國藥集團(tuán)財務(wù)管理案例研究

一、國藥集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)管理(一)國藥集團(tuán)的歷史背景與發(fā)展中國醫(yī)藥集團(tuán)有限公司是唯一一家由國務(wù)院國資委直接管理、以生命健康為主業(yè)的中央企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋大健康產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)成立以來，已逐步發(fā)展成為國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，并在2022年榮登《財富》世界500強第80位。自2013年首次進(jìn)入世界500強以來，集團(tuán)不斷推進(jìn)國際化和多元化戰(zhàn)略，力求在全球市場占據(jù)更加重要的地位。截至2024年，國藥集團(tuán)的營業(yè)收入已突破7000億元人民幣，利潤總額達(dá)到285億元，涵蓋藥品分銷、醫(yī)藥零售、生物制品等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并逐漸在全球市場占據(jù)一席之地。(二)集團(tuán)股權(quán)架構(gòu)梳理截至2020年，國藥集團(tuán)的混合所有制企業(yè)數(shù)量已達(dá)到1324家，占集團(tuán)總企業(yè)數(shù)的93%以上。集團(tuán)下屬1600余家子公司，包括多家上市公司，如國藥控股、國藥股份、國藥一致等，員工總?cè)藬?shù)達(dá)到21萬人，業(yè)務(wù)遍及全球。指5肆指5肆一血s1圖1國藥集團(tuán)主要子公司資料來源：國藥集團(tuán)官網(wǎng)國藥集團(tuán)擁有科技研發(fā)、工業(yè)制造、物流分銷、零售連鎖、醫(yī)療健康、工程技術(shù)、專業(yè)會展、國際經(jīng)營、金融投資等大健康全產(chǎn)業(yè)鏈。醫(yī)藥商貿(mào)流通醫(yī)療衛(wèi)生保障醫(yī)療器械生命健康醫(yī)養(yǎng)康養(yǎng)醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療美容醫(yī)藥會展科技化、工業(yè)化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化、國際化、品牌化產(chǎn)業(yè)園區(qū)數(shù)字科技基金發(fā)展免稅業(yè)務(wù)金融服務(wù)投資融資工程技術(shù)國際經(jīng)營圖2國藥集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊布局資料來源：國藥集團(tuán)官網(wǎng)(三)混合所有制改革的探索與實施1.集團(tuán)混改成就在成立初期，國藥集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小，總資產(chǎn)僅為34.59億元，年銷售總額為52億元，國內(nèi)市場占有率不到1%。與當(dāng)時占據(jù)市場主導(dǎo)地位的跨國企業(yè)及民營公司相比，國藥集團(tuán)的競爭優(yōu)勢尚不明顯。面對國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的激烈競爭與國際化挑戰(zhàn)，國藥集團(tuán)的生存與發(fā)展面臨巨大壓力。為了增強企業(yè)的市場競爭力，國藥集團(tuán)啟動了混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展路徑，旨在通過引入外部資本、實現(xiàn)資源整合以及加強市場化運營來提升其整體競爭力?；旌纤兄聘母锍蔀閲幖瘓F(tuán)突破發(fā)展瓶頸、提升企業(yè)效率的重要手段。20多年來，國藥集團(tuán)的混改路徑為其他中央企業(yè)的改革提供了重要的參考經(jīng)驗，尤其是在如何平衡國有資本與民營資本之間的關(guān)系、如何實現(xiàn)各方優(yōu)勢互補方面，國藥集團(tuán)探索出了一條成功的道路。隨著我國經(jīng)濟(jì)增長速度的放緩，國有企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的壓力。對于國藥集團(tuán)而言，深化混合所有制改革、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、提升市場化運營水平，將成為未來發(fā)展的核心任務(wù)。隨著政策環(huán)境的變化，尤其是“兩票制”、“藥品集采”和藥品一致性評價等新政策的實施，國藥集團(tuán)也將面臨更加嚴(yán)格的市場要求，這對其持續(xù)創(chuàng)新和提升效率提出了更高的2002年2002年2010年工貫一體化2003年對藥品洗板塊建國藥控股2009年2018年家完底權(quán)多元化改1998年四或立初體形虛全2014年行整體改制，產(chǎn)權(quán)主體多元化2014年7月鍛進(jìn)為中完企業(yè)發(fā)展合隋經(jīng)請試2020年合所有材企業(yè)群達(dá)132472021年資產(chǎn)總額、營1998年增長遍163性1999年2013年收購西港上市公同天圖3國藥集團(tuán)混改時間線斷擴(kuò)展，并且在深化改革過程中逐步形成了多樣的引入，國有資本的角色發(fā)生了深刻變化，體現(xiàn)為控股、參股等多種股權(quán)結(jié)構(gòu)形式存。這一轉(zhuǎn)型不僅使得集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，也促使其在資源配在這一背景下，國藥集團(tuán)如何在持續(xù)深化混合所有制改革的過(四)財務(wù)管理體系在混合所有制改革中的關(guān)鍵作用2022年，國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》,鼓勵央企在財務(wù)理念、組織、機制和功能等方面進(jìn)行四混合所有制改革與建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，都是國有化混合所有制改革的過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制創(chuàng)新必變革相配合。央企在參與市場競爭的過程中，需要推動財務(wù)管理機(五)國藥集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)管理體系國藥集團(tuán)混合所有制企業(yè)占比超過90%,各公司都設(shè)有董事會，三級以下企業(yè)中由民營股東擔(dān)任總經(jīng)理的情況也比較普遍，從總體上看，國藥集團(tuán)的財務(wù)管理體制為分權(quán)型。然而，隨著混合所有制改革和集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，分權(quán)型管理逐漸顯現(xiàn)出對戰(zhàn)略管控的不足。因此，國藥集團(tuán)轉(zhuǎn)而實施“嚴(yán)管控的分權(quán)型”財務(wù)管理體制，本質(zhì)上屬于混合型管理模式，有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)管控主要體現(xiàn)在以下兩個方面。一是建立了管控科學(xué)、嚴(yán)格的制度體系，涵蓋制度管控、預(yù)算管控、投資管控、業(yè)績考核等多個方面。具體而言，集團(tuán)制定了包括資金管理、財會內(nèi)控、會計核算、“兩金”(應(yīng)收賬款和存貨資金)管理、預(yù)算管理、財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)決算管理、利潤分配、重大事項報告、財會人員管理等63項財務(wù)管理制度，構(gòu)成了集團(tuán)財務(wù)管理體系的重要內(nèi)容，為集團(tuán)經(jīng)營管理的正常運行和持續(xù)發(fā)展提供了財務(wù)制度保障。二是實行財務(wù)總監(jiān)委派制。國藥集團(tuán)從2010年起實行財務(wù)總監(jiān)委派制，將其作為集團(tuán)在財務(wù)管理上“嚴(yán)管控”的重要抓手，同時也是財會監(jiān)督與風(fēng)險控制體系的重要內(nèi)容。董事會董事會辦公室下屬各子公司總裁辦公室財務(wù)管理中心投資管理中心工業(yè)發(fā)展與管理中心工業(yè)管理部工業(yè)發(fā)展部法律事務(wù)部信息技術(shù)管理部市場與公共關(guān)系部國際合作部地盛支持常投資管理部投資拓展部質(zhì)量管理部風(fēng)險與運營管理部會計管理部資產(chǎn)與稅務(wù)管理部資金與信用管理部財務(wù)管理部人力資頭服務(wù)部人才發(fā)展部人力資源管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部審計部黨辯工作部安全保衛(wèi)部管理中心圖4國藥集團(tuán)組織架構(gòu)資料來源：公開資料整理國藥集團(tuán)在財務(wù)管理體系建設(shè)中，注重完善會計與報告體系、內(nèi)控與風(fēng)險管理體系和稅務(wù)管理與資金管理，以面對潛在的風(fēng)險。國藥集團(tuán)如何建設(shè)混合型集團(tuán)財務(wù)管理體制?務(wù)部牽頭建設(shè)內(nèi)控體系，審計部負(fù)責(zé)監(jiān)督評價務(wù)部牽頭建設(shè)內(nèi)控體系，審計部負(fù)責(zé)監(jiān)督評價。集團(tuán)層面制定內(nèi)控目標(biāo)、完善合規(guī)手冊與評價辦法；子公司優(yōu)化內(nèi)控手冊，強化重點業(yè)務(wù)管理。·動態(tài)優(yōu)化：通過抽查和檢查發(fā)現(xiàn)問題，逐項整改并提升風(fēng)險防控能力。督、采購合規(guī)與品牌保護(hù)，防范重大經(jīng)營風(fēng)險。制度難統(tǒng)一：地區(qū)與行業(yè)稅收政策差異大，難以兼顧。政策變化快：稅收政策調(diào)整頻繁，企業(yè)難以適應(yīng)。管理認(rèn)識不足：管理者重視不足，無專職稅務(wù)崗位。跨國稅務(wù)薄弱：境外子公司稅務(wù)政策差異管理困難。涉稅風(fēng)險高：投資并購帶來所得稅不確定性。構(gòu)建管理體系：制定稅務(wù)框架，融入經(jīng)營與管理活動。強化政策學(xué)習(xí)：快速傳遞政策，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理規(guī)范。增強意識：通過報告和警示提升管理者對稅務(wù)的重視。風(fēng)險清單化：梳理風(fēng)險點，前置管理稅務(wù)事項。關(guān)注國際變化：動態(tài)跟蹤境外稅務(wù)政策，優(yōu)化管理。注重完善會計與報告體系，注重內(nèi)控與風(fēng)險管理體系、稅務(wù)管理與資金管理，以面對潛在的風(fēng)險。基于醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的業(yè)務(wù)背景以及應(yīng)收賬款精細(xì)管理對核算更嚴(yán)的要求，加強會計與報告體系建設(shè)：(1)提高財務(wù)會計信息質(zhì)量：統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型(2)提升管理會計體系建設(shè)：大力推動業(yè)財融合、創(chuàng)新管理會計工具應(yīng)用(國藥控股吉林有限公司“客戶價值度分析模型”)(3)落實會計信息質(zhì)量整體改善重視不足：缺少獨立資金管理部門，子公司不愿上交資金權(quán)。指標(biāo)缺乏：未建立約束性資金指標(biāo)，管理流于形式?，F(xiàn)代化不足：制度不完善，管理科學(xué)化、精細(xì)化不足。架構(gòu)復(fù)雜：層級多，資金管理效率低。提升重視：設(shè)立資金管理部門，董事會定期聽取匯報。完善指標(biāo)：將資金指標(biāo)納入預(yù)算考核，形成閉環(huán)管理。精細(xì)化管理：統(tǒng)一管理制度，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化流程。統(tǒng)一的集團(tuán)資金管理平臺：國藥集團(tuán)財務(wù)有限公司。適應(yīng)政策變化：優(yōu)化融資策略，合理開展保理業(yè)務(wù)。圖5國藥集團(tuán)混合型集團(tuán)財務(wù)管理體制資料來源：公開資料整理1.6.1會計與報告體系·從搭建與集團(tuán)相匹配的會計核算體系、完善會計制度管理體系、探索集團(tuán)特色管理會計工具運用、落實會計信息質(zhì)量整改體系和落實會計信息質(zhì)量監(jiān)督評價體系五個方面不斷完善會計體系建設(shè)。實現(xiàn)不同業(yè)態(tài)會計核算規(guī)則的統(tǒng)一，確保集團(tuán)內(nèi)會計估計的一致性與可比性。價值度分析模型，以客戶為基礎(chǔ)計算凈利潤率，分析不同客戶利潤水平的主要成因，對不同客戶制定不同的銷售方案或回款方案，確保盈利能力不斷提升。推廣應(yīng)用管理會計工具，實現(xiàn)成本費用的精細(xì)化管控，保證利潤穩(wěn)定。國藥集團(tuán)要求“統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)同行業(yè)、同板塊。同業(yè)務(wù)的會計科目、會計政策和會計估計，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和流程°.資金管理、捐贈管理、稅務(wù)管理等方面制定了進(jìn)一步加強會計核算規(guī)范以久其系統(tǒng)為依托，設(shè)置若干管理類報表，并隨著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理需要不斷進(jìn)行充實，細(xì)化管理顆粒度。國藥控股吉林有限公司為平衡業(yè)務(wù)毛利與資金成本的關(guān)系，設(shè)計了客戶性的管理細(xì)則，并針對醫(yī)藥行業(yè)業(yè)務(wù)量較大的應(yīng)收款項保理貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)制定《應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)管理辦法》《關(guān)于開展應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化有關(guān)事項的通知》.財務(wù)會計管理會計圖6國藥集團(tuán)會計與報告體系資料來源：公開資料整理優(yōu)化內(nèi)控體系完善管理制度1.6.2內(nèi)控與風(fēng)險管理國藥集團(tuán)建立健全內(nèi)控體系，進(jìn)一步提升管控效能。優(yōu)化內(nèi)控體系完善管理制度全面梳理了內(nèi)控、風(fēng)險和合規(guī)管理相關(guān)制度，根據(jù)境內(nèi)外監(jiān)管法律政策變化.動態(tài)調(diào)整全面梳理了內(nèi)控、風(fēng)險和合規(guī)管理相關(guān)制度，根據(jù)境內(nèi)外監(jiān)管法律政策變化.動態(tài)調(diào)整及完善合規(guī)管理制度。在業(yè)務(wù)制度的制定和修訂過程中，集團(tuán)嵌入了統(tǒng)一的內(nèi)控體系管控要求，特別是對重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，聚焦重點，防范關(guān)鍵經(jīng)營領(lǐng)域各項風(fēng)險。以《關(guān)于進(jìn)一步加強國藥集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)的實施意見》為統(tǒng)領(lǐng)，合規(guī)手冊、全面風(fēng)險管理辦法、內(nèi)控手冊為支撐，各項具體操作規(guī)范為補充。以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、合規(guī)管理監(jiān)督為重點，以“強內(nèi)控、防風(fēng)險、促合規(guī)”為目標(biāo)，以加強集團(tuán)管控為主線，以提升風(fēng)險評估監(jiān)測水平、推動內(nèi)控“消缺”強化內(nèi)控監(jiān)督、加大評價力度為措施。強化集團(tuán)管控健全監(jiān)督體系強化集團(tuán)管控健全監(jiān)督體系對二級子公司財務(wù)總監(jiān)(含總會計師)實行委派制，加強經(jīng)營管理事項中的財對二級子公司財務(wù)總監(jiān)(含總會計師)實行委派制，加強經(jīng)營管理事項中的財務(wù)管控，防范風(fēng)險，保障集團(tuán)及上級公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督。在集團(tuán)董事會領(lǐng)導(dǎo)下，內(nèi)控、風(fēng)險、合規(guī)、審計管理部門各司其職.密切配合。從嚴(yán)管控風(fēng)險、強化內(nèi)控建設(shè)。審計部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價，對內(nèi)控系統(tǒng)的健全性、合理審計部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價，對內(nèi)控系統(tǒng)的健全性、合理性和有效性進(jìn)行檢查、評價和意見反饋，強化剛性約束。強化內(nèi)部監(jiān)督一盤棋意識，法務(wù)與風(fēng)險、紀(jì)檢監(jiān)察、巡視、審計。財強化內(nèi)部監(jiān)督一盤棋意識，法務(wù)與風(fēng)險、紀(jì)檢監(jiān)察、巡視、審計。財務(wù)等內(nèi)部監(jiān)督管理部門進(jìn)一步健全信息溝通和共享機制，著力構(gòu)建一體化大監(jiān)督格局，以形成監(jiān)督合力，提高監(jiān)督體系整體效能。各子公司結(jié)合自身實際落實集團(tuán)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的各項工作要求。>建立了管理層級清晰、科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管控體制機制。完善了內(nèi)控監(jiān)督與評價體系建設(shè)。>建立了管理層級清晰、科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管控體制機制。圖7國藥集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系1.6.3稅務(wù)管理國藥集團(tuán)強化稅務(wù)管理，實現(xiàn)規(guī)范高效。把企業(yè)稅務(wù)管理孤立化、片面化，把企業(yè)稅務(wù)管理孤立化、片面化，一些集團(tuán)總部沒有設(shè)立專門的稅務(wù)管理崗，也就談不上肩負(fù)對全集團(tuán)稅務(wù)管理的職責(zé)。集團(tuán)企業(yè)形成的過程就是不斷通過投資并購的過程，投資并購的行為在企業(yè)所得稅方面一般存在著較大的不確定性。挑戰(zhàn)在不同地區(qū)和不同行業(yè)都會有針對性的稅收政策，并且差異較大，在集團(tuán)層面制定適用于全集團(tuán)的稅務(wù)管理細(xì)則。挑戰(zhàn)國家稅收政策的調(diào)整不斷加速，導(dǎo)致企業(yè)難以及時了解和掌握新的稅收政策并根據(jù)新的稅收政策作出合理判斷。應(yīng)對措施統(tǒng)計梳理企業(yè)集團(tuán)常見的涉稅風(fēng)險點，加以防范：應(yīng)對措施統(tǒng)計梳理企業(yè)集團(tuán)常見的涉稅風(fēng)險點，加以防范：(1)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金池的涉稅風(fēng)險(2)在企業(yè)集團(tuán)并購過程中實行全流程管理。優(yōu)先考慮稅負(fù)較低、外匯管制寬松且享有稅收優(yōu)惠政策的國家，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要選擇適合的組織形式以優(yōu)化稅務(wù)效益。同時，關(guān)注跨國關(guān)聯(lián)企業(yè)的轉(zhuǎn)讓定價合規(guī)性，合理運用避稅地的政策.確保遵循稅收法律法規(guī)、塑造誠信納稅形象、有效防范稅務(wù)風(fēng)險，合理降低稅收成本、建立事前納稅預(yù)測，評價機制，將稅務(wù)管理融入企業(yè)經(jīng)營決策和日常經(jīng)營管理活動中。明確企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。(1)及時獲取國家的最新政策：(2)加快稅收政策在集團(tuán)內(nèi)的傳遞和掌握的速度：(3)把國家的稅收政策轉(zhuǎn)換成集團(tuán)內(nèi)的稅務(wù)管理規(guī)范。>提升稅務(wù)管理效率，降低涉稅風(fēng)險，優(yōu)化財務(wù)表現(xiàn)。圖8國藥集團(tuán)稅務(wù)管理體系1.61.6.4資金管理>資金管理存在的問題，影響集團(tuán)風(fēng)險管理。目前國藥集團(tuán)下有國藥集團(tuán)財務(wù)有限公司·持續(xù)圍繞資金集中管理、資金支付結(jié)算、資金融通配置和金融增值服務(wù)“四個平臺”建設(shè)；·在促進(jìn)集團(tuán)資金集中管理、隆低外部融資規(guī)模、緩釋金融市場波動風(fēng)險和提升集團(tuán)整體效益等方面積極發(fā)揮作用。有效控制資金風(fēng)險、降低資金成本、提升管理效率。圖9國藥集團(tuán)資金管理體系11.6.5財務(wù)數(shù)智體系國藥集團(tuán)特色：分區(qū)域、分業(yè)態(tài)建設(shè)財務(wù)共享中心國藥構(gòu)建總部+區(qū)域分中心的共享組織體系，形成中心分區(qū)域下沉的共享模式，后臺集中專業(yè)服務(wù)平臺建設(shè)業(yè)財融合平臺建設(shè)智能化平臺建設(shè)圖10國藥集團(tuán)財務(wù)數(shù)智體系我們選取了國藥集團(tuán)的7個上市公司以及醫(yī)藥流通行業(yè)的3個競爭對手，即上海醫(yī)藥、華潤醫(yī)藥和九州通，通過財務(wù)指標(biāo)分析國藥集團(tuán)營運資金披露集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)，我們以規(guī)模最大的上市公司即國藥控股的財務(wù)集團(tuán)整體營運資金管理的情況。通過財務(wù)數(shù)據(jù)比較發(fā)現(xiàn)，國藥集團(tuán)(一)庫存管理圖112015-2023年部分醫(yī)藥流通企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率(二)現(xiàn)金管理國藥集團(tuán)現(xiàn)金利用效率高，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。國藥控股的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率自2020年起快速提高，我們推測可能有兩個原因。一是上游供應(yīng)商談判實速回款，說明國藥控股占用供應(yīng)商貨款減少；二是國藥控股調(diào)整付款圖122015-2023年部分醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率為探究國藥控股的貨幣資金持有量是否為合理水平、是否分析了國藥控股的短期償債能力。國藥控股的現(xiàn)金流動負(fù)債比短期負(fù)債的能力比較差。我們推測有兩個原因：一是國藥控股賬款規(guī)模大，導(dǎo)致經(jīng)營現(xiàn)金流量低；二是國藥控股流動負(fù)債規(guī)模大，占總負(fù)債的92%。但國藥控股的流動比率為1.39,處于合理水平。也正是這樣的現(xiàn)金管理模式，使得國藥集團(tuán)圖132015-2023年部分醫(yī)藥流通企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率表12015-2023年國藥控股現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率(次)國藥控股(三)應(yīng)收賬款管理圖152015-2023年部分醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款管理一直是國藥集團(tuán)營運資金管理的痛點和難點。國(單位：百萬元)賬面價值占比1年以內(nèi)2年以上合計(1)行業(yè)背景上游原料上游原料醫(yī)藥制造醫(yī)藥流通醫(yī)療服務(wù)基層醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)銷商注：“兩票制”推行后，從醫(yī)藥制造企業(yè)到醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)/終端消費者只允許通過一家經(jīng)銷商流轉(zhuǎn)。能源化工種植患者醫(yī)院圖172023年我國醫(yī)藥流通企業(yè)市場份額情況通企業(yè)主要依賴商品購銷差價實現(xiàn)盈利，購銷差價由產(chǎn)品采購價格銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜等影響，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難收回，并且管理難度非常大客戶主要是醫(yī)院等醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，客戶議價能力較強。國藥控股應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率自2019年公司地區(qū)銷售渠道國藥控股覆蓋全國31個省級行政區(qū)醫(yī)藥批發(fā)：器械分銷覆蓋全國95%以上的三級醫(yī)院；國藥股份麻精藥覆蓋31個省級區(qū)域，輻射50000余家全國麻精醫(yī)療客戶醫(yī)藥批發(fā)：覆蓋超過4700家的基層醫(yī)療機渠道延伸可覆蓋22萬余家終端藥店。國藥一致廣東、廣西醫(yī)藥批發(fā)：覆蓋兩廣二三級醫(yī)療機構(gòu)1110家、基層醫(yī)療客戶8373家；醫(yī)藥零售：覆蓋零售終端客戶(連鎖藥店、單店、醫(yī)院自費藥房)6155家。(2)政策背景醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)體制及醫(yī)改政策密切相關(guān)，政策調(diào)整直接影響行業(yè)的發(fā)展方向和增長速度。從1992年至1998年，中國經(jīng)濟(jì)逐步從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，醫(yī)藥流通行業(yè)也實現(xiàn)了由封閉向開放的轉(zhuǎn)型。1998年后，隨著藥品流通體制的改革，行業(yè)市新醫(yī)改背景下，針對醫(yī)藥流通行業(yè)的政策逐步加強，藥品價格管性屬性逐步回歸。近年來，隨著公立醫(yī)院改革、兩票制和帶量采購政策的實施，行業(yè)利潤空間被進(jìn)一步壓縮，行業(yè)整合已成必然趨勢。圖18醫(yī)藥流通行業(yè)增速與行業(yè)政策資料來源：公開資料整理2018年“兩票制”和帶量采購政策的推行也進(jìn)一步加劇了醫(yī)藥流通行業(yè)的應(yīng)收賬款問題。國藥集團(tuán)面臨的應(yīng)收賬款壓力尤為突出。開一次發(fā)票，流通企業(yè)到醫(yī)療機構(gòu)開一次發(fā)票：·政策目標(biāo)："規(guī)范藥品流通秩序、壓縮流通環(huán)節(jié)、降低虛高藥價"·對于藥品流通企業(yè)影響：①中間多余的商業(yè)環(huán)節(jié)被壓縮掉，有助于毛利率提升②結(jié)算對象從原來相對弱勢的中小經(jīng)銷商變?yōu)樵诹魍ㄦ湕l上處于優(yōu)勢地位的醫(yī)院，應(yīng)收賬款賬期相應(yīng)變長，對營運資金管理的要求更高醫(yī)藥流通終端藥廠終端藥廠帶量采購：由國家層面組織，購買方事先確定采購數(shù)量并保證足量采購，藥品供應(yīng)方通過集中采購平臺競價或議價，最終確定采購價格，從而降低采購價格來節(jié)約醫(yī)療成本政策目標(biāo)：擠出藥品價格中虛高的水分，使價格回歸理性；對藥品流通企業(yè)影響：①壓縮藥品流通、營銷及進(jìn)醫(yī)院的費用，推廣的優(yōu)勢被削弱，賺差價模式轉(zhuǎn)化為配送商模式，毛利率下降②零售藥房價格與醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算價格大概率趨同，零售端業(yè)務(wù)承壓③行業(yè)整合趨勢下，以價換量對營運資金管理要求更高④帶量采購節(jié)約的醫(yī)?；鹄弥虚L期仿制藥研發(fā)流通，但短期內(nèi)國內(nèi)利潤空間下滑使得出海成為創(chuàng)新藥企掙扎求生的重要渠道，對企業(yè)跨境資金管理提出更高要求圖19“兩票制”和帶量采購政策對醫(yī)藥流通企業(yè)的影響資料來源：公開資料整理三、國藥集團(tuán)應(yīng)收賬款管理活存量資產(chǎn)，具體手段包括應(yīng)收賬款質(zhì)押融資、應(yīng)收賬款(一)應(yīng)收賬款證券化由于應(yīng)收賬款證券化可以拓寬融資渠道、盤活應(yīng)收賬款多為公立醫(yī)院，應(yīng)收賬款回收率較高，具有截至2024年11月30日，國藥集團(tuán)共發(fā)行5支應(yīng)收賬款證券化產(chǎn)品，共計63.91億元，具體發(fā)行情況如表4所示。表4國藥集團(tuán)2016-2024年應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化發(fā)行情況(億元)計息起始日國藥器械應(yīng)收賬款一期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司國控華泰-廣發(fā)恒進(jìn)應(yīng)收賬款資產(chǎn)支持專項計劃國藥控股股份有限公司國藥器械應(yīng)收賬款二期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司華泰-國藥器械應(yīng)收賬款債權(quán)1期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司國藥股份2020年第一期應(yīng)收賬款資產(chǎn)支持專項計劃國藥集團(tuán)藥業(yè)股份有限公司國藥股份第一期資產(chǎn)證券化項目發(fā)行情況如表5所示。截至2020年5月28日，該計劃的各級證券已得到全部認(rèn)購，實際收到認(rèn)購的資金為5.67億元。資產(chǎn)支持證券類型優(yōu)先A級優(yōu)先B級次級發(fā)行規(guī)模(億元)信用評級未作評級預(yù)期收益率不適用專項計劃設(shè)立日2020年5月29日預(yù)期到期日2022年3月26日2022年3月26日2022年6月26日過手?jǐn)傔€過手?jǐn)傔€剩余收益本次資產(chǎn)支持專項計劃的原始權(quán)益人和資產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)均為國國國際金融股份有限公司，其他參與方如表6所示。表6國藥股份2020年第一期應(yīng)收賬款資產(chǎn)支持專項計劃主要參與方原始權(quán)益人/資產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)國藥集團(tuán)藥業(yè)股份有限公司中國國際金融股份有限公司托管銀行興業(yè)銀行股份有限公司北京分行監(jiān)管銀行中信銀行股份有限公司北京分行信用評級機構(gòu)東方金誠國際信用評估有限公司法律顧問國浩律師(北京)事務(wù)所安永華明會計師事務(wù)所(特殊普通合伙人)二級及以上公立醫(yī)院享有的應(yīng)收賬款債權(quán)，共計5.97億元。如圖20所示，二級醫(yī)院的基礎(chǔ)資產(chǎn)占比9.73%,三級醫(yī)院占比90.27%。應(yīng)收賬款筆數(shù)應(yīng)收賬款余額二級醫(yī)院醫(yī)院二級醫(yī)院三級醫(yī)院三級醫(yī)院三級醫(yī)院圖20基礎(chǔ)資產(chǎn)池債務(wù)人醫(yī)院分類分布(單位：筆、元)由表8可見，資產(chǎn)池中的最大債務(wù)人欠款占比達(dá)到15%,前三名占比接近三分之一，前十名綜合占比超過50%。由此可見，入池應(yīng)收賬款的集中度較高。表7基礎(chǔ)資產(chǎn)池前十大債務(wù)人分布名稱醫(yī)院等級債務(wù)數(shù)量(筆)應(yīng)收賬款余額(元)金額占比A醫(yī)院三級B醫(yī)院三級C醫(yī)院三級D醫(yī)院三級E醫(yī)院三級F醫(yī)院三級G醫(yī)院三級H醫(yī)院三級I院三級J醫(yī)院三級合計根據(jù)國藥股份季度報表，實施資產(chǎn)支持專項計劃后，國藥股份比例由23.07%增長至了29.63%,說明企業(yè)盤活了存量資產(chǎn)，對比行業(yè)其他企業(yè)來看改善效果明顯。資產(chǎn)支持專項計劃實施前后流動資產(chǎn)變化如表8所示。表8資產(chǎn)支持專項計劃實施前后流動資產(chǎn)變化(億元)計息起始日國藥器械應(yīng)收賬款一期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司國控華泰-廣發(fā)恒進(jìn)應(yīng)收賬款資產(chǎn)支持專項計劃國藥控股股份有限公司國藥器械應(yīng)收賬款二期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司華泰-國藥器械應(yīng)收賬款債權(quán)1期資產(chǎn)支持專項計劃中國醫(yī)療器械有限公司國藥股份2020年第一期應(yīng)收賬款資產(chǎn)支持專項計劃國藥集團(tuán)藥業(yè)股份有限公司資料來源：國藥股份2020年財務(wù)報告應(yīng)收賬款的規(guī)模從103.4下降到47.91億元，幾乎折半降低，從超出行業(yè)平均值到低于行業(yè)應(yīng)收賬款平均水平。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2020年第2季度由0.78上升到1.13,同高產(chǎn)生了積極作用。應(yīng)收賬款具體變化情況如圖21所示。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率圖21應(yīng)收賬款變化情況然而實施應(yīng)收賬款證券化4個月后，國藥股份的應(yīng)收賬款又開始大幅上升，可見應(yīng)收賬款證券化只能短期內(nèi)盤活應(yīng)收賬款，無法根本解決醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模大、賬期長的問題。那么為什么應(yīng)收賬款證券化只在短期內(nèi)起效呢?我們總結(jié)了兩個原因，如圖22所 圖22應(yīng)收賬款證券化只在短期內(nèi)起效原因分析資料來源：公開資料整理國藥集團(tuán)于2015年開展了“兩降一減”專項治理工作，目標(biāo)是降低應(yīng)收賬款占營業(yè)收入比重、降低資產(chǎn)負(fù)債率、減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)?？己藱C制考核機制客戶服務(wù)部主要職責(zé)客戶服務(wù)部主要職責(zé)圖23客戶服務(wù)部主要職責(zé)和考核機制資料來源：公開資料整理2.“全流程、全節(jié)點、精細(xì)化、科學(xué)化”精益化管控2019年，國藥集團(tuán)提出要進(jìn)行“全流程、全節(jié)點、精細(xì)化、科學(xué)化”精益化管控，從事前、事中、事后三個維度出發(fā)，構(gòu)建全流程、全節(jié)點的應(yīng)收賬款管控體系，具體要求如圖·加強銷售和發(fā)貨管理·制定回款計劃·加強應(yīng)收賬款對賬管理·建立逾期應(yīng)收賬款清收工作機制·加強應(yīng)收賬款核銷管理·加強回款考核應(yīng)收賬款管控圖24應(yīng)收賬款精益化管控總體要求在應(yīng)收賬款管控體系之下，精益化管控的具體舉措包括推廣客戶管控手段、搭建資信一體化平臺和建立客戶價值度模型，如圖25所示。1.客戶服務(wù)部專職管理應(yīng)收賬款2.提升信息化管控手段在應(yīng)收賬款管控中的應(yīng)用1.客戶服務(wù)部專職管理應(yīng)收賬款3.搭建資信一體化平臺 省級資信平臺分三個階段進(jìn)行搭建。所有客戶資信、超資信審批及解鎖權(quán)限由省級圖25應(yīng)收賬款精益化管控舉措客戶價值度模型由國藥控股吉林有限公司財務(wù)部門建立。以客戶按供應(yīng)商分類，并考慮品種分類和銷售渠道。下游客戶主要凈利率=(毛利率-銷管費用率-財務(wù)費用率-附加稅費率)×(1-企業(yè)所得稅稅率)業(yè)務(wù)部門人工成本業(yè)務(wù)部門人工成本業(yè)務(wù)費用專項教勵輛管費用采購費用物流費用職能費用及折舊攤銷直接銷管費用率=銷售費用率+管理費用率=直接費用率+間接費用率①直接費用率=(業(yè)務(wù)部門人工成本+業(yè)務(wù)費用+專項獎勵)/(客戶、部門、各子公司)的銷