戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 教案 第7章　戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策

第7章戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與選擇本章教學(xué)目的及要求：通過(guò)本章節(jié)學(xué)習(xí)了解戰(zhàn)略選擇的影響因素；理解戰(zhàn)略選擇的分析框架；熟練掌握戰(zhàn)略選擇的基本方法。7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素1.戰(zhàn)略選擇的必要性企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇是在民主協(xié)商的基礎(chǔ)上，綜合考慮實(shí)施戰(zhàn)略方案所付出的成本、所能獲得的收益及風(fēng)險(xiǎn)程度三個(gè)因素，來(lái)選擇最適合企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程提供給決策者的方案不是一種，而是多種可接受的方案，戰(zhàn)略決策者必須根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)、工作能力、業(yè)務(wù)水平、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等從中進(jìn)行取舍。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，所以一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)必須根據(jù)自身的資源等實(shí)際情況，有重點(diǎn)的實(shí)施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合，如果不加挑選的去實(shí)行任意一種可行的戰(zhàn)略，勢(shì)必會(huì)極大的影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的滅亡。2.影響戰(zhàn)略選擇的因素總體而言，影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素可以分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的間接因素，而內(nèi)部因素卻是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的直接因素。一個(gè)企業(yè)在最終的戰(zhàn)略選擇時(shí)，往往是內(nèi)、外部因素共同作用的結(jié)果。具體而言，影響戰(zhàn)略選擇的因素包括：（1）企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部環(huán)境的態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀（2）企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過(guò)去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的，由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時(shí)，曾投入了大量的時(shí)間、精力和資源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時(shí)會(huì)自然的傾向于選擇與過(guò)去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。過(guò)去的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系，戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過(guò)程。（3）企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好的相容匹配，對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。（4）企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響企業(yè)是一個(gè)由多個(gè)利益主體組合起來(lái)的，其戰(zhàn)略的選擇必然要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益體的相關(guān)利益。（5）其他因素的影響時(shí)間因素社會(huì)義務(wù)和道德因素技術(shù)的演變7.2戰(zhàn)略選擇分析框架1.戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多的戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇過(guò)程的參加者應(yīng)包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制定和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)相互了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)的作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后，參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些備選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。2.戰(zhàn)略制定框架戰(zhàn)略制定框架（strategy-formulationframework）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段”（inputstage），概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為“匹配階段”（matchingstage），通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括：優(yōu)勢(shì)—劣勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅矩陣（SWOT矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）、產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣（P/MEP矩陣）和大戰(zhàn)略矩陣（GS矩陣）；第三階段為“決策階段”（decisionstage），所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）[3]。QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定的框架決策階段信息輸入階段匹配階段EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣SP矩陣QSPM矩陣7.3戰(zhàn)略匹配的定量選擇的方法1.優(yōu)勢(shì)—劣勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅矩陣分析法（SWOT矩陣分析法）SWOT矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)及其所面臨的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅（Threats）的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析則主要著眼于外部環(huán)境的變化或?qū)ζ髽I(yè)自身的影響。SWOT分析法不僅在戰(zhàn)略分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略的“匹配”，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及機(jī)會(huì)、威脅設(shè)計(jì)出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，以此來(lái)獲取獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)同時(shí)注重把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略；劣勢(shì)—機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過(guò)改變自己的劣勢(shì)從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略；優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略；劣勢(shì)—威脅（WT）戰(zhàn)略是通過(guò)減少劣勢(shì)來(lái)回避外部環(huán)境威脅的一種防御性戰(zhàn)略SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)際工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)分析者的素質(zhì)要求較高，無(wú)法確定在所給出的匹配方案中是否有最佳方案。實(shí)際上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，為了更加準(zhǔn)確的評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評(píng)分之積作為比較的準(zhǔn)則。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與提示。2.戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡(jiǎn)稱SPACE矩陣分析法，是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA），以及兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去，矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）所構(gòu)成，它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。其中，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）可以用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來(lái)衡量；環(huán)境穩(wěn)定性（ES）可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格需求彈性等方面來(lái)考慮；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來(lái)評(píng)價(jià)；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）可以用增長(zhǎng)潛力、盈利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源利用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)非常敏感的企業(yè)使用。他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注，SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來(lái)作為一個(gè)縱軸，并把風(fēng)險(xiǎn)因素作了單獨(dú)的分析與考慮。3.波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法（BCG矩陣分析法）波士頓咨詢集團(tuán)公司（BostonConsultingGroup）是一家頂級(jí)的管理咨詢公司，他首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BostonConsultingGroup（BCG）Matrix），也被稱之為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)/市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問(wèn)題，通過(guò)考察各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度而管理其業(yè)務(wù)組合。（1）兩個(gè)分析變量在BCG矩陣圖中，有市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素作為公司內(nèi)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。計(jì)算公式為：（2）四個(gè)分析類型波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。問(wèn)題（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率較高、市場(chǎng)前景比較好，但是相對(duì)市場(chǎng)占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實(shí)力不強(qiáng)，不具優(yōu)勢(shì)。明星（stars）——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率高，有進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)金牛（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，占有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來(lái)源。瘦狗（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，而且企業(yè)又無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.內(nèi)部——外部矩陣分析法（IE矩陣分析法）內(nèi)部——外部（IE）矩陣（internal-external(IE)matrix），是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來(lái)的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的工具，以此來(lái)檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為縱坐標(biāo)，按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中1.0~1.99代表弱勢(shì)地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)較高，其處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。5.產(chǎn)品——市場(chǎng)演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯?霍夫（CharlesW.Hofer）教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法（product-marketevolved）。這種矩陣法以競(jìng)爭(zhēng)地位作為橫坐標(biāo)，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)階段，以產(chǎn)品—市場(chǎng)演變階段作為縱坐標(biāo)，分為開(kāi)發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個(gè)矩陣共劃分15個(gè)區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位成長(zhǎng)階段和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同而在圖中定位，其中圓圈的大小代表行業(yè)的相對(duì)規(guī)模，圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營(yíng)單位在其行業(yè)中的市場(chǎng)份額。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時(shí)追求的目的和目標(biāo)也有所不同。成長(zhǎng)型矩陣中，其經(jīng)營(yíng)單位多集中在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變的前幾個(gè)階段，在競(jìng)爭(zhēng)中也處于比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，其市場(chǎng)前景也比較好，但很可能會(huì)遇到資金短缺的困難；盈利型矩陣中的經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品—市場(chǎng)演變的后幾個(gè)階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)；平衡型矩陣中的經(jīng)營(yíng)單位比較均衡的分布于產(chǎn)品—市場(chǎng)演變的各個(gè)階段，既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營(yíng)單位，未來(lái)也有較好的發(fā)展?jié)摿Α?.大戰(zhàn)略矩陣分析法（GS矩陣分析法）大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）是另一種戰(zhàn)略匹配的重要的工具，它以競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)作為兩個(gè)評(píng)價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評(píng)價(jià)的數(shù)值來(lái)確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)處于第Ⅰ象限時(shí)，行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)非常迅速，競(jìng)爭(zhēng)力也很強(qiáng)。此時(shí)企業(yè)更適合采用加強(qiáng)型的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略；如果企業(yè)的資源沒(méi)有被充分利用，則可考慮進(jìn)行后向、前向和橫向一體化；如果企業(yè)的產(chǎn)品過(guò)于單一，也可考慮進(jìn)行集中多元化戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅱ象限時(shí)，表明目前的市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但企業(yè)處于比較劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，如果企業(yè)選擇繼續(xù)加強(qiáng)此業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，則可以采取加強(qiáng)型的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；如果企業(yè)選擇放棄此項(xiàng)業(yè)務(wù)，則可采取剝離和結(jié)業(yè)清算的戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅲ象限，則表明企業(yè)在增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)必須脫離此項(xiàng)業(yè)務(wù)以避免損失的進(jìn)一步惡化，可考慮的戰(zhàn)略有收縮戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合式多元化戰(zhàn)略、剝離和結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略。企業(yè)處于第Ⅳ象限，則表明企業(yè)處于強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，但主業(yè)所處的行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)可考慮采取集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合式多元化戰(zhàn)略和合資戰(zhàn)略等。7.戰(zhàn)略調(diào)色板矩陣分析法（SP矩陣分析法）2015年,波士頓咨詢集團(tuán)針對(duì)企業(yè)如何從新環(huán)境出發(fā)，制定和選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“戰(zhàn)略調(diào)色板”（StrategyPalette）的概念。商業(yè)環(huán)境可以按三個(gè)維度進(jìn)行劃分：可預(yù)測(cè)性（企業(yè)能否預(yù)測(cè)商業(yè)環(huán)境未來(lái)的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境）、環(huán)境嚴(yán)苛性（企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存），將這幾個(gè)方面整合起來(lái)，便形成了五類典型的商業(yè)環(huán)境，每一類環(huán)境都要求企業(yè)制定并實(shí)施與之相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略方案。經(jīng)典型戰(zhàn)略：適用于環(huán)境可預(yù)測(cè)，但不具備可塑性的情境。適應(yīng)型戰(zhàn)略：適用于環(huán)境不可預(yù)測(cè)，且不具備可塑性的情境。愿景型戰(zhàn)略：適用于環(huán)境可預(yù)測(cè)，且具備可塑性的情境。塑造型戰(zhàn)略：適用于環(huán)境不可預(yù)測(cè)，但具備可塑性的情境。重塑型戰(zhàn)略：適用于嚴(yán)酷的環(huán)境中，這種嚴(yán)苛的環(huán)境可能是由企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境長(zhǎng)期不匹配或遭受企業(yè)外部或內(nèi)部的沖擊所導(dǎo)致。7.4戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法經(jīng)過(guò)上面講到的戰(zhàn)略選擇的方法初步選出的戰(zhàn)略方案，還需要一套較完整的體系或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)，最后被付諸實(shí)施的戰(zhàn)略方案往往都是經(jīng)過(guò)了多重的檢驗(yàn)。1.戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)方法（QSPM矩陣分析法）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟：在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（attractivenessscores,AS）。計(jì)算吸引力總分（TAS）。吸引力總分越高的備選戰(zhàn)略，其被選中的吸引力就越大。計(jì)算吸引力總分和。2.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本原則在戰(zhàn)略選擇時(shí)，應(yīng)該考慮以下4方面的因素：（1）戰(zhàn)略的適用性戰(zhàn)略的適用性用來(lái)評(píng)價(jià)所提出的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度、與其自身資源的匹配性，以及戰(zhàn)略能否保持或者加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的適用性時(shí)，主要從以下幾個(gè)方面考慮:該戰(zhàn)略的目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，如政府機(jī)構(gòu)在特殊產(chǎn)業(yè)實(shí)施的優(yōu)惠政策。這些目標(biāo)與方針在時(shí)間安排上是否反映了環(huán)境對(duì)其行動(dòng)的吸收能力、是否反映了組織的應(yīng)變能力。這些目標(biāo)與方針是否與社會(huì)的廣泛關(guān)注相適應(yīng)，如公眾對(duì)自然環(huán)境的關(guān)注越來(lái)越密切。該戰(zhàn)略是否能克服企業(yè)的不利因素，如企業(yè)自身的資源、能力和技術(shù)方面的劣勢(shì)。該戰(zhàn)略是否完全利用了企業(yè)的有利因素。（2）戰(zhàn)略的可接受性戰(zhàn)略的可接受性用來(lái)評(píng)估企業(yè)是否能接受該戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與投資回報(bào)比率。在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的可接受性時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：從利潤(rùn)率的角度看企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會(huì)發(fā)生怎樣的變化，這種變化對(duì)資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的利益將產(chǎn)生怎樣的影響。該戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)產(chǎn)生的最重要影響是什么。該戰(zhàn)略