2023年市場調(diào)研案例大全

調(diào)查分析案例

【案例一】產(chǎn)品銷售情況預(yù)測

某公司在指定年度營銷計劃時，營銷副總經(jīng)理召集銷售部和市場部經(jīng)理對產(chǎn)品銷售情

況進行了預(yù)測。根據(jù)該公司以往內(nèi)部管理情況,營銷副總經(jīng)理個人的判斷對營銷計劃的擬定

布?主導(dǎo)作用，且營銷副總經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理比市場部經(jīng)理的判斷更準(zhǔn)確，他們的意見權(quán)重分

別是50%、30%,20%。下表說明他們對市場銷售判斷的情況。

單位：百萬元

預(yù)測人員銷售副總經(jīng)理銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理發(fā)生的也許性

最高銷售額2102002200.3

最也許銷售額1601801700.5

最低銷售額120150800.2

意見權(quán)重50%30%20%

請根據(jù)以上情況進行單項選擇判斷。

1、營銷副總經(jīng)理預(yù)測年度市場銷售可以達成（）百萬元。

A、167B、156C>171D、149

2、綜合營銷副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和市場部經(jīng)理的判斷，預(yù)測該公司年度市場銷售可以

達成（）百萬元。

A、167.7B、165.4C、170.9D、172.8

請根據(jù)以上選擇判斷進行回答以下問題。

3、這種預(yù)測方法屬于那種類型？通過比較影響條件和因素，評價這種預(yù)測方法的有效

性。

【案例二】錄象機生產(chǎn)制式的分析

20世紀(jì)70年代，世界上流行來年各種不同的錄象帶制式：（1）BETA制式（或叫“小

一半”）;（2）VHS制式（也叫“大一半”）。索尼公司生產(chǎn)的BETAMAX,在技術(shù)專家的評價里

比“大一半”先進得多。但是后者的生產(chǎn)商是老牌產(chǎn)業(yè)巨頭松下電氣。在錄象帶的市場競

爭開始之前，松下已經(jīng)比索尼占有大得多的家電市場并且與其他國家的進口商和電視機生

產(chǎn)商建立了比索尼公司密切得多的伙伴關(guān)系。憑借了市場份額的優(yōu)勢,松下在十年內(nèi)徹底擊

敗了對手索尼公司的優(yōu)勢技術(shù),今天我們已經(jīng)看不到“小一半、J”的錄象帶了。

根據(jù)以上情況回答下列問題。

1、20世紀(jì)70年代,錄象機生產(chǎn)商和錄象生產(chǎn)商各面臨的重要風(fēng)險是什么？

2、BETA制式和VHS制式技術(shù)的實際結(jié)果而言可以得出什么基本判斷？

3、索尼公司和松下公司的技術(shù)競爭過程對于應(yīng)對市場風(fēng)險有什么啟示？

【案例三】雅芳公司的市場調(diào)查分析

在過去的近12023間，美國雅芳公司（AVON）一門心思關(guān)注沿著雅芳小姐幾何級數(shù)式

的增長.雅芳小姐的工作就是將自己的家或辦公司布置成雅芳公司各種產(chǎn)品的陳列室，產(chǎn)品

涉及美容保健產(chǎn)品、婦女衣物的搭配物、小飾物以及甜食等等。每兩周每位雅芳小姐都會

得到一份新的統(tǒng)一的美國市場目錄清單用以向顧客展示。產(chǎn)品生產(chǎn)安排依據(jù)這些目錄清單

進行，以保持最低存貨水平。雅芳小姐每兩周收到一次貨款，公司的流動資金周轉(zhuǎn)不會受賒

帳之類的付帳方式的影響。

公司業(yè)務(wù)量的成長取決于雅芳小姐人數(shù)的增長。至IJ1979年，雅芳小姐的人數(shù)創(chuàng)記錄地

達成401000,覆蓋了全美8000萬家庭的一半。但在這一年,這種幾何級數(shù)的增長速度開始

趨緩。這一年雅芳那個小姐人數(shù)的增長只達成計劃的三分之一。雖然公司加倍努力，營業(yè)

額有所增長，但利潤下降了。到1983年，雅芳哪個公司的股票價格下跌了三分之二。

1983年新上任的管理層發(fā)現(xiàn)，無法增長雅芳小姐的數(shù)量只但是是公司存在的許多深

層問題的癥狀之一，這些深層問題涉及：

公司不了解最終用戶，同時也不能注意到以下兒種環(huán)境變化：獨立購買模式的變化、家

庭婦女參與工作、城市犯罪率上升、家庭規(guī)模變小、競爭加劇、出現(xiàn)新的銷售方式等等。

公司的統(tǒng)一價格、統(tǒng)一目錄無法滿足不同細(xì)分市場的需要。市場正不斷地依據(jù)地區(qū)、

種族與生活方式的不同而不斷細(xì)分化。結(jié)果，當(dāng)夏季熱銷季節(jié)過去之后，雅芳公司就脫離陽

光地帶的市場達大半年之久。此外,消費者認(rèn)為雅芳產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝都低于平均水平。

由于公司付給雅芳小姐的報酬低于玫琳?凱和安利這樣的同類公司，從而使少數(shù)雅芳小

姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完畢了公司一半業(yè)務(wù)，再跳槽的雅芳小姐多屬于這20覽因而

留下的雅芳小姐的業(yè)務(wù)能力相對較差。

最后,戰(zhàn)略之間的沖突及混亂使公司的戰(zhàn)略失去了動力。比如,為了雅芳小姐的利益，那

些負(fù)責(zé)產(chǎn)品目錄的銷售管理人員減少了產(chǎn)品價格，這樣每件產(chǎn)品的利潤目的無法實現(xiàn)。再

如，公司還弄不清重要競爭對手是像安利這樣的直銷商，還是像露華濃與勞德這樣的化妝

品專業(yè)廠商。

請根據(jù)以上材料情況回答以下問題。

雅芳公司采用的是何種銷售方式？這種銷售方式有什么特點？

從組織內(nèi)部看，雅芳公司銷售方式的效率受哪些區(qū)素的影響？并簡要分析說明重要影響

因素。

根據(jù)材料所述，在雅芳公司管理層發(fā)現(xiàn)的問題中，“戰(zhàn)略之間的沖突及混亂”從總體上

看是什么涵義？

【案例四】中糧集團的市場調(diào)查預(yù)測

雖然中糧集團已經(jīng)入選“《財富》世界500強”8年，業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、

地產(chǎn)等領(lǐng)域，但其旗下眾多優(yōu)秀品牌（如“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克

力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業(yè)、鵬利地產(chǎn)、中糧面粉、“COFC0”牌啤

酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等）的知名度遠(yuǎn)高于“中糧”自身一直是個心病。

20世紀(jì)50年代起，中糧作為中國葡萄酒的進出口商在中國并不熟悉的這個領(lǐng)域里左

沖右突。直到1978年，長城干白在第14界倫敦國際評酒會上獲銀獎，才打破了西方人所

謂中國不能生產(chǎn)干酒的預(yù)言。

1983年，中國長城葡萄酒有限公司（河北昌黎）組建，中糧正式涉足葡萄酒生產(chǎn)領(lǐng)域

里,此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和煙臺中糧葡萄酒釀酒有限公

司（山東蓬萊）?！伴L城”品派的使用權(quán)分別被授給了這三個酒廠。

今天，在中國干型葡萄酒的市場上，長城葡萄酒成為知名品牌，占據(jù)了三分之一的市場，

產(chǎn)品形成了絕干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸做、配制8個系列40多個品種。

中糧酒業(yè)公司總經(jīng)理曲幫說：“雖然三家酒廠都是在中糧的控制之下，但以前我們并沒

有在品牌和市場上實行統(tǒng)一的管理?！边@樣,表面上看,這三家酒廠各有側(cè)重,但實際情況往

往是:在各種利益的驅(qū)使下，三家酒廠在營銷上各自為政，互相爭奪市場。

比如，長城公司與華夏公司因產(chǎn)品不同，前者推“干白”，后者推“干紅”。在開拓市場

方面各有側(cè)重，長城公司的銷售網(wǎng)點多分布在超市和百貨零售店，而華夏公司則走中高檔

路線,銷售渠道多在大酒店和賓館。但是，隨著葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的轉(zhuǎn)變，長城、華夏

兩家公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不可避免地出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題，同時，有些經(jīng)銷商或

代理商并不進行品牌維護，只為眼前利益，因此,長城品牌在消費者中的形象與以前相比大

相徑庭。

而中國加入WT0后，葡萄酒的關(guān)稅將從65%逐步降到10%,“長城”品牌內(nèi)部不僅存

在“左手打右手”的痛楚，更有國外品牌更加強勁的進攻。因此，無論從市場形式，還是中糧

的經(jīng)營戰(zhàn)略角度來看，目前中糧的戰(zhàn)略重點是鞏固和擴大其在中國葡萄酒市場的份額，于是,

整合“長城”迫在眉睫。

曲甜認(rèn)為,這三家酒廠并沒有什么實質(zhì)上的利益沖突，只是存在市場沖突，才導(dǎo)致了內(nèi)

外部的雙重競爭，整合三個酒廠的資源，目的是要實現(xiàn)資源優(yōu)化，實行統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、

管理規(guī)范，采用一致的市場策略,集中力量打響“長城”品牌，并為中糧酒業(yè)以后的發(fā)展奠定

堅實的基礎(chǔ)。各公司通過思想統(tǒng)一，一年后真正開始整合行動，并把統(tǒng)一“長城”品牌的規(guī)

劃工作委托給了與中糧集團一直保持良好合作關(guān)系的國際著名征詢公司麥肯錫。整合也涉

及三個公司的股份調(diào)整，這里面還會碰到許多其他問題。

整合后統(tǒng)一的長城品牌已經(jīng)在許多廣告中體現(xiàn)了，雖然讓消費者認(rèn)知需要一個過程，但

形象的整合只是事情的表象，要構(gòu)造全新的酒業(yè)王國，背后也許要以足以震驚酒業(yè)的大動作

做支持，起碼,一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場經(jīng)驗都

是必備條件。

“金帝巧克力，只給最愛的人?！闭沁@句精致的廣告語，對消費者進行情感滲透，從

1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已經(jīng)成為了中國市場上最暢銷的三大巧克力品牌

之一，并且始終擔(dān)當(dāng)著傳遞中國消費者美好感情的任務(wù)。

成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁

有全套從瑞士、德國、意大利等國引進的生產(chǎn)設(shè)備，是中國乃至亞洲最大的巧克力生產(chǎn)基

地。金帝成立之初，中國高檔巧克力市場不斷完善，沒有一個正式的高檔巧克力廠家做這個

空缺的市場。于是在1991年“金帝”第一次正式亮相時，不久以美味及脫俗的包裝打開

了銷路。但是1993年，國際著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、

雀巢、費列羅、好時、瑞士蓮等蜂擁進入中國，以強大的品牌實力、營銷策略、管理理念和

市場投入搶灘中國，蠶食著中國市場份額。而此后的金帝又面臨著自身經(jīng)營與管理上的波

折，內(nèi)憂外患使金帝于1996年開始跌入了連續(xù)三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與

考驗。1999年，金帝公司開始進行調(diào)整，策略改變體現(xiàn)在以下四個方面。

一方面，建設(shè)、維護分銷網(wǎng)絡(luò)。1999年以前，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之

初就采用的直銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將貨品售賣、配送至各個商

后,并負(fù)責(zé)收款結(jié)算,這種方式雖為金帝發(fā)展立下功勞,但已經(jīng)不適應(yīng)新市場變化的需要。直

銷導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，不利于市場深度開拓，并且直銷帶來的呆帳、壞帳，又致使金帝公司1996

年和1997年每年出現(xiàn)兒千萬元的巨額虧損。后來，金帝由直銷該為分銷，兒年后，金帝建

立了14家分公司、100多家經(jīng)銷商的覆蓋全國百個大中城市的銷售網(wǎng)絡(luò),幾乎無壞帳產(chǎn)生。

另一方面，針對消費者多樣化、快速更新的產(chǎn)品需求,金帝公司全力發(fā)展新產(chǎn)品。目前,

市場上銷售的產(chǎn)品有85%是近兩年開發(fā)的新產(chǎn)品。19g9年以前.，最高的單品銷售只但是3

00多萬元，但在現(xiàn)在的銷售結(jié)構(gòu)中，單品銷售過千萬的接近10個品種，金帝已形成幾大

系列產(chǎn)品，迎合了消費者多種口味、多種需求的需要。

再次，在宣傳上，金帝公司也進行了改革。從2023年，加大廣告和主題促銷的投入

力度。金帝各種廣告投入的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它巧克力品牌，目的是與吉百利爭奪銷售排

名第二，隨著金帝的努力，不久就會甩開吉百利，緊追德芙。

最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產(chǎn)品調(diào)研上聯(lián)合零點調(diào)查公司，在品牌管理與廣告

宣傳上聯(lián)合奧美廣告公司，在媒體投放上則聯(lián)合中國最大的媒體購買機構(gòu)。這些合作給金帝

帶來的不僅僅是銷售額的增長，而是金帝變得更規(guī)范、更有競爭力，逐步與國外品牌縮小

距離。

金帝公司認(rèn)為，與外國洋品牌抗衡，其實各家的產(chǎn)品差不多，除了優(yōu)秀的品質(zhì)、良好的

通路、穩(wěn)定的資金鏈外，最重要的要有產(chǎn)品的獨特營銷主張。巧克力是一個舶來品，是外國

文化，外國品牌如德芙、吉百利等的營銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨特,僅一句“只

給最愛的人”，與眾不同的產(chǎn)品訴訟俘獲了許多消費者的心，成就了它今天的獨特主張。在

考慮金帝的未來發(fā)展時，金帝公司還認(rèn)為，金帝只是長征第一步，巧克力市場潛力巨大，以

金帝目前的品牌地位，綜合實力和中糧集團的強力支持:希望在以糖果巧克力業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的

同時,逐步積極發(fā)展休閑食品業(yè)務(wù)，最終使金帝發(fā)展成為國內(nèi)知名的綜合性食品公司。

當(dāng)昔FI的家庭珍貴財產(chǎn)一一“油票”成為記憶而變?yōu)槭贞捌返臅r候，現(xiàn)代人已經(jīng)正式

辭別了用油瓶打油的時代，在20世紀(jì)末，中國人進行了一場宏偉的食用油“革命”而中糧,

卻是這場“革命”幕后并不為人知的領(lǐng)導(dǎo)者。

20世紀(jì)80年代中后期，中國落后的食用油生產(chǎn)工藝與國際水平的巨大差異使中糧敏銳

意識到，中國經(jīng)濟不斷發(fā)展的結(jié)果是，健康、營養(yǎng)的精煉食用油將大有市場,而中國人終將辭

別“毛油”時代。1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂

加工公司，率先將精煉食用油的概念引入國內(nèi)，改寫了中國百姓長期食用初級加工油的歷

史。不久，一個叫做“金龍魚”的清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來,它被消費者認(rèn)

可、愛慕，并占據(jù)了大部分市場。隨著這種小包裝精煉食用油健康的新概念日益進一步人心,

中糧與嘉里共同打造出了“金龍魚”這一在今天中國市場著名的食用油品牌。

1993年，中糧創(chuàng)建了自己的食用油品牌一一“福臨門”，現(xiàn)在，福臨門的市場份額已由

1998年的5.4%躍升為2023年的15%,成為緊隨金龍魚之后的頂級食用油品牌，發(fā)展

勢頭迅猛。但由于“金龍魚”旗下的產(chǎn)品線與“福臨門”幾乎同樣，中糧國際（1993年中

糧收購香港一家上市公司一一中國食品，后更名為中糧國際，專門負(fù)責(zé)中糧食品業(yè)務(wù)）出于

長遠(yuǎn)的考慮，更是集中資源做自己的品牌，中糧國際決定放棄“金龍魚工2023年終，

中糧國際以3.8億港元出售其在南海公司49%的股權(quán)，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金

龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門二今天，中糧與美國最大的糧油加工公司美國ADM、

新加坡油脂Wi1mar公司合資興建的5大精練食用油生產(chǎn)基地均勻分布在中國沿海地區(qū)，

它們是天津的北海糧油、山東的黃海糧油、江蘇的東海糧油、廣東的東洲糧油以及廣西的

大海糧油。

目前,從炸油一精練一小包裝一營銷，中糧集團建立了一條完整的食用油產(chǎn)業(yè)鏈，國際

采購渠道也十分暢通。中糧集團的年炸油能力達成300萬噸，約占中國年榨油能力的15%,

精煉油年產(chǎn)能力達120萬噸,約占全國總量的25%o

2023年11月，中糧、ADM、WiImar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，

專門負(fù)責(zé)福臨門品牌小包裝油的統(tǒng)一銷售，它是中糧接受麥肯錫公司建議后的結(jié)果。由此,

中糧革除了以往各分公司獨立抓銷售、反復(fù)浪費資源的弊端，建立了無孔不入的營銷網(wǎng)絡(luò)。

中糧食用油的成本比較最低。這是由于沿中國的東部沿海，由北往南依次分布著天津

“北海”、山東“黃?！?、張家港“東?！保瑥V州“東洲I”以及新建的廣西“大?！蔽寮矣椭?/p>

工業(yè)公司，可實現(xiàn)一次性采購，沿途卸貨。比如一艘裝卸了6萬噸大豆的貨輪，可以先在“黃

海”卸2萬噸,然后順海南下，在“東?！痹傩?萬噸，這樣一圈轉(zhuǎn)下來，大大減少了原料

成本。在中糧集團控股的5家食用油生產(chǎn)公司中，日榨油能力最小的也達成1700噸，位于

江蘇張家港的“東?！奔Z油更是以800噸的日榨油能力成為世界第二大炸油廠。此外，公

司的股東對國際市場油料作物的供求趨勢和價格變化了如指掌，可以將其國際貿(mào)易中的經(jīng)

驗和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本采購上的優(yōu)勢。

福臨門的銷售策略是，把全國劃分為11個大區(qū)，針對各區(qū)域的特點，制定不同的銷售

策略。如在北京、上海人口眾多且零售業(yè)發(fā)達的城市，采用直銷的方式;在武漢、廣州等大

型賣場較多的城市，采用半直銷半經(jīng)銷的方式;其他地區(qū)則以經(jīng)銷的方式為主。

自從2023年國內(nèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入中糧國際之后，中糧集團更是把中糧國際作為開拓亞洲

食品市場的旗艦，具體到食用油行業(yè)，中糧國際打算用3年時間將“福臨門”打?qū)е轮袊?/p>

用油笫一品牌。

請根據(jù)以上情況回答下列問題

1、概述中糧集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的特點。

2、市場營銷管理角度，分析中糧集團產(chǎn)品項目的整合潛力、策略和方法。

【案例五】著名公司的成功策略

美國阿姆和漢默公司生產(chǎn)的小蘇打牙膏占據(jù)了美國潔齒市場5大前列品牌之一。在牙

膏大戰(zhàn)的硝煙中，阿姆和漢默公司花了許多時間教育消費者，其宣傳詞是“你在刷牙時能獲

得在一種更徹底更清潔的感受”，“使您的牙齒像剛剛被牙醫(yī)專家清理后的感覺“，激發(fā)消

費者對這種牙膏的需求欲望。一段時間后，消費者的欲望被帶動了起來，阿姆和漢默公司理

所當(dāng)然地成為這個新的分割市場的領(lǐng)導(dǎo)者，并且現(xiàn)在正有大批的追隨者蜂擁而至欲分杯羹。

強生公司的嬰兒用爽身香皂原本是專為嬰兒提供的一種清潔保健皮膚的產(chǎn)品，但是在

市場策略的樺和對顧客需求變化的研究中，強生公司發(fā)現(xiàn)成年人對保護皮膚越來越重視。于

是強生公司決定將這種爽身香皂來一次大膽的細(xì)分市場，廣告訴求為“成人使用效果也非

常好,它將像庇護嬰兒的皮膚同樣使您的皮膚獲得細(xì)致深層的護理”。此舉居然大受成年消

費者的追捧，強生爽身香皂成為護膚的新寵。強生公司成功地為產(chǎn)品找到了新的賣點，賺取

了新的分割市場的利潤。

眾所周知I,拜耳阿司匹林曾經(jīng)一度是止痛劑品牌的領(lǐng)先者，但是隨著泰諾、阿迪威爾

等品牌的出現(xiàn)，拜耳品牌的地位受到了極大的威脅。拜耳公司一面在這塊市場上與這些市

場入侵者爭奪市場份額，另一方面卻在積極地尋找著可以實現(xiàn)差異化的產(chǎn)品需求，以建立新

的市場分割。通過不懈的努力,20世紀(jì)90年代中期，拜耳公司發(fā)現(xiàn)拜耳止痛劑加上合理的

飲食和鍛煉可以使第二次心臟病發(fā)作的機率50%多,這是一個重大的發(fā)現(xiàn),于是拜耳公司緊

急組織醫(yī)學(xué)專家進行反復(fù)實驗獲取數(shù)據(jù),取得證實后，拜耳公司毫不客氣地把從未患過心臟

病的消費者所有囊括其中，聲稱拜耳阿司匹林新片劑“不僅仍然具有止痛功效,并且對于防

范心臟病的發(fā)作具有明顯的效果”。結(jié)果拜耳阿司匹林的銷量一再攀升，并在市場上贏得了

“永久品牌”的稱號。

請根據(jù)以上情況回答下列問題。

1、拜耳公司采用什么市場營銷策略使拜耳阿司匹林的銷量再度上升？具體解釋、評價

拜耳公司所采用市場營銷策略的意義、性質(zhì)和特點。

2、阿姆和漢默公司、強生公司和拜耳公司的案例對于公司開發(fā)市場需求有什么借鑒意

義？

【案例六】報喜鳥西裝的市場調(diào)查研究

國內(nèi)西服市場品牌眾多、競爭劇烈，但是對于新品牌來說，市場機會仍然存在。成立

于1996年的報喜鳥集團已連續(xù)6年進入全國西服銷售收入前功盡棄10名，主導(dǎo)品牌報喜

鳥被認(rèn)定為“中國弛名商標(biāo)”。我國已成為服裝大國，但還不是服裝強國，重要表現(xiàn)在生產(chǎn)

廠家眾多、產(chǎn)量大，同時缺少強勢品牌、產(chǎn)品價格低。隨著買方市場的形成，服裝公司依靠

數(shù)量、質(zhì)量占領(lǐng)市場的策略不再奏效。報喜鳥集團組建后，創(chuàng)建品牌成為迫切任務(wù)。國內(nèi)西

服市場品牌競爭劇烈。國際知名品牌如BOSS、杰尼亞占據(jù)高端；國內(nèi)知名品牌如雅戈爾、杉

杉處在中端；一些區(qū)域性品牌占據(jù)低端。

在通過市場調(diào)研后，報喜鳥老總吳志澤認(rèn)為：“男性進口名牌服飾優(yōu)選的面料、新奇的

款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內(nèi)一些實力雄厚的名牌產(chǎn)品則

以一流品質(zhì)贏得了自己的消費者群體，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階

層中追求時尚的男性消費者?！皬募?xì)分時常角度看，價位在1800-2023多元的中端市場還少

有人涉足。由此切入，可以避免同國內(nèi)實力雄厚的品牌正面競爭，同時這也是有利可圖的市

場。

當(dāng)時，報喜鳥在全國市場知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的關(guān)鍵在于選擇

合適的代言人,通過策劃活動使之成為傳遞品牌內(nèi)涵的載體。報喜鳥認(rèn)為,采用明星代言品

牌，可以把品牌內(nèi)涵通過人格化的傳播方式傳遞到目的消費者，樹立衣著品位楷模。同時,

明星也是新聞人物，這對于進行軟件宣傳很有幫助。

根據(jù)報喜鳥的經(jīng)驗，公司選擇品牌代言人應(yīng)注意三點：1、品牌代言人的性格情趣能否

符合品牌主張；2、品牌代言人的外型氣質(zhì)能否體現(xiàn)品牌形象；3、雙方能否在品牌推廣活

動中很好配合。

任達華曾被評為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對服裝有獨到品位,充滿現(xiàn)代男人

魅力。而報喜鳥著力要打造的正是追求時尚、唯美的品牌內(nèi)涵。兩者一拍即合，強化了目

的消費者對于報喜鳥是具有一定衣著品位、事業(yè)相對成功、較強經(jīng)濟實力人群首選品牌的

歸屬感。

運用明星效應(yīng)建立的知名度是脆弱的，假如不能連續(xù)地向外界傳遞品牌內(nèi)涵、強化品

牌形象，在消費者心中牢牢占據(jù)一席之地，一切將前功盡棄。報喜鳥采用了根據(jù)品牌發(fā)展階

段性需要不斷為品牌代言活動注入新內(nèi)涵的做法：

1、“明星+名師”。1999年,在品牌知名度打響后公司注意到國際品牌的差距重要體

現(xiàn)在產(chǎn)品工藝的細(xì)微處。此前，報喜鳥以百萬年薪聘請意大利名師安東尼奧擔(dān)任首席工藝

師。由此形成了任達華與安東尼奧這樣一個組合進行品牌推廣活動,展示報喜鳥形象與品質(zhì)

并重的品牌內(nèi)涵。

2、“明星+名模2023年，在品質(zhì)提高之后，公司注意到代言時尚品位應(yīng)成為品牌

的新主張。通過參與專業(yè)的服裝博覽會，舉辦大型流行趨勢發(fā)布會、時尚發(fā)布會筆等，確立

報喜鳥引領(lǐng)時尚的前衛(wèi)形象，傳達“東情西韻、古風(fēng)新律”的品牌文化風(fēng)格。

在傳播渠道整合上，報喜鳥借助具有目的讀者針對性的民航雜志,贊助各地電視臺時尚

節(jié)目，統(tǒng)一各專賣店的外形、POP和店員工作程序,還開設(shè)了品牌網(wǎng)站。在廣告方面，報喜

鳥先后推出了5個版本的廣告片，將品牌競爭上升到風(fēng)格競爭、文化競爭的新高度。

報喜鳥在啟用明星淘得第一桶金之后，國內(nèi)服裝公司爭相效仿，重金請來周華健、梁家

輝等港臺明星甚至布魯斯南等國際巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”對報喜鳥的既

定套路構(gòu)成了干擾。新的興奮點在哪呢？1999年，報喜鳥公開宣布全國統(tǒng)一價不打折。

此時，國內(nèi)服裝市場打折風(fēng)一發(fā)難收，打折成為了各品牌競爭的常規(guī)武器。打折壓力十分強

大，接受打折甚至成為國內(nèi)服裝品牌進入大商場的必要前提。在如此重壓下，一些品牌采用

了虛標(biāo)價的做法。報喜鳥則采用成本定價的策略,報喜鳥不打折基于以下考慮：

1、對特定消費群體的鎖定作用。中國服裝市場很大，報喜鳥鎖定的是樂意為品牌付出

和應(yīng)價格以體現(xiàn)個人品位的群體，而不是要通過降價、上量占領(lǐng)整個市場。

2、保值作用。在報喜鳥的消費構(gòu)成中，禮品消費約占10席的比重,這類顧客看重的是品

牌價值；婚嫁市場占有20%的比重,顧客看重的是富有民族喜慶色彩的品牌名稱。據(jù)了解,20%

的顧客是沖著報喜鳥不打折來的。假如打折,得罪的將是老顧客。

3、保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。高品質(zhì)需要大投入。公司已投資L5億元進行技改目前綜合

裝備水平進入了全國前三位。不打折可以保證品牌具有連續(xù)提高的能力。

4、防止竄貨。全國統(tǒng)一價是規(guī)范連鎖系統(tǒng)的一塊基石。報喜鳥的430家專賣店遍及

全國200多個城市,形成了國內(nèi)男裝公司規(guī)模最大、管理最規(guī)范的連鎖專賣體系。

公司“以顧客為中心”，堅持不懈地做好關(guān)系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建

立起品牌與消費者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。

吳志澤認(rèn)為，消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無

形紐帶，才干超越價格戰(zhàn)。為支撐不打折承諾，報喜鳥推出“CS（顧客滿意）工程二這是

以顧客滿意為終極目的，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)。

“CS工程”的一項重要舉措是提供個人量體定制項目，將顧客內(nèi)在的氣質(zhì)、內(nèi)涵以

及外行的最大優(yōu)點完美發(fā)揮,最大限度地體現(xiàn)個性魅力。報喜鳥的個人量體定制對顧客不收

額外費用，但是對公司來說，成本加大。據(jù)記錄，報喜鳥每年的定制服裝達成1萬多套。報喜

鳥認(rèn)為，這樣可以抓住回頭客。

報喜鳥承諾每年推出一個新的技術(shù)產(chǎn)品。憑借強大的設(shè)計力量,公司連續(xù)推出新風(fēng)格西

服、挺柔西服、非粘合襯西服等新產(chǎn)品，不斷引領(lǐng)潮流，給消費者以最大價值。2001年，組

建報喜鳥時尚俱樂部,該俱樂部是與消費者進行一對一溝通的親情化組織，以“引領(lǐng)時尚，傾

心服務(wù)”為宗旨，為消費者提供更加完善、細(xì)致的服務(wù)。會員可享受實際權(quán)益涉及在生日、

節(jié)日獲得禮品、紀(jì)念品，獲得時尚資訊等,并有機會參與各類時尚交流活動。目前俱樂部會

員已突破5000人。在俱樂部會員個人資料的基礎(chǔ)上，公司著手建立“CRM”（顧客關(guān)系

管理系統(tǒng)），數(shù)據(jù)庫營銷成為了下一步發(fā)展重點。

請根據(jù)以上材料回答以下問題。

1、報喜鳥集團在初期經(jīng)營階段以什么變量進行市場細(xì)分?采用的市場細(xì)分變量有

什么特性？

2、在實踐過程中，報喜鳥集團的市場細(xì)分和市場定位是否有差異？并解釋無差異

或有差異的依據(jù)。

3、從初期經(jīng)營經(jīng)營實踐看,報喜鳥集團所持營銷觀念的實質(zhì)是什么？

4、在1999年，報喜鳥集團所采用的價格策略若取得成效需要什么條件？

5、在整個經(jīng)營發(fā)展過程中，報喜鳥集團的市場營銷策略有什么變化？這種變化對

于理解市場管理有什么意義？

【案例七】計算應(yīng)用分析

某公司共生產(chǎn)4種產(chǎn)品，具體數(shù)據(jù)如下表。

銷售收入（萬元）邊際奉獻計（萬元）固定費用（萬元）

產(chǎn)品

A1600800

B1000400

C2023750

D1400300

合計600022501500

假定該公司市場環(huán)境、技術(shù)、原料供應(yīng)等條件相對穩(wěn)定，暫不加以考慮。

請根據(jù)規(guī)定回答問題。

1、計算4種產(chǎn)品的實際利潤水平。

2、運用經(jīng)營組合分析方法（例如波士頓矩陳法）對該公司D產(chǎn)品的經(jīng)營進行決策分析。

【案例八】機動車輛保險的調(diào)查分析

從2023年1月1日起在全國推廣的機動車輛保險改革一改以前車險千人一面的統(tǒng)頒

條款和費率，保險公司各自使出渾身解術(shù)開賣自家制定的車險產(chǎn)品，消費者也驚喜地發(fā)現(xiàn),

本來買車險也可以有這么多的不同選擇。但是很少有人知道，不管保險公司使出如何的營

銷手法，它們都必須按照保監(jiān)會審批的費率銷售，而不能擅自降價或采用高回扣的手段搶奪

保單，由于一個《機動車輛保險行業(yè)自律協(xié)定》在約束著保險公司的行為。

在車險費率改革全面啟動的前夜，2023年11月28日，在中國保險行業(yè)協(xié)會的召集下，全

國經(jīng)營車險的10家保險公司負(fù)責(zé)人悄然匯聚廣西北海，簽署了一份自律協(xié)定。協(xié)定的主旨

是各家公司必須遵守自律公約，不得擅自進行不合法競爭，以維護車險改革的健康順利推

行。

為什么保險公司會在大戰(zhàn)之前簽訂如此一份協(xié)定?區(qū)分一張紙，真能約束各地保險營業(yè)

機構(gòu)的不妥競爭行為嗎？中國保險行業(yè)協(xié)會秘書長李東升認(rèn)為，保險行業(yè)所具有的特殊性

決定了在保險市場放開的情況下，必須加強行業(yè)自律。2202311月28日達成的行業(yè)自律協(xié)

定重要涉及三個內(nèi)容：一是由行業(yè)協(xié)會出面讓省、地、市、縣的地方行業(yè)協(xié)會組織本地保

險公司的機構(gòu)簽定行業(yè)自律協(xié)議,并專門成立監(jiān)督檢查組織；二是10家保險公司的總公司

明確表態(tài)，自律組織有權(quán)檢查各公司分支機構(gòu)是否有不合法的競爭行為;三是由總公司來督

促自己的分支機構(gòu)參與行業(yè)自律組織的自律活動。而行業(yè)自律組織所監(jiān)察的保險公司的“不

合法競爭行為”重要涉及是否嚴(yán)格執(zhí)行了向保監(jiān)會報批的車險條款費率、是否有高回扣的

行為等。對于違規(guī)行為的處罰措施，則由各省級行業(yè)協(xié)會自行制定。李東升表達，這樣做的

目的還是為了維護市場秩序，保證保險公司理性經(jīng)營，不打價格戰(zhàn)，使車險市場放開后得以

穩(wěn)定發(fā)展。

根據(jù)以上情況回答問題。

1、為什么在2023年機動車輛保險改革之前保險行業(yè)歷來沒有出現(xiàn)過行業(yè)自律協(xié)定？目

前條件下的自律協(xié)定有什么性質(zhì)和特點？

2、試分析在我國目前情況下，車險市場價格競爭的影響和趨勢。

【案例九】百事可樂公司銷售返利政策

百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個部分:年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎

勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在協(xié)議上明確規(guī)定為1%）,其余四項獎勵為

“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。

1、季度獎勵:在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)，按一定進貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時,

百事可樂公司在每季度末派銷售主管對經(jīng)銷商'業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助貫徹下一季度銷售

量及實行方法，增強互相之間的信任。協(xié)議上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行一些項目考評，例

如實際銷售量；區(qū)域銷售市場的占有率；是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；

是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及策略等等。

2、年扣和年度獎勵;是經(jīng)銷商當(dāng)年完畢銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次

年的第一季度內(nèi)，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。

3、專賣獎勵；是經(jīng)銷商在協(xié)議期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，百事可樂公司根

據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有*情況以及與百事可樂公司合作情況給予的獎勵。專賣約定由經(jīng)銷

商自愿擬定,并以文字形式填寫在協(xié)議文本上。在協(xié)議執(zhí)行過程中，百事可樂公司將檢查經(jīng)

銷商是否執(zhí)行專賣約定。

4、下年度支持獎勵：是對當(dāng)年完畢銷量目的、繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售協(xié)

議的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持,此獎勵在經(jīng)銷商完畢次年第一季度銷量的前提下,在第

二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。

為防止銷售部門弄虛作假，百事可樂公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小

組不定期進行檢查，保證評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性，做到真正獎勵與百事可樂公司共同維

護、拓展市場的經(jīng)銷商。

根據(jù)以上情況回答下列問題。

1、百事可樂公司銷售返利政策有什么借鑒意義？

2、百事可樂公司返利政策采用“事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什

么特點？

【案例十】寶潔和小天鵝的合作發(fā)展

洗衣機和洗衣粉是相關(guān)產(chǎn)品，保潔和小天鵝是數(shù)年的合作伙伴P合作初期，他們在北京

開了有趣的新聞發(fā)布會，雙方都聲明要“打倒”對方，保潔公司提出要開發(fā)不用洗衣機的洗

衣粉,小天鵝也設(shè)想要開發(fā)不用洗衣粉的洗衣機。但是，會場戲劇性的轉(zhuǎn)入了合作的平臺，由

于雙方都收回了自己的計劃。這次會議是一個精心策劃的招待會,隨著時間的推移,實踐證

明洗衣機和洗衣粉還不能互相取代，如今這兩個公司反而變成了更好的合作伙伴。

例如，雙方為了提高品牌形象，在中國一些名牌大學(xué)的生活區(qū)里開設(shè)“小天鵝——碧

浪洗衣房”，為學(xué)生提供著便捷經(jīng)濟的服務(wù),洗衣機和洗衣粉來自廠商的捐助。

在中國寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉上都有印有“小天鵝”商標(biāo)，并印有“推薦

一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機”的字樣。寶潔一年在國內(nèi)銷售洗衣粉幾十萬噸，一包洗衣粉只有幾

百克,可以想象,有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。

在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請消費者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通

過每年新產(chǎn)生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。例如，南方某城市一位用戶投訴反映，他

買的小天鵝洗衣機洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)這位用戶使用的洗衣粉

有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當(dāng)場做對比實驗，結(jié)果皆大歡喜。

寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時通報小天鵝公司;使用新一代洗衣粉洗衣時，假如浸泡

一段時間,洗滌效果會更佳。小天鵝公司根據(jù)這個信息及時開發(fā)了具有預(yù)洗功能的多款新奇

的洗衣機，與新一代洗衣粉相匹配,為廣大消費者帶來了抱負(fù)的經(jīng)濟效果。

在廣告宣傳上方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費者推薦“碧浪”和“汰潰”

洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機用好劑”的廣告。這兩個廣告跳出了“賣什么吆喝什么”

的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。

雙方不定期地擬定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調(diào)使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小

天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費者的洗衣機的依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉(zhuǎn)向了深層次科

技合作，雙方的合作不斷走向營銷整合的新平臺，把公司的價值形象與信息以最快的速度

傳達給消費者,最大限度地貼近市場。

對于國內(nèi)公司小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學(xué)習(xí)了寶潔對消費者需求獨到的研

究方法，根據(jù)各國、各地消費者的不同層次和消費習(xí)慣，先后推出了不同檔次、不司功能的

產(chǎn)品，使小天物質(zhì)產(chǎn)品進一步走向世界。

請根據(jù)以上情況回答下列問題。

1、試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎(chǔ)。

2、試總結(jié)寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義。

【案例H]匯源公司的發(fā)展決策

作為國內(nèi)果汁行業(yè)的頭號品牌，匯源公司從20世紀(jì)90年代中期開始在國內(nèi)果汁行業(yè)

一直保持著領(lǐng)先地位。2023年，匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占有率達23吼但最

新行業(yè)資料表白，匯源雖然在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET（塑料瓶）包裝果

汁飲料市場上已被統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。

形成這種局面最重要的因素在于，統(tǒng)一在生產(chǎn)PET包裝的“鮮橙多”等果汁次料系列

上槍了先機。2023年3月，統(tǒng)一PET包裝的“鮮橙多”上市后迅速脫銷，撥得PET果汁

飲料市場頭籌。此后，統(tǒng)一的老對手康師傅推出了“每日C系列"果汁飲料，可口可樂推

出了針對兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產(chǎn)品。

與上述飲料大腕相比,匯源在上馬廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上動作略顯遲緩，直到2023

年夏季才推出了自己的非純果汁類產(chǎn)品。由于PET比傳統(tǒng)的利樂包裝等更易于攜帶,可視性

更強,消費群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳,PET果汁飲料成了市場發(fā)展新

趨勢。目前國內(nèi)多數(shù)廠商采用的都是熱灌裝PET生產(chǎn)線。冷灌裝生產(chǎn)線的好處是能更好地

保持果汁營養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進單價高達1500美元，比熱灌裝生產(chǎn)線更貴三

分之二，因此匯源躊躇了2包。

然而，在2023年3月逍過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源15%的股權(quán)，融

得5.1億元資本之后，匯源于同年7月在國內(nèi)引進了3條PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，并又于

2023年再引進4條新的PET生產(chǎn)線，總投資近10億元。除了引進新的生產(chǎn)線之外，匯源

所做的最重要的事情，就是在內(nèi)部管理系統(tǒng)上進行了大刀闊斧的改革。

而在此之前，有關(guān)人士認(rèn)為，由于對果汁市場的較早介入，匯源在相稱長的時間里缺少足夠

的競爭壓力，在一定限度上導(dǎo)致了匯源從操作思緒、市場推廣，到廣告訴求和包裝，都是粗

獷的風(fēng)格。面向的市場也重要在北方，而在北方一貫成功的操作思緒，到南方實行起來則難

以游刃有余。這種說法從某種限度上折射了匯源快速發(fā)展中所存在的管理問題，而管理問

題有首當(dāng)其沖地體現(xiàn)在只有一個大生產(chǎn)總部和一個大營銷總部的組織結(jié)構(gòu)上。

管理體系重組之前,對在果汁這個年輕行業(yè)中迅速成長的匯源來說,一個大的生產(chǎn)總部把東

西生產(chǎn)出來，再交給一個大的營銷總部去推廣，在產(chǎn)品比較單一、規(guī)模比較小時，這種直

線制管理模式有很好的合用性。然而，隨著匯源業(yè)務(wù)規(guī)模與產(chǎn)品線不斷擴大，管理上壓力越

來越大，一個大營銷總部主線沒有能力做好匯源的所有產(chǎn)品。

2023年5月，匯源決定重組組織結(jié)構(gòu),將此前一個大生產(chǎn)總部和營銷總部模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭?/p>

業(yè)部。按產(chǎn)品類型及目的市場不同，根據(jù)產(chǎn)品銷售收入劃線,3億元以上成立事業(yè)部，3億元

以下成立項目部,先后成立了純果汁、PET、乳制品3大事業(yè)部，成立了佳必爽、蔓越莓、

鮮果飲等6個項目部。每個事業(yè)部都對所負(fù)責(zé)的不同生產(chǎn)線、產(chǎn)品產(chǎn)供銷與財務(wù)進行垂直

管理，一桿子負(fù)責(zé)到底，針對各自的目的市場進行靈活運作。由于匯源在全國的15家工廠

多數(shù)能同時生產(chǎn)上述事業(yè)部的多個產(chǎn)品,所以并沒有把某間工廠整個劃給某個事業(yè)部管。除

了乳制品事業(yè)部實現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外,其他事業(yè)部最重要的變化是明確了營銷管理職能。

匯源集團在創(chuàng)業(yè)之初，品牌與產(chǎn)品尚未得到消費者的認(rèn)可和接受，產(chǎn)品的銷售前景并

不為廣大經(jīng)銷商所看好，因此只好走由公司投入人力、物力在全國各地建設(shè)銷借渠道的路

子。但是,隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大,匯源直營銷售子公司在經(jīng)營管理上的一些弊端也日益

凸現(xiàn)。匯源按區(qū)域把全國銷售網(wǎng)絡(luò)劃分為東北、華北、華南等6大區(qū)域公司，下轄85家銷

售子公司。由集團公司對各大區(qū)進行全面管理，并為各大區(qū)支付管理費用，各銷售子公司除

了完畢經(jīng)營指標(biāo)拿一定獎金之外,管理者缺少更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出

現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、管理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高

等不良狀況。對集團總部來說，雖然投入大量人力、物力對銷售渠道進行統(tǒng)一管理，但由

于戰(zhàn)線太長,還是會出現(xiàn)什么都管，也許什么都管不好的局面。

實行事業(yè)部制之后，匯源管理重組的此外一件大事就是將85家直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為

產(chǎn)權(quán)獨立的“專營公司”。在這次大規(guī)模管理重組中，匯源集團一方面將直線制生產(chǎn)、營銷

組織模式改為事業(yè)部制，并將分布在全國的85家全資直營銷售子公司出售給原銷售公司經(jīng)

理及其邀請的合作股東，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍N售公司經(jīng)理及其參股股東共同擁有100%產(chǎn)權(quán)

的匯源產(chǎn)品專營公司。作為產(chǎn)權(quán)交易的條件，匯源與產(chǎn)權(quán)獨立之后的專營公司簽訂為期5

年的匯源產(chǎn)品專營協(xié)議，專營公司將承包原銷售子公司營銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營權(quán)。具體而言，由

集團公司及各直銷公司共同將匯源集團公司投入建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的資金、資產(chǎn)及配額清算，由

原銷售子公司作為專營款一次性向匯源集團公司進行清償后，該公司的資產(chǎn)所有權(quán)即轉(zhuǎn)為

專營承包人及其新加入股東所有。同時Z由集團公司授予為期5年的專營匯源產(chǎn)品的資格。

而一旦專營公司運作市場不力，各事業(yè)部有權(quán)力選擇此外的經(jīng)銷商，使專營公司時時面臨壓

力。同時，協(xié)議約定，一旦發(fā)現(xiàn)專營公司經(jīng)營非匯源公司的產(chǎn)品，匯源集團將取消其專營資

格。

匯源最終決定讓銷售子公司經(jīng)理出資買下原銷售公司產(chǎn)權(quán)，并讓其承包原銷售公司所

創(chuàng)建的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營權(quán),事實上就是以“銷售公司經(jīng)理自己做老板”的方式來激勵渠道，并

把本來居于集團與銷售子公司之間的六大區(qū)域管理機構(gòu)取消，實現(xiàn)營銷渠道扁平化。匯源內(nèi)

部的人形象地將“轉(zhuǎn)制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特別大的差異，而

專營公司則為“包干到戶”，其經(jīng)理責(zé)任與壓力更大，同時獲益權(quán)也更大。有的經(jīng)理說:干了

幾年，還沒有轉(zhuǎn)制后一個月動的腦筋多。沒有轉(zhuǎn)制前，每個公司都有庫存，且產(chǎn)品日期長了

也沒人管，現(xiàn)在每個經(jīng)理都把眼光盯在每一包產(chǎn)品上，想方設(shè)法把每一包產(chǎn)品賣到消費者

手上。例如，北京匯源果汁銷售中心經(jīng)理戚建國是第一個吃“轉(zhuǎn)制”螃蟹的人，他我手一個

匯源經(jīng)銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。轉(zhuǎn)制之后，新公司銷售額

一路攀升，每月增長都在40%以上。

銷售公司轉(zhuǎn)制也并非一帆風(fēng)順。在銷售前景好的地區(qū)，轉(zhuǎn)制往往比較順利，但在匯源市

場基礎(chǔ)薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長的華南地區(qū)，由于匯源在本地銷售沒有在北方市場火爆，有的

經(jīng)理不太樂意轉(zhuǎn)制，還想繼續(xù)吃“大鍋飯”。盡管迫于公司規(guī)定，也相繼提出了轉(zhuǎn)制申請，但

申請中需要照顧的太多，出現(xiàn)了需要集團公司幫助背包袱的情形，也出現(xiàn)了很少數(shù)公司盲

目融資，增長公司風(fēng)險和為減少經(jīng)營成本急于淘汰員工的問題。

根據(jù)以上情況回答下列問題。

1運用一定的概念和理論,試分析匯源與統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等品牌的競爭關(guān)系。

2試評價匯源劃分事業(yè)部的依據(jù)，分析在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下匯源營銷系統(tǒng)運營的過程和特

點。

3將直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨立的專營公司后，匯源營銷渠道也許會出現(xiàn)什么新

問題？

4在匯源重組營銷管理體系過程中，對于市場營銷狀況不好的地區(qū)采用什么措施比較

有利？

【案例十二】寓言的啟示

在伊索寓言中，有這樣一個故事:老鼠們在一起開會，商討如何才干不被貓抓住。其中

一只老鼠建議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動一一“這個主意太好了！”但

當(dāng)有鼠問，如何才干將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。這個故事說明，

方法比想法更重要，或者說沒有與方法相相應(yīng)的想法，是沒有價值的。世理相通，所以，推

動公司管理進步的是各類管理方法，而不是理念。

請針對這一觀點進行評價,結(jié)合掌握的知識和具有的經(jīng)驗,舉出實際事例分

析管理理念和管理方法的關(guān)系。

【案例十三】萬寶龍國際公司的發(fā)展

曾幾何時，萬寶龍、奔馳和德國馬克被德國人引認(rèn)為榮地稱為“德國的3M”。可是隨著

奔馳與克萊斯特的合并,馬克被歐元所替代，現(xiàn)在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰同樣還挺立在

的國人驕傲的心中。數(shù)年來，這家百年老店在高檔市場的占有率始終高居60%?80%。

可是，在今天這個電腦盛行的年代，墨水筆的生意會好做嗎？類似的問題其實早在二、三

十年前就已經(jīng)被提出來了，在流行著日本電子表、厚底鞋和“狂熱的星期/'、晚”的20世紀(jì)

70年代,那時幾乎沒人想買墨水筆。面臨同樣絕境的尚有瑞士機械表，便宜的電子表當(dāng)仁不

讓地成了時尚。在那些艱難的歲月里，只有屈指可數(shù)的幾家公司還堅持生產(chǎn)機械表或墨水筆

這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，其他許多公司不得不關(guān)門或改行。

192023誕生的萬寶龍這個家族公司同樣面臨著極大的考驗，1983年公司大幅裁人，

經(jīng)營慘淡，但始終沒有放棄起家的墨水筆。堅持終于迎來了勝利，到了1985年，風(fēng)云突變，

墨水筆又重新走俏市場，萬寶龍枯木逢春。

1987年，39歲的諾伯特。柏拉特出任萬寶龍國際公司的總裁。上任后，柏拉特問了自

己一個簡樸的問題：為什么在電腦時代人們還要買昂貴的書寫工具呢？“我的答案是，人

們覺得瞿水筆是一種可以放緩節(jié)奏的工具，一種可以讓人暫停的工具。。。。。。”柏拉特認(rèn)

為，自19世紀(jì)80年代初發(fā)達國家開始流行的懷舊心情為墨水筆提供了新的市場「'今天，

用手書寫不僅僅是交流。它更是生活方式的一種宣言。汀電話、發(fā)E—MAIL當(dāng)然要快得多，

但我用手寫，說明你對我來說很重要，我在你身上花費了時間，而時間是最寶貴的?！边@也

正是柏拉特賦予萬寶龍產(chǎn)品的新的意義?！肮馍a(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品還不夠，還必須通過產(chǎn)品向

消費者傳達某種信息。產(chǎn)品是一個平臺，是一個傳遞生活理念的平臺”。這種理念是萬寶龍

所有產(chǎn)品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”

的生活科學(xué)。

自從柏拉特出任萬寶龍總裁以來，公司的利潤呈兩位數(shù)增長,這在很大一部分上是歸結(jié)

于公司自20世紀(jì)90年代以來產(chǎn)品種類的迅速多元化擴張。在這之前，萬寶龍一直是豪華

鋼筆的代表,一提到萬寶龍人們就想起高檔鋼筆。而在萬寶龍的品牌定位己十分鮮明的時候,

這種擴張戰(zhàn)略不能不說是大膽的。而更關(guān)鍵的是，哪些產(chǎn)品可以稱為萬寶龍家族的新成員。

時裝被排除在外,今天流行明天就落伍的東西不做。柏拉特想發(fā)展的是能經(jīng)得起時間考驗，

至少能流行50年的產(chǎn)品，由于“我們的產(chǎn)品講的是價值.講得是可以流傳給后代的傳家寶二

于是柏拉特想，萬寶龍是一個男性色彩濃厚的品牌，那么男人天天都不離身的硬件到底有

哪些？，，當(dāng)然他們需要筆，還需要手表、眼鏡、大小皮包，領(lǐng)帶夾和袖口紐扣之類的珠寶。

那么，我們把他們都包容起來，這會增長我們的收入?！鞍乩卣f。市場果然應(yīng)驗了他的決

策。

筆與文化存在著天然聯(lián)系,柏拉特出任總裁后，萬寶龍公司更多地支持和贊助世界性的

藝術(shù)活動。從1991年起,萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀(jì)念歷史上對文學(xué)和

藝術(shù)有杰出奉獻的人士。每年每款筆只生產(chǎn)4810套（以勃朗峰的高度為產(chǎn)量目的），一經(jīng)生

產(chǎn)后，公司就把所有生產(chǎn)這些限量發(fā)行系列的工具所有銷毀。所以這些設(shè)計精湛的墨水筆一

直是收藏家和品位人士追逐的珍品。

1995年開始，萬寶龍還為“國際管弦樂團”獨家提供贊助,該團是為實現(xiàn)著名指揮家伯

恩斯坦以音樂促進和平的夢想而成立的,成員來自世界40多個國家,每年都在世界各地巡

何表演。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩斯坦”紀(jì)念筆，向這位偉大的藝術(shù)家致敬。在當(dāng)

今這個商業(yè)味越來越濃的社會里，樂意贊助文化活動的機構(gòu)越來越少。但柏拉特認(rèn)為，“公

司壯大了，我們就更應(yīng)當(dāng)贊助文化事業(yè),這也是在競爭中的一件武相?！?/p>

請根據(jù)以上情況回答下列問題：

1、今天流行明天就落伍的東西不做”是一種什么樣的營銷觀念？說明萬寶龍總裁柏拉

特的這種觀念的含義。

2、寶龍總裁柏拉特采用了何種產(chǎn)品策略，其特點是什么？

3、商業(yè)味越來越濃的社會里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動與其所持有的觀念是否一致？

請說明理由。

【案例十四】“狗不理''為什么不再紅火

背景材料：“狗不理”是1858年河北武清縣一名14歲的農(nóng)家子弟“狗子”在津打

工時創(chuàng)始，傳說袁世凱將“狗不理”獻慈禧時，老佛爺夸：山中走獸云中雁,腹地牛羊海底

鮮，不及狗不理包子鮮。“狗不理”是天津三絕之一，具有140年的歷史，以其水餡半發(fā)面,

口感柔軟，鮮香不膩，形似菊花而享譽中國大江南北。自改革開放后，狗不理尋求多元化發(fā)

展，發(fā)展成為國內(nèi)外擁有40家直營和特許連鎖店及食品加工為一體的飲食集團公司，但年

來，狗不理的名聲已不如從前，光顧狗不理我顧客也有這樣的感覺，“狗不理不如從前了”

了，從經(jīng)濟運營上看，狗不理的經(jīng)濟指標(biāo)已明顯下滑。

關(guān)鍵詞：老字號

問題解讀：老字號是一塊黃金品牌，其商譽是不可低估的。在競爭劇烈的市場環(huán)境下,

我們怎么樣看待這種以無形資產(chǎn)而居商家之首的中華老字號呢，誰不遵守市場的游戲規(guī)則

誰就將為此付出代價。曾風(fēng)靡中國的天津三絕之一的“狗不理”已現(xiàn)衰象，就錦州而言，

飲食廣場上的“狗不理”已是門庭冷落?！肮凡焕怼贝蚱茊我毁u包子的格局后，為什么還一

度低迷呢？因素是:一是不守游戲規(guī)則。如在京、津地區(qū)“狗不理”在多是外地人在品嘗，

分店特許加盟,按規(guī)定是壟斷二公里的經(jīng)營權(quán),但事實上正好相反，在京津二公里內(nèi)尚有人

在打“狗不理”的牌子。二是管理不到位。如從招牌到品種到價格到總店的培訓(xùn)不統(tǒng)一，所

謂的特點正好是沒有了“狗不理”的自身特點。三是特色不突出。“狗不理”在商為競爭

條件下，已不能獨居本來的壟斷地位，而作為“包子”這一食品的形態(tài)更無法滿足人們?nèi)找?/p>

增長的物質(zhì)需要。并且如今的狗不理餐飲其他品類處在市場的同質(zhì)化，如酒水、快餐等，

沒有狗不理的獨出心裁。四是單一靠賣品牌進行擴張。無形資產(chǎn)的變現(xiàn)能力是客觀存在的，

但是卻不能產(chǎn)生他的再生價值，某種意義上是在出賣自己的名聲，更何況在出賣的同時并

沒有同時轉(zhuǎn)移“狗不理”的文化內(nèi)涵。

由此我們還可以看到的現(xiàn)象有“邊餡餃子”、“張小泉剪子”、“六必居”等。

假如進行老字號的市場調(diào)查，試為其設(shè)計一份調(diào)查問卷。

【案例十五］春都緣何不再舞動

背景材料：春都是由洛陽肉聯(lián)廠轉(zhuǎn)制而來的，80年代高鳳來執(zhí)掌后，對豬肉進行了深加工,

發(fā)展高溫肉制品，從第一根西式火腿腸開始，曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍在半個中國。93

年進行股份制改造后，驀集432家股東2億元資金并迅速進行擴張。投巨資增長了醫(yī)藥、

茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，春都資產(chǎn)以每年6倍的速度遞增，然而為并沒有使公司

帶來收益，春都兼并和收購的17家公司中，半數(shù)以上虧損，近關(guān)數(shù)關(guān)門停廠。1998年運

作上市，大股東春都與上市公司一套人馬，兩塊牌子，使上市公司債臺高壘,春都的核心主

業(yè)上市公司失去了發(fā)展的大好時機。

關(guān)鍵詞：做強作大、多元化發(fā)展

問題分析：戰(zhàn)略管理混亂。沒有堅持一體化發(fā)展的戰(zhàn)略，過早的選擇了非相關(guān)多元化，一

味做大但沒有做強，主業(yè)的核心競爭力不明顯。泡沫經(jīng)濟出現(xiàn)后，并沒有進行戰(zhàn)略上的歸核。

財務(wù)管理失衡，在公司兼并、收購、上市三步中，沒有進行嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)督與審計，財務(wù)管

理在此流于形式，公司中不良發(fā)展沒有出現(xiàn)警鐘。營銷管理的失誤。忽略消費者，春都火腿

的含肉量由85%下降到15%,職工都用面棒打喂狗。公司文化的缺失。

【案例十六】康師傅的“專心”產(chǎn)品策略

背景材料：1992年中國食品市場上，康師傅方便面一炮打響,迅速走紅大江南北，

“康師傅”成為中國婦孺皆知的品牌，但卻沒有多少人知道頂新集團，其實康師傅正是頂

新的一筆力作。康師傅從1992年到現(xiàn)在，10數(shù)年已通過去了，我們看到的是逐步壯大，無

論是在頂新的網(wǎng)頁還是在高層論點中，“專心”詞一使用頻率最高，例如:專心經(jīng)營、專心

維系等，在推出新產(chǎn)品前，他們邊做邊學(xué)，為了把握市場，做了周密的市場調(diào)查，為了解內(nèi)地

消費者與臺灣消費者的不同口味偏好，他們請了上萬人試吃，不斷改善配方，最終推出了內(nèi)

地人喜歡的紅燒牛肉面，新產(chǎn)品的取得成功也是與頂新集團的專心是分不開的，如,重事長

把品嘗方便面作為自己的“早課”，直接把握產(chǎn)品的品質(zhì)。在推出新產(chǎn)品之前，先請目的消

費者試吃，把競爭對手的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品分別標(biāo)記為A、B兩組，試吃者在不知道情況下,

比較兩種產(chǎn)品的優(yōu)劣，頂新規(guī)定自己的產(chǎn)品比例要這成顧客70%以上滿意才干上市。

頂新不僅有好的產(chǎn)品尚有好的銷售渠道，有人稱康師傅可以“上山下鄉(xiāng)”，在中國有人

的地方就有康師傅。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品策略讓顧客滿意

問題分析：康師傅的產(chǎn)品成功在于四點。一是產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)；二是從顧客角度出發(fā)去占

領(lǐng)市場;三是產(chǎn)品的目的定位是窄產(chǎn)品線的寬市場域。四是公司領(lǐng)導(dǎo)人的現(xiàn)場管理。頂新集

團是說自己有產(chǎn)品策略上是“專心”的，其實最關(guān)鍵的一點就是如何使消費都滿意，這是頂

新集團抓住顧客需求與顧客心理的關(guān)鍵所在，也更是其在產(chǎn)品運營上走向成功的關(guān)鍵。

【案例十七】美程的營銷三件寶

背景材料：美程集團的前身是是遼西化妝品行。該集團1994年進入化妝品領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，1996

年創(chuàng)辦錦州市中央大街遼西化妝品行1號店，1997年開始著手創(chuàng)建化妝品零售連鎖網(wǎng)絡(luò),截

止2023年11月，已陸續(xù)在沈陽、錦州、阜新、朝陽、本溪、鞍山開辦了30家連鎖店，同

時,2023年成立美程化妝品限公司，開始建立區(qū)域品牌代理機制。2023年12月開始進入

餐飲業(yè)，美程餐飲有限公司旗下店深深海洋美食城、國賓肥牛城、國仁食府相繼開業(yè)，火

爆錦州市場?，F(xiàn)今發(fā)展為集化妝品、餐飲、裝飾、美容為一體的公司集團。擁有30家化妝

品連鎖店,3家餐飲公司，在東北、華北、華中、重慶、西北建立銷售中心。從當(dāng)年一家局限

性30平的化妝品商行,緣何發(fā)展為如今的公司規(guī)模而勢如破竹呢。

關(guān)鍵詞：營銷三件寶安全、專業(yè)的經(jīng)營理念

問題分析：我們不從公司的人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面對美程進行剖析，

僅從營銷管理上進行分析。美程幾乎不做廣告但消費都知道,這是為什么，美程把廣告費投

向了消費者。第一件法寶是播音。對外、對內(nèi)都進行播音，一是營造購物氛圍，二是吸引顧

客，并采用人工播音方式。這同時也是口碑宣傳。第二件法寶是發(fā)卡。一是向門店前顧客

發(fā)卡，進行店頭吸引，二是對商圈進行發(fā)卡，進行宣傳。第三件法寶是賣特價。這是美程獨

有的一種方式，不同于一般的價格戰(zhàn)略，天天都有特價商品的陳列與叫賣，一是使頑客能得

到實惠，二是起到口碑宣傳，三是通過薄利實現(xiàn)多銷。

此外在美程集團無論是叱妝品行還是餐飲公司都秉承安全與專業(yè)的經(jīng)營理念，專業(yè)是指

品質(zhì)安全、價格安全和服務(wù)安全，全市最低價，貨品保真，服務(wù)周到已成為美程的贊譽之一

了。二是專業(yè)性，無論是化妝、化妝品，還是餐飲業(yè)，從商品到服務(wù)實現(xiàn)專業(yè)性也是美程成

功的秘訣之一。

【案例十八】資生堂的廣告創(chuàng)意

在資生堂數(shù)以千計的化妝品中，我們可以感觸到那句著名的標(biāo)語一一“裝飾人類的科學(xué)”

的內(nèi)涵實質(zhì)；同時,假如認(rèn)真地瀏覽資生堂數(shù)十年來所做的廣告、我們則更真切地體味到那

唯美主義的視覺哲學(xué)所帶來的關(guān)乎于美麗的感覺。

對于美學(xué)的一貫堅持，是資生堂廣告的