(tǒng)的供應關系迅速發(fā)生改變，采

購人員被要求了解更多的技術信息和市場

行情的變化，其對公司的影響也越來越大。

在歐美和臺灣的大部分企業(yè)中，采購人員被

分為兩種：Buyer和Sourcero前者主要從

事傳統(tǒng)的工作，包括需求與訂單的處理、交

貨期的控制，稱為purchasing；后者更多側

重于市場上技術和成本的變化，負責供應商

控制、評估和開發(fā)，稱為sourcing。在實際

的工作當中，Buyer和Sourcer的工作常常

無法完全區(qū)分開來，部分中小規(guī)模的企業(yè)常

常按照采購物料的種類，把近似物料的

purchasing和sourcing劃歸同一人管理。從

職業(yè)發(fā)展的角度來看，從事sourcing工作是

每一個想晉升為采購經理的采購人員必須

要做的；可以說，sourcing是采購的核心，

是Buyer必須練就和提高的能力，也是商業(yè)

和技術的發(fā)展對采購人員提出的要求和挑

戰(zhàn)。優(yōu)秀的采購人員必須要同時熟悉商業(yè)規(guī)

則和工程技術的發(fā)展現(xiàn)狀，是合格的工程

師，更是優(yōu)秀的商人。從這個標準來看，目

前很多采購人員都需要更多的提高。同時，

企業(yè)也需要花費更多的精力培養(yǎng)合格和優(yōu)

秀的采購人員，而不是把時間花在在人才市

場上招募合適的人上

職責：

1.服從分配，聽從指揮，并嚴格遵守公司

的各項規(guī)章制度和有關規(guī)定；

2.負責公司的物資、設備的采購工作；

3.負責對所采購材料質量、數(shù)量核對工作;

4.負責對采購材料質量、數(shù)量核對工作；

5.有權拒絕末經領導同意批準的采購定單;

6.負責辦理交驗、報賬手續(xù)；

7.負責保存采購工作的必要原始記錄，做

好統(tǒng)計，定期上報；

8.對所承擔的工作全面負責；

9.對所采購的物資、設備要有申購單并上

報采購主管；

10.協(xié)助做好有關物資采購工作的事項；

11.負責賣場本大類商品結構的制定與調整。

12.完成公司各項指標：營業(yè)額、毛利、周轉

率等。

13.負責對本大類商品的分類編碼。

14.負責制定商品毛利計劃和商品價格,對商

品價格進行統(tǒng)一管理。

15.負責供應商的開發(fā)和與供應商的談判，引

進具有競爭力同時能帶來公司贏利的商品。

16.負責對營業(yè)外收入的管理與交費的追蹤。

17.負責促銷商品的選擇和與廠家的談判,并

協(xié)助賣場和企劃部門開展相關促銷活動。

18.負責新品試銷分配與各門店商品銷售統(tǒng)

一調撥管理。

能力：

1.具備三方面的知識：管理科學知識、專業(yè)

知識、商品基礎知識

2.社交能力

3.市場調研、分析能力

4.談判、應變能力

5.營銷策劃能力

6.具有中專以上文化程度；

7.具有較強的工作責任感和事業(yè)心；

8.原則性強，工作細心，能吃苦耐勞。

采購員要求的教育背景相差很大，多數(shù)沒

有要求有專門的學歷和學位，但是需要對需

要采購的產品非常熟悉。對這個行業(yè)來說，

經驗比學歷更加重要，優(yōu)秀的采購員可以晉

升為采購經理，采購經理可以平調至市場經

理或營運經理等，也可以晉升為采購總監(jiān)，

或者去其他的機構尋求更有競爭力的職位。

什么是采購：是指通過交換獲取物料和服務

的購買行為，為企業(yè)經營在合適的時間、地

點、價格獲取質量、數(shù)量合適的資源。

采購員必備能力：成本意識與價值分析能

力、預測能力、表達能力、良好的人際溝通

與協(xié)調能力、專業(yè)知識。

什么樣才是好的采購員：采購員必備能力

外，要有合理的采購計劃，遵守5R原則，

選擇合適的供應商，并加于管理，不斷提高。

在不影響企業(yè)正常生產下，降低采購成本。

采購員須承擔的責任：采購計劃與需求確

認、供應商選擇與管理、采購數(shù)量控制、采

購品質控制、采購價格控制、交貨期控制、

采購成本控制、采購合同管理、采購記錄管

理。

采購流程：收集信息，詢價，比價、議價，

評估，索樣，決定，請購，訂購，協(xié)調與溝

通，催交，進貨檢收，整理付款。

采購數(shù)量計算：本期應采購數(shù)量=本期生產

需用量+本期末預定庫存量?前期預估庫存

量■■前期已購未入庫數(shù)量

怎樣合理降低采購成本：事先制定合理的采

購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本

的因素和事件。事中尋找多家合格廠商的報

價，制作底價或預算，運用議價技巧。事后

選擇價格適當?shù)膹S商簽訂合約，利用數(shù)量或

現(xiàn)金折扣。

采購價格構成：供應商成本的高低，規(guī)格與

品質，采購物料的供需關系，生產季節(jié)和采

購時機，交貨條件，付款條件。

采購商品成本構成：工程或制造的方法，所

需的特殊工具、設備，直接及間接材料成本,

直接及間接人工成本，制造費用或外包費

用，營銷費及稅捐、利潤。

什么是合適的價格：采購價格應以達到適當

價格為最高目標，采購員必須以采購要求，

根據(jù)市場行情，分析物料的質量狀況和價格

變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。

怎么樣判斷采購價格是否合理：進行成本分

析，價格分析，市場調研，多家廠商報價。

怎樣找供應商：利用現(xiàn)有的資料，公開征求

的方式，通過同業(yè)介紹，閱讀專業(yè)刊物，協(xié)

會或采購專業(yè)顧問公司，參加產品展示會。

供應商分類：原材料供應商，小額服務性供

應商，臨時性供應商。

合格供應商的標準：優(yōu)秀的企業(yè)領導人，高

素質的管理人員，穩(wěn)定的員工群體，良好的

機器設備，良好的技術，良好的管理制度。

怎樣對供應商進行分析：價格，品質，服務,

位置，存貨政策，柔性。

什么是好的供應商？在保證5R的前提下。

能提供技術支持，能提供市場行情。能共

同承擔風險。

什么是采購供應鏈？專業(yè)分工深入，交易

成本減少的發(fā)展過程。供需間各環(huán)節(jié)，需求

導向增值的整合方式。

1,你是如何做采購（指的是采購流程,東西南

北，全國統(tǒng)一回答）

2,你覺得做一位采購人員應具有什么樣的素

質?（責任心強，職業(yè)道德良好,溝通協(xié)調抗壓

能力強，敏銳的數(shù)字感等）

3,你是怎么開發(fā)供應商的（開發(fā)供應商基本

流程再加上自己的解見）

4,供應商經常會延遲交貨，你是怎么處理的

（主觀題，看自己理解了）

5,你會不會用ERP或MRP??（不會就翹辮子

了，這年頭哎）

6,談談你在上幾家公司的運作，你為什么要

離開?？

7.你是怎么管理供應商的?

8,怎么降低成本?（COST,這個太多了旭不

難）

9,你的同事有一位是非常難相處的,但和某

位領導關系比較密切,你在這里工作怎么處

理之間的關系??（這類問題是考你溝通協(xié)調

能力.靈活點就行）.

10,你了不了解物控部門和倉儲部門運

作?（一定要了解，不了解問別人或者查下資

料）

11,經常會有”該來的沒來，不該來的材料都

來了”這種問題發(fā)生你是怎么理解和處理

的？

12,怎樣預防呆滯料和處理呆滯料?（關于這

個問題本人會在這個論壇重新發(fā)表一篇，需

要的請留意）

13,談談你對第三方物流的認識，怎樣管理第

三方物流公司？(在百度上各大蝦都有答案,

自己搜下，再次不一一細表)

14,經常會出現(xiàn)客戶插急單，一位良好的采購

人員怎樣處理(這種問題常見,全力配合唄,

沒的說)

15,會有某些廠商不僅交貨延遲，還態(tài)度極差,

你是怎么看待和處理的呢?(這種不是上面

BOSS的新朋好友的廠子，就是某些黑心采

購搞的鬼，壟斷所造成的后果，立即開發(fā)新供

應商,事可為時立即切換)

5R原則

5R原則：適時(Righttime)、適質(Right

quality)>適量(Rightquantity)>適價(Right

price)>適地(Rightplace)

企業(yè)采購過程中要遵循哪些原則，才能

使采購效益最大化呢？采購專家提出應用

“5R”原則指導企業(yè)采購活動，也就是在適

當?shù)臅r候以適當?shù)膬r格從適當?shù)墓烫?/p>

買回所需數(shù)量物品的活動。

一、適價(RightPrice)

價格永遠是采購活動中的敏感焦點，企

業(yè)在采購中最關心的要點之一就是采購能

節(jié)省多少采購資金，因此采購人員不得不把

相當多的時間與精力放在跟供應商的“砍

價”上。物品的價格與該物品的種類、是否

為長期購買、是否為大量購買及市場供求關

系有關，同時與采購人員對該物品的市場狀

況熟悉狀況也有關系，如果采購人員未能把

握市場脈搏，供應商在報價時就有可能“蒙

騙”采購人員。一個合適的價格往往要經過

以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得。

多渠道獲得報價：這不僅要求有渠道供

應商報價，還應該要求一些新供應商報價。

企業(yè)與某些現(xiàn)有供應商的合作可能已達數(shù)

年之久，但它們的報價未必優(yōu)惠。獲得多渠

道的報價后，企業(yè)就會對該物品的市場價有

一個大體的了解，并進行比較。

比價：俗話說“貨比三家”，因為專業(yè)

采購所買的東西可能是一臺價值百萬或千

萬元的設備或年采購金額達千萬元的零部

件，這就要求采購人員必須謹慎行事。由于

供應商的報價單中所包含的條件往往不同,

故采購人員必須將不同供應商報價中的條

件轉化一致后才能進行比較，只有這樣才能

得到真實可信的比較結果。

議價:經過比價環(huán)節(jié)后，篩選出價格最適

當?shù)亩寥齻€報價環(huán)節(jié)。隨著進一步的深入

溝通，不僅可以將詳細的采購要求傳達給供

應商，而且可進一步“殺價”，供應商的第

一次報價往往含有“水份”。但是，如果采

購物品為賣方市場，即使是面對面地與供應

商議價，最后所取得的實際效果可能要比預

期的要低。

定價：經過上述三個環(huán)節(jié)后，買賣雙方

均可接受的價格便作為日后的正式采購價，

一般需保持兩至三個供應商的報價。這兩、

三個供應商的價格可能相同，也可能不同。

二、適質(RightQuality)

一個不重視品質的企業(yè)在今天激烈的

市場競爭環(huán)境中根本無法立足，一個優(yōu)秀的

采購人員不僅要做一個精明的商人，同時也

要在一定程度上扮演管理人員的角色，在日

常的采購工作中要安排部分時間去推動供

應商改善、穩(wěn)定物品品質。

采購物品品質達不到使用要求的嚴重

后果是顯而易見的：

來料品質不良，往往導致企業(yè)內部相關

人員花費大量的時間與精力去處理，會增加

大量的管理費用。

來料品質不良，往往在重檢、挑選上花

費額外的時間與精力，造成檢驗費用增加；

來料品質不良，導致生產線返工增多，

降低產品質量、降低生產效率；

因來料品質不良而導致生產計劃推遲

進行，有可能引起不能按承諾的時間向客戶

交貨，會降低客戶對企業(yè)的信任度；

若因來料品質不良引起客戶退貨，有可

能令企業(yè)蒙受余種損失，嚴重的還會丟失客

戶。

三、適時(RightTime)

企業(yè)已安排好生產計劃，若原材料未能

如期達到，往往會引起企業(yè)內部混亂，即產

生停工待料，當產品不能按計劃出貨時，會

引起客戶強烈不滿。若原材料提前太多時間

買回來放在倉庫里等著生產，又會造成庫存

過多，大量積壓采購資金，這是企業(yè)很忌諱

的事情，故采購人員要扮演協(xié)調者與監(jiān)督者

的角色，去促使供應商按預定時間交貨。對

某些企業(yè)來講，交貨時機很重要。

四、適量(RightQuantity)

批量采購雖有可能獲得數(shù)量折扣，但會

積壓采購資金，太少又不能滿足生產需要，

故合理確定采購數(shù)量相當關鍵，一般按經濟

訂購量采購，采購人員不僅要監(jiān)督供應商準

時交貨，還要強調按訂單數(shù)量交貨。

五、適地(RightPlace)

天時不如地利，企業(yè)往往容易在與距離

較近的供應商的合作中取得主動權，企業(yè)在

選擇試點供應商時最好選擇近距離供應商

來實施。近距離供貨不僅使得買賣雙方溝通

更為方便，處理事務更快捷，亦可降低采購

物流成本。

總之，只有綜合考慮才能實現(xiàn)最佳采

購，這需要采購實施人員在長期的實際操作

中積累經驗。

所謂ERP是英文EnterpriseResource

Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫。

是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化

的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策

運行手段的管理平臺oERP系統(tǒng)集信息技術

與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的

運行模式，反映時代對企業(yè)合理調配資源，

最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在

信息時代生存、發(fā)展的基石。

ERP管理軟件詳細介紹：

當今的社會發(fā)展中，電子工業(yè)發(fā)展的最

快，特別是計算機為核心的IT行業(yè)發(fā)展更

為突出,IT行業(yè)與其他傳統(tǒng)的行業(yè)相比較而

」廣

1.專業(yè)性

和普通消費品相比,IT行業(yè)的產品則顯

得很專業(yè)，產品的更新?lián)Q代非常快。和其他

工業(yè)化產品相比，IT產品則更加接近大眾,

近20年來，IT產品的需求一直處于上升勢

頭，這個產業(yè)也隨需求的增加而增加。

2.規(guī)模化經營

IT產品的高利潤時代已經過去了，為了

提高盈利水平，IT公司往往是通過擴大規(guī)

模，同時也就帶來了管理問題，規(guī)?；洜I

和規(guī)范化管理已經成為IT公司發(fā)展的重要

手段。

3.時尚與變化

IT行業(yè)的產品變化是最快的，技術上的

不斷進步，滿足客戶的時尚化要求，這就要

求IT公司能跟上這種變化，產品的多樣性

也給經營和管理帶來很多麻煩。

4.業(yè)務多樣性

IT公司的業(yè)務已經突破傳統(tǒng)意義的銷

售模式，增加了很多能夠刺激銷售的業(yè)務模

式，例如：欠款銷售、賒銷、代銷、DIY或

BTO銷售模式、專業(yè)的分銷、專賣店、行

業(yè)銷售等。

這些銷售方式在帶來利益的同時，給管

理帶來非常大的難度。

5.周轉速度快

和其他傳統(tǒng)的行業(yè)相比,IT行業(yè)的銷售

周轉速度是最快的，對于運作產品的公司而

言，資金周轉的速度一般在7-10天，最短

可達3天，這對于有效提高資金利用率，降

低經營風險起到非常重要的作用，當然對管

理的要求也就高了。

6.分散式管理

分店/分公司是近些年發(fā)展過程中的普

遍現(xiàn)象，互聯(lián)網的技術發(fā)展，使得計算機實

現(xiàn)遠程聯(lián)網，這是能夠推廣使用軟件管理的

前提。

7.DIY業(yè)務

DIY業(yè)務，用戶自己選擇配件進行組裝

已經形成了時尚，選擇組裝電腦的客戶具有

相當?shù)谋壤@就是DIY市場經久不衰的

原因。

DIY業(yè)務是簡單的生產管理，已經不是

簡單的商品銷售問題，增加了管理上的麻

煩。

8.返修業(yè)務

對于計算配件市場而言，故障率是比較

高的，行業(yè)的規(guī)范就是在保修期之內是可以

更換的。由于批量較大，使得管理過程非常

復雜，但返修件的管理對公司的影響是非常

大的。

9.售后服務

由于IT產品具有很強的專業(yè)性，售后

服務就顯得非常重要，同時也是客戶選擇IT

公司的重要原則之一。

結論：

IT行業(yè)的管理和其他行業(yè)存在很大差

別，比其他傳統(tǒng)行業(yè)復雜了很多。返修折款,

返點，價保，折扣，對發(fā)，代發(fā)貨，代收貨,

代收款，稅點計算，庫存實時性

多店管理，分部門，人員的考核體系等

等，這些都是IT行業(yè)的特性所以很多公司

都在尋找最適合自己的專業(yè)化軟件

10.管理帶動發(fā)展！

ERP系統(tǒng)的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個

供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方

面：

1、體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的

思想

在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源

不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營

過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分

銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，

才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿

足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效

地進行生產經營的需求，以期進一步提高效

率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)

代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的

競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供

應鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企

業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經濟時

代市場競爭的需要。

2、體現(xiàn)精益生產、同步工程和敏捷制

造的思想

ERP系統(tǒng)支持對混合型生產方式的管

理,其管理思想表現(xiàn)在兩個方面:其一是“精

益生產LP(LeanProduction)w的思想，它

是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種企

業(yè)經營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產方式

組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、

協(xié)作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售代

理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是

業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關

系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供

應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是

“敏捷制造(AgileManufacturing)99的思想。

當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產

品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿

足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組

織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的

短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，

把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成

部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產，

用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持

產品的高質量、多樣化和靈活性,這即是“敏

捷制造”的核心思想。

3、體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括:主生

產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計

劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和

人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值

控制功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。

另一方面,ERP系統(tǒng)通過定義事務處理

(Transaction)相關的會計核算科目與核算方

式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會

計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記

錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務資

金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一

步追溯所發(fā)生的相關業(yè)務活動，改變了資金

信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中

控制和實時做出決策。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功

能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，

要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度

地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與

流程之間則強調人與人之間的合作精神，以

便在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動

性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織

結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企

業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度?？傊?，借

助IT技術的飛速發(fā)展與應用，ERP系統(tǒng)得

以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實

施應用的計算機軟件系統(tǒng)。

ERP-----EnterpriseResourcePlanning

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基

礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層

及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP

系統(tǒng)集中信息技術與先進的管理思想于一

身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對

企業(yè)合理調配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富

的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的

基石。

我們可以從管理思想、軟件產品、管理

系統(tǒng)三個層次給出它的定義：

1.是由美國著名的計算機技術咨詢和

評估集團GartnerGroupInc.提出的一整套

企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP

II（ManufacturingResourcesPlanning,“制

造資源計劃”）基礎上進一步發(fā)展而成的面

向供應鏈（SupplyChain）的管理思想；

2.是綜合應用了客戶機/服務器體系、

關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶

界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信

息產業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟

件產品；

3.是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、

基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于

一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

GartnerGroup提出ERP具備的功能

標準應包括四個方面：

1.超越MRPII范圍的集成功能

包括質量管理；試驗室管理；流程作業(yè)

管理；配方管理；產品數(shù)據(jù)管理；維護管理;

管制報告和倉庫管理。

2.支持混合方式的制造環(huán)境

包括既可支持離散又可支持流程的制

造環(huán)境；按照面向對象的業(yè)務模型組合業(yè)務

過程的能力和國際范圍內的應用。

3.支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效

包括在整個企業(yè)內采用控制和工程方

法；模擬功能；決策支持和用于生產及分析

的圖形能力。

4.支持開放的客戶機/服務器計算環(huán)境

包括客戶機/服務器體系結構；圖形用戶

界面(GUI)；計算機輔助設計工程(CASE),

面向對象技術；使用SQL對關系數(shù)據(jù)庫查

詢；內部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)

采集和外部集成(EDI)o

ERP是對MRPII的超越,從本質上看,

ERP仍然是以MRPH為核心，但在功能和

技術上卻超越了傳統(tǒng)的MRPII,它是以顧

客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管

理的企業(yè)資源計劃。

進一步地，我們可以從管理思想、軟件

產品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：

1.是由美國著名的計算機技術咨詢和

評估集團GarterGroupInc.提出的一整套

企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP

II（ManufacturingResourcesPlanning「制

造資源計劃”）基礎上進一步發(fā)展而成的面

向供應鏈（SupplyChain）的管理思想；

2.是綜合應用了客戶機/服務器體系、

關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶

界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信

息產業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟

件產品；

3.是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、

基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于

一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

它是從MRP（物料資源計劃）發(fā)展而

來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了

MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理，

它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)

化企業(yè)的資源，是基于網絡經濟時代的新一

代信息系統(tǒng)。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提

高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。

ERP是在20世紀80年代初開始出現(xiàn)的。從

90年代開始，以SAP、Oracle為代表的國

際著名ERP產品進入中國，并迅速擴展。

接著，國內也相繼出現(xiàn)了一些早期ERP產

品，例如開思ERP、利瑪ERP、和佳ERP

及博科ERP等。

ERP的核心內容用三句話可以進行概

括：

一種先進的管理模式；一種網絡化的信

息系統(tǒng)；一款商品化的軟件產品。

大量的經驗教訓告訴我們，僅有軟件產

品，管理模式和信息系統(tǒng)沒有跟上都會造成

最終的失敗，三者缺一不可。

ERP系統(tǒng)的特點及核心內容包括有：

?企業(yè)內部管理所需的業(yè)務應用系統(tǒng)，

主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。

?物流管理系統(tǒng)采用了制造業(yè)的MRP

管理思想；FMIS有效地實現(xiàn)了預算管理、

業(yè)務評估、管理會計、ABC成本歸集方法

等現(xiàn)代基本財務管理方法；人力資源管理系

統(tǒng)在組織機構設計、崗位管理、薪酬體系以

及人力資源開發(fā)等方面同樣集成了先進的

理念。

?ERP系統(tǒng)是一個在全公司范圍內應用

的、高度集成的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)在各業(yè)務系統(tǒng)之

間高度共享，所有源數(shù)據(jù)只需在某一個系統(tǒng)

中輸入一次，保證了數(shù)據(jù)的一致性。

?對公司內部業(yè)務流程和管理過程進行

了優(yōu)化，主要的業(yè)務流程實現(xiàn)了自動化。

?采用了計算機最新的主流技術和體系

結構：B/S、INTERNET體系結構，

WINDOWS界面。在能通信的地方都可以

方便地接入到系統(tǒng)中來。

?集成性、先進性、統(tǒng)一性、完整性、

開放性。

具體來講，ERP與企業(yè)資源的關系、

ERP的作用以及與信息技術的發(fā)展的關系

等可以表述如下：

1.企業(yè)資源與ERP

廠房、生產線、加工設備、檢測設備、

運輸工具等都是企業(yè)的硬件資源，人力、管

理、信譽、融資能力、組織結構、員工的勞

動熱情等就是企業(yè)的軟件資源。企業(yè)運行發(fā)

展中，這些資源相互作用，形成企業(yè)進行生

產活動、完成客戶訂單、創(chuàng)造社會財富、實

現(xiàn)企業(yè)價值的基礎，反映企業(yè)在競爭發(fā)展中

的地位。

ERP系統(tǒng)的管理對象便是上述各種資

源及生產要素，通過ERP的使用，使企業(yè)

的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂

單，最大程度地發(fā)揮這些資源的作用，并根

據(jù)客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決

秉。

2.調整運用企業(yè)資源

企業(yè)發(fā)展的重要標志便是合理調整和

運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現(xiàn)代

化管理工具時，企業(yè)資源狀況及調整方向不

清楚，要做調整安排是相當困難的，調整過

程會相當漫長，企業(yè)的組織結構只能是金字

塔形的，部門間的協(xié)作交流相對較弱，資源

的運行難於比較把握，并做出調整。信息技

術的發(fā)展，特別是針對企業(yè)資源進行管理而

設計的ERP系統(tǒng)正是針對這些問題設計的,

成功推行的結果必使企業(yè)能更好地運用資

源。

3.信息技術對資源管理作用的階段發(fā)

展過程

計算機技術特別是數(shù)據(jù)庫技術的發(fā)展

為企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)，甚至對改變管理

思想起著不可估量的作用，管理思想的發(fā)展

與信息技術的發(fā)展是互成因果的環(huán)路。而實

踐證明信息技術已在企業(yè)的管理層面扮演

越來越重要的角色。

信息技術最初在管理上的運用，也是十

分簡單的，主要是記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢

和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在全球Internet

基礎上的跨國家，跨企業(yè)的運行體系，初略可

分作如下階段：

A.MIS系統(tǒng)階段(Management

InformationSystem)

企業(yè)的信息管理系統(tǒng)主要是記錄大量

原始數(shù)據(jù)、支持查詢、匯總等方面的工作。

B.MRP階段(MaterialRequire

Planning)

企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對產品構成進行

管理，借助計算機的運算能力及系統(tǒng)對客戶

訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實

現(xiàn)依據(jù)客戶訂單，按照產品結構清單展開并

計算物料需求計劃。實現(xiàn)減少庫存，優(yōu)化庫

存的管理目標。

C.MRPII階段(ManufactureResource

Planning)

在MRP管理系統(tǒng)的基礎上，系統(tǒng)增加了

對企業(yè)生產中心、加工工時、生產能力等方

面的管理，以實現(xiàn)計算機進行生產排程的功

能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業(yè)

中形成以計算機為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，這

種管理系統(tǒng)已能動態(tài)監(jiān)察到產、供、銷的全

部生產過程。

D.ERP階段(EnterpriseResource

Planning)

進入ERP階段后，以計算機為核心的

企業(yè)級的管理系統(tǒng)更為成熟，系統(tǒng)增加了包

括財務預測、生產能力、調整資源調度等方

面的功能。配合企業(yè)實現(xiàn)JIT管理全面、質

量管理和生產資源調度管理及輔助決策的

功能。成為企業(yè)進行生產管理及決策的平臺

工具。

E.電子商務時代的ERP

Internet技術的成熟為企業(yè)信息管理系

統(tǒng)增加與客戶或供應商實現(xiàn)信息共享和直

接的數(shù)據(jù)交換的能力，從而強化了企業(yè)間的

聯(lián)系，形成共同發(fā)展的生存鏈，體現(xiàn)企業(yè)為

達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP系統(tǒng)

相應實現(xiàn)這方面的功能，使決策者及業(yè)務部

門實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合作戰(zhàn)。

由此可見,ERP的應用的確可以有效地

促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學化，適應

競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經

成為大勢所趨。

F:無產階級時代的ERP

將整個國家納入統(tǒng)籌的ERP,將形成一

門新的社會主義計劃經濟學。

G:現(xiàn)時代的ERP

現(xiàn)時代的ERP,緊緊抓住企業(yè)信息流程

這條主線，以生產經營為目的，提供專業(yè)性

非常強的針對行業(yè)的ERPO

這種ERP的出現(xiàn)為中國各個行業(yè)的

ERP建設做出了積極的貢獻。像最適合中小

企業(yè)的天志ERP,開龍IT2000ERP,商軟

ERP等ERP。都是現(xiàn)時代ERP的典故。

ERP應用成功案例：

一、系統(tǒng)運行集成化，軟件的運作跨越

多個部門；

二、業(yè)務流程合理化，各級業(yè)務部門根

據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構建；

三、績效監(jiān)控動態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時

反饋以便糾正管理中存在的問題；

四、管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可

以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

最明顯的標志，應該是企業(yè)內部信息傳

遞效率的提高，各類報表匯總的及時性。

這些才能提高企業(yè)各級管理層的決策

準確性。

什么是ERP?

一個由GartnerGroup開發(fā)的概念，

描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃

(MRPII)軟件。它將包含客戶/服務架構,

使用圖形用戶接口，應用開放系統(tǒng)制作。除

了已有的標準功能，它還包括其它特性，如

品質、過程運作管理、以及調整報告等。特

別是,ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟

件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升

級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應

用，因而具有天然的易用性。

一、ERP系統(tǒng)的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個

供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方

面：

1、體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的

思想

在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源

不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營

過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分

銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，

才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿

足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效

地進行生產經營的需求，以期進一步提高效

率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)

代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的

競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供

應鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企

業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經濟時

代市場競爭的需要。

2、體現(xiàn)精益生產、同步工程和敏捷制

造的思想

ERP系統(tǒng)支持對混合型生產方式的管

理,其管理思想表現(xiàn)在兩個方面:其一是“精

益生產LP(LeanProduction)w的思想，它

是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種

企業(yè)經營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產方

式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應

商、協(xié)作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售

代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地

是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴

關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的

供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二

是“敏捷制造(AgileManufacturing)的

思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市

場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一

定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企

業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道

組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工

廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個

組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生

產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻

保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即

是“敏捷制造”的核心思想。

3、體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括:主生

產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計

劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和

人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值

控制功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。

另一方面,ERP系統(tǒng)通過定義事務處理

(Transaction)相關的會計核算科目與核算

方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成

會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步

記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務

資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進

一步追溯所發(fā)生的相關業(yè)務活動，改變了資

金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事

中控制和實時做出決策。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功

能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，

要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度

地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與

流程之間則強調人與人之間的合作精神，以

便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能

動性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組

織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高

企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。

總之，借助IT技術的飛速發(fā)展與應用,

ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成

現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。

二、應用ERP與企業(yè)的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造

原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效

的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣

應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數(shù)

企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的

震動和人們的廣泛關注。

1.實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革

企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次

才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范

企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、

管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識

扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國

外企業(yè)實施ERP似乎沒有討論的余地，全

盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是

天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀

念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互

相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，

這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。

2.企業(yè)管理班子要取得共識

要眼睛向內，練好內功，做好管理的基

礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供

應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地

耕耘。把ERP的實施稱為“第一把手工程”,

這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中

的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全

局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動

全局。

3.ERP的投入是一個系統(tǒng)工程

ERP的投入和產出與其他固定資產設

備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯

和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效

益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立

竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是

企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)

效益，在不斷深化中向管理要效益。

此外，實施ERP還要因地制宜，因企

業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)

企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)

地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上

WindowsNT,這樣長期運作，對企業(yè)危害

性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，

由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企

業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應

有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉。

4.ERP的實施需要復合型人才

他們既要懂計算機技術，又要懂管理。

當前高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不

了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一

個過程和一定的時間，但企業(yè)領導者常把這

樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們

當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的

隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型

人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人

員和產品開發(fā)者，而是“輔助"角色，不是政

策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重

要原因。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復

合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入

常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為

必然規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為

活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘

人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。

總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上

ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研

究，長時間地考察。要首先整理好內部管理

基本數(shù)據(jù),選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP

軟件，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無

論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP

系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可

能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風險是

保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。

ERP項目的風險

通常人們在考慮失敗的因素時，一般著

重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往

忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛

在的風險。對于ERP項目而言，風險存在

于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準

備、實施過程和系統(tǒng)運行。歸納起來，ERP

項目的風險主要有以下幾方面：

1.缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理；

2.項目預準備不充分,表現(xiàn)為硬件選型

及ERP軟件選擇錯誤；

3.實施過程控制不嚴格,階段成果未達

標；

4.設計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)；

5.實施效果未做評估或評估不合理；

6.系統(tǒng)安全設計不完善，存在系統(tǒng)被非

法入侵的隱患；

7.災難防范措施不當或不完整，容易造

成系統(tǒng)崩潰。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)

劃？隨著社會的信息化,IT系統(tǒng)對于企業(yè)不

僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系

統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的長期規(guī)

劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標

源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的

基本標準，應依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP

系統(tǒng)的實施范圍和實施內容。

2.項目預準備

確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統(tǒng)

和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要

任務，也是ERP系統(tǒng)實施的三大要素。硬

件及網絡方案直接影響系統(tǒng)的性能、運行的

可靠性和穩(wěn)定性;ERP系統(tǒng)功能的強弱決定

企業(yè)需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作

能力和經驗決定實施過程的質量及實施成

效。

3.項目實施控制

在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管

理技術對實施過程進行控制和管理。有效的

實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階

段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效

的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調和通暢的信息

傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指

導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT

部門、職能部門的實施小組和職能部門的最

終用戶。部門之間協(xié)調和交流得好壞決定實

施過程的工作質量和工作效率。目前，在企

業(yè)缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險

尤其明顯和嚴重。

4.業(yè)務流程控制

企業(yè)業(yè)務流程重組是在項目實施的設

計階段完成的。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保

證ERP在正式運行后，各項業(yè)務處于有效

的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。設計

控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。過多的控

制環(huán)節(jié)和業(yè)務流程冗余勢必降低工作效率。

而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務失控的風險。

5.項目實施效果

雖然項目評估是ERP實施過程的最后

一個環(huán)節(jié)。但這并不意味著項目評估不重

要。相反，項目評估的結果是ERP實施效

果的直接反映。正確地評價實施成果，離不

開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學

的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估

的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關

心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的

巨大風險所在。

6.系統(tǒng)安全管理

系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權、網絡設

備權限、應用系統(tǒng)功能權限、數(shù)據(jù)訪問權限、

病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的

追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機房的安

全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目

前，企業(yè)中熟練掌握計算機技術的人員較

少，計算機接入Internet的也不多。因此，

在實施ERP系統(tǒng)時，普遍存在著不重視系

統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、

超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接

后果是系統(tǒng)在安全設計上存在著漏洞和缺

陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計

算機系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響

了警鐘。

7.意外事故或災難

水災、火災、地震等不可抗拒的自然災

害會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。企業(yè)

正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造

成業(yè)務交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的

損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這

一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機

制；在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下，

恢復手工處理業(yè)務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從

以下幾個方面加以衡量：

1.系統(tǒng)運行集成化：

這是ERP應用成功在技術解決方案方

面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、

資金流、信息流進行一體化管理的軟件系

統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應鏈

(SupplyChain)”的管理。軟件的應用將

跨越多個部門甚至多個企業(yè)。為了達到預期

設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠

運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策

完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。

一般來說，如果ERP系統(tǒng)僅在財務部

門應用，只能實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、改善應

收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只

能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門

應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部

門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求

計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能

達到：

降低庫存，提高資金利用率和控制經營

風險；

控制產品生產成本，縮短產品生產周

期；

提高產品質量和合格率；

減少財務壞帳、呆帳金額等。

這些目標能否真正達到，還要取決于企

業(yè)業(yè)務流程重組的實施效果。

2.業(yè)務流程合理化：

這是ERP應用成功在改善管理效率方

面的體現(xiàn)。ERP應用成功的前提是必須對企

業(yè)實施業(yè)務流程重組，因此，ERP應用成功

也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化，

并實現(xiàn)了ERP應用的以下幾個最終目標：

企業(yè)競爭力得到大幅度提升；

企業(yè)面對市場的響應速度大大加快；

客戶滿意度顯著改善。

3.績效監(jiān)控動態(tài)化：

ERP的應用，將為企業(yè)提供豐富的管理

信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決

策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用

成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入

實際運行后，企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用

ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)

監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反

饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一

般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由企業(yè)設計完

成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息

資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著

ERP系統(tǒng)應用沒有完全成功。

4.管理改善持續(xù)化：

隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程

的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為

了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)

管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體

系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程

本身并不是目的，為企業(yè)建立一個可以不斷

進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是

真正目的。這也是ERP應用成功的一個經

常不被人們重視的標志。

當20世紀90年代初美國的Gartner

Group定義ERP這樣一個軟件系統(tǒng)的時候,

誰也沒有想到它會在全球的企業(yè)中引起那

么大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平

息的震動，在這兩年中又出現(xiàn)了一個又一個

的高潮。然而反觀ERP的發(fā)展和當今經濟

的發(fā)展，我們不得不正視出現(xiàn)的這樣兩個問

題：

1.GartnerGroup當初的定義已經過于

狹窄，和實際商業(yè)生活中正在被實際使用的

ERP有著較大的差距；

2.一些非主流的思想為著其自身利益

的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含

義。

這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思

想，對于后來者ERP的真面目已經被隱去,

那么到底ERP是什么呢？我先回顧一下當

時GartnerGroup是如何通過一系列的功能

標準來對ERP進行界定的，其界定如下：

1、超越了MRPII的范圍和集成功能;

2、支持混合方式的制造環(huán)境；

3、支持動態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績

效；

4、支持開放的客戶機/服務器計算環(huán)

境。

按其定義，ERP就是一個應用軟件系

統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎上擴展了

管理范圍，基本思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看

作是一個緊密聯(lián)接的供應鏈，并將企業(yè)內部

劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如

財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工

程技術等，可對企業(yè)內部供應鏈上的所有環(huán)

節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、

質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、

成本控制、經營風險與投資、決策支持、實

驗室/配方、人力資源等有效地進行管理,

從管理范圍和深度上為企業(yè)提供了更豐富

的功能和工具。

從這一應用范圍來講，給人的感覺第一

ERP是為制造企業(yè)服務的,第二它只是個軟

件。然而，在GartnerGroup定義ERP這

個名詞之后，SAP公司創(chuàng)造性地將ERP和

BPR兩個本來沒有被關聯(lián)在一起的東西合

到了一起，從而創(chuàng)造出了IT+管理的一個世

界性奇跡。這個時候GartnerGroup的概念

在實際應用中被完全更新了，一個被賦予了

新的內容和意義的ERP誕生了：

1、ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一

個集組織模型、業(yè)務流程、企業(yè)規(guī)范和信息

技術、實施方法為一體的綜合管理應用體

系；

2、ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正

確的時間、制造和銷售正確的產品“，轉移

到了“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最

大利潤”，這種管理方法和手段其應用范圍

也從制造企業(yè)擴展至了各個不同行業(yè)的企

業(yè)；

3、ERP從滿足動態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到商務

智能的引入，使得以往簡單的事物處理系

統(tǒng)，變成了真正具有智能化的管理控制系

統(tǒng)；

4、從軟件系統(tǒng)的結構而言,現(xiàn)在的ERP

必須能夠適應互聯(lián)網的應用，可以支持跨平

臺多組織的應用，并和電子商務的應用具有

廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務邏輯的接口。

所以不妨我們來這樣給ERP下個定義:

所謂ERP,就是通過利用信息技術，實現(xiàn)企

業(yè)內部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官

僚制約，使得各業(yè)務流程無縫平滑的銜接，

從而提高管理的效率和業(yè)務的精確度，獲得

盈利能力的提高。

從ERP的功能來理解，一個成熟的

ERP系統(tǒng)必須具備以下的功能：

1.要具有參考的業(yè)務模型，并能夠基于

這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工

作，具備一系列的建模手段和方法；

2.實現(xiàn)多核算組織、多工廠、多地點的

應用，要能夠實現(xiàn)集中和分布的應用模式；

3.必須至少具備財務、采購、銷售、生

產、和人力資源五個基本的子系統(tǒng)和一個信

息分析平臺，要能夠具備或者支持專用的質

量管理、設備管理、行業(yè)特殊管理、商務智

能系統(tǒng)，要具備和其他有關應用的接口，諸

如專業(yè)化的CRM、SCM、CAD、工業(yè)控制

系統(tǒng)等，所有這些系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫的有邏

輯的集成；

4.實現(xiàn)物流、信息流和資金流的完整過

程：即物流要實現(xiàn)從購買到制造到銷售的正

向流動，和反向的信息追溯；信息流要實現(xiàn)

銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生

成，和關聯(lián)更改；資金流要實現(xiàn)和物流的在

線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能

夠實現(xiàn)ABC（營運成本）控制。

5.實現(xiàn)物流、信息流和資金流的過程控

制：比如在物流過程中，要具備發(fā)票、訂單

和出入庫單的三單匹配控制；在訂單過程中

要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多

點控制；要具備多級的工作流控制等。

6.要具備一定的客戶化開發(fā)平臺或工

具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對

輸出信息的任意采集和編排。

7.財務管理應當至少具備核算會計和

管理會計功能，要具備資金管理和資產管理

的能力，基本實現(xiàn)會計信息直接來源于業(yè)務

本身，而非財務系統(tǒng)本身，也就是說財務系

統(tǒng)中90%以上的會計憑證是自動生成的。

8.在生產管理中，至少支持最基本的離

散和流程業(yè)務模式，即根據(jù)BOM及能力進

行計劃和根據(jù)工單執(zhí)行，根據(jù)工藝及配方進

行計劃和根據(jù)期段排產單進行生產，并可以

將這兩種模式進行混合使用，當然還應當具

備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。

9.在采購和銷售過程中，要支持多類型

多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管

理和倉庫管理是兩個不同的方面；要支持訂

貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、

信用狀況等。

10.在人力資源管理中，其核心應當是

目標管理和績效考核，而非簡單的人事管

理。

以上十點應當是構成一個最基本的

ERP系統(tǒng)的內容。當然對于一個完善的解決

方案而言，只有以上的功能還遠遠不夠，還

應當具備一個完整的實現(xiàn)方法。

ERP項目的特殊性決定了它必須依靠

專業(yè)顧問的咨詢和服務。但企業(yè)必須記住，

項目的主人是企業(yè)自己，顧問只是在某一時

間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，

也不會為你服務一輩子，所以如何能在最短

的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關

重要的。

ERP的實施,或多或少會涉及到企業(yè)管

理流程的變化，因此BRP往往和它的實施

結合在一起，也只有這種結合，才能使得企

業(yè)的ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。一個成功

的ERP的實施支持，必需包含有一個廣泛

的知識庫，和有實踐經驗的顧問。

ERP的實施過程基本都是必需經歷五

個階段和六個步驟，五個階段：

1.基礎建設

2.引進觀念

3.業(yè)務重組

4.系統(tǒng)運用

5.持續(xù)完善

六個步驟：

1.方案規(guī)劃

2.項目組織

3.全面培訓

4.原型定義

5.數(shù)據(jù)準備

6.系統(tǒng)切換

這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷

循環(huán)，以保證ERP項目的成功

對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投

入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因

此對于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什

么回報，這是所有企業(yè)經營決策者在做出決

定時最關心的事，我想這也是這些年圍繞著

企業(yè)實施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特別是ERP項目的投

入，是一項特殊的投資。

首先這種投資不是一個一次性的投入

過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產生

一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而

來的相應的維護和服務確是一項常年的投

入，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體人

員基本素質的提高的需求，更是需要一個長

期的培訓投資過程，因此一般評估信息化的

投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這

樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的

成本、技術支持的成本和最終使用的成本。

其次管理信息化是一個綜合性的項目，

它涉及的是一個企業(yè)的方方面面，因此很難

有一個絕對化的指標來說明它所產生的回

報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只

有投入，沒有產出，從而使管理者不能明確

其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建設需要一個較長的周

期，在這一過程中，企業(yè)管理將經歷一個痛

苦的轉變過程，由于企業(yè)的經營是一個連續(xù)

的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被

打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被

確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們

的管理工作量在某一時期將大大的增加，其

間很多沒有預計的成本將不斷產生。

由于這種投資的特殊性，很多管理者在

投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往

會出現(xiàn)項目的拖延，甚至半途而廢，其結果

是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失

敗，造成花了很多錢，卻造就了一個吃錢的

系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結果的發(fā)生

呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候，

就明確的知道我們需要產生什么樣的信息

回報，也就是要建立一個項目的評價體系，

以明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣

的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一

個什么樣的結果。

APICS曾經提出過一個A級MRPII的

評價標準，但現(xiàn)在看來它的評價體系只是從

一個側面來描述了MRPII項目的結果，比

如“庫存量”、“資金周轉期”等，應該說這

些標準只是企業(yè)的一系列事務處理過程的

評價。但隨著企業(yè)市場化、管理自主化程度

的提高，企業(yè)的經營者需要的評價體系的根

本點，已經從對業(yè)務過程的評價，提升到對

企業(yè)價值的評價的要求，除了對“庫存量”、

“資金周轉期”的要求外，更要求對“企業(yè)

投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值

率”等的評價。因此對于一個ERP項目而

言，更需要一個全面的評價手段，來明確的

反映它的項目效果，也就是要了解信息的回

報到底有多大。

1996年，美國著名的標準化研究機構

BenchmarkingPartners提出了一套ERP項

目評價體系。在這套評價體系中，包括項目

驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等

三個方面的評估內容。

項目驅動因素：通過對不同行業(yè)的研

究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅動因素。

對于那些市場較成熟、產品變化相對穩(wěn)定的

行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅動他

們實施ERP的因素是：關注業(yè)務成本的降

低。對于產品急劇變化、市場高速增長的行

業(yè)，比如高新技術行業(yè)、電子行業(yè)等，這些

項目關注的是：提高響應市場和技術的能

力。對于綜合性的集團型企業(yè)，他們關注的

是：全面、高速和標準化的管理流程。通過

對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項

目尋找到一個基點，和一個總體目標。

事務處理指標：對于事務處理的評估，可以

分為戰(zhàn)略性收益和經濟收益，戰(zhàn)略性收益是

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如

業(yè)務處理的集成性、信息利用度、對客戶的

響應度和靈活度、成本和業(yè)務活動、以及對

新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價

值來評估項目引起的業(yè)務流程變化而產生

的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT

成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。

關鍵成功因素：根據(jù)ERP項目實施的過程,

對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高

層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和

流程重組等方面進行的，在這里又對每個因

素進行具體化的衡量，比如項目管理的衡量

就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支

持包含有目標、活動等參與度指標，培訓則

包含費用、內容和時間，管理改革包含有交

流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴

管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組

則包含費用和時間。

ERP對企業(yè)來講是一個至關重要的組

成部分，對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而

言，現(xiàn)在不是討論上不上的問題，而是應該

討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的問題。而對于

產品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現(xiàn)

在更為重要的是提供給使用。

如何選擇ERP系統(tǒng)？

基本要求

1.是否支持OA、財務一體化？

2.功能是否完善？

3.是否允許流程、界面、報表等自定

義？

4.是否所有報表都能夠支持、或自定義

實現(xiàn)？

5.是否支持MRP運算真正融合到

ERP中，能夠逆算、提前計算、隨處可算？

6.是否支持具有多種企業(yè)解決方案？

7.能否跨各種行業(yè)、通用性怎樣？

8.實施成功率