餐飲開店全流程實(shí)戰(zhàn)指南

餐飲開店全流程實(shí)戰(zhàn)指南從零開始做餐飲目錄TOC\h\h第一章準(zhǔn)備：謀定而后動(dòng)，方能立于不敗之地\h第二章定位：為你的餐廳挖掘“護(hù)城河”\h第三章選址：位置，位置，還是位置\h第四章裝修：營(yíng)造最美用餐體驗(yàn)\h第五章菜單：一切美好的開始\h第六章營(yíng)銷：讓顧客知道你，愛上你\h第七章人力：人是餐廳永恒的主語(yǔ)\h第八章品控：最高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘當(dāng)屬菜品本身\h第九章數(shù)據(jù)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，都是數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)第一章

準(zhǔn)備：

謀定而后動(dòng)，方能立于不敗之地餐廳雖小，麻煩事兒卻不少。餐飲創(chuàng)業(yè)者前期的籌備工作可謂千頭萬(wàn)緒：從對(duì)餐飲大環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)到對(duì)自身情況的準(zhǔn)確分析，從心理準(zhǔn)備到資金籌備，以及創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的制訂……林林總總，事項(xiàng)繁多。稍有不慎，就有可能對(duì)餐廳日后的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生不良影響。認(rèn)識(shí)餐飲大環(huán)境：在紅海中尋找藍(lán)海任何小生意的開始，都離不開對(duì)其所處大環(huán)境的整體分析。開餐廳，首先要對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)大環(huán)境有一個(gè)較為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。根據(jù)新華網(wǎng)和中國(guó)飯店協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)餐飲年度報(bào)告》，2018年全國(guó)餐飲收入為42716億元，同比增長(zhǎng)9.5%（見圖1–1）。圖1–12007—2018年餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)變化情況通過(guò)以上數(shù)據(jù)，無(wú)疑能讓人感受到中國(guó)餐飲行業(yè)的朝氣蓬勃、如沐春風(fēng)，回彈的增長(zhǎng)率證明中國(guó)餐飲行業(yè)的錦繡前程。盡管如此，請(qǐng)不要忘記餐飲是一個(gè)死亡率極高的行業(yè)。在北京，伴隨兩家新餐廳開張的是一家老餐廳關(guān)門。在上海，這個(gè)數(shù)字是1比1。到了成都，則是在一家新餐廳開張的同時(shí)，兩家老餐廳宣布歇業(yè)……或許我們可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：餐飲行業(yè)是飽和度極高的行業(yè)，存在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在通常情況下，沒有競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，往往是巨頭壟斷的行業(yè)，比如搜索引擎行業(yè)，這些行業(yè)非常穩(wěn)定，幾乎沒有什么競(jìng)爭(zhēng)，其面對(duì)的問(wèn)題就是如何拓展業(yè)務(wù)。與這些高度集中的行業(yè)不同的是，餐飲業(yè)是一個(gè)高度分散的行業(yè)。對(duì)于餐飲業(yè)的消費(fèi)者而言，他們需要的并不是每天都吃一樣的東西，任何人都不會(huì)拒絕嘗試一種新品。消費(fèi)者口味的喜新不厭舊，導(dǎo)致餐飲業(yè)中小商家盛行。百勝中國(guó)官方公布的2018年全年?duì)I業(yè)收入為84.2億美元，作為中國(guó)規(guī)?？壳暗牟惋嫾瘓F(tuán)，百勝中國(guó)在中國(guó)餐飲市場(chǎng)上的份額不到0.2%。另外兩家比較有代表性的餐飲企業(yè)是海底撈和西貝莜面村。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，海底撈2018年的營(yíng)業(yè)收入近170億元，西貝則為56億元左右。相較42716億元的市場(chǎng)總量而言，這兩家企業(yè)占中國(guó)餐飲市場(chǎng)的份額也只能用千分之幾來(lái)形容。而反觀其他行業(yè)的巨頭，比如百度、阿里巴巴，它們?cè)诟髯孕袠I(yè)的占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)餐飲業(yè)巨頭。這些數(shù)據(jù)也從側(cè)面反映了中國(guó)餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之激烈：42716億元的餐飲市場(chǎng)，近千萬(wàn)個(gè)餐飲商家同臺(tái)競(jìng)技，其慘烈程度可想而知。然而，正是這樣一個(gè)已經(jīng)非常飽和的行業(yè)，卻依然不乏大批創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。那么，餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)到底在哪里？新創(chuàng)餐廳又該如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？在當(dāng)今極度供大于求的時(shí)代中，需求端的話語(yǔ)權(quán)得到了最大程度的放大。對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)者而言，要考慮的不僅僅是生產(chǎn)什么，而應(yīng)將重點(diǎn)放在“升級(jí)”方面。也就是說(shuō)，一定要提供比原來(lái)相關(guān)產(chǎn)品或品類更好的東西，在慘烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)中找到新的藍(lán)海。真正意義上的藍(lán)海市場(chǎng)，只存在兩種可能。一種是其他人尚未發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)，卻被你發(fā)現(xiàn)了。這種情況的概率大約是六十億分之一，一旦找到這樣的市場(chǎng)，你就會(huì)成為餐飲界的福特或者喬布斯。另一種是之前進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的人都已經(jīng)死了，唯有你成功地活了下來(lái)，而且活得很滋潤(rùn)。顯然，這種情況出現(xiàn)的概率也是微乎其微。那么，紅海中的藍(lán)海市場(chǎng)又應(yīng)如何解釋呢？作為一種常見的早點(diǎn)，賣雞蛋灌餅的早點(diǎn)攤在中國(guó)各地都有，且?guī)缀跛械男偠记宦桑盒⊥栖?、夫妻檔，衛(wèi)生都不是很好，城管一來(lái)就跑。所謂紅海中的藍(lán)海市場(chǎng)，就是比其他人做得更好。雖然賣的還是雞蛋灌餅，但是因?yàn)樽⑷肓藙?chuàng)新性思維，使得一些人賣的雞蛋灌餅和其他早點(diǎn)攤不在一個(gè)維度上競(jìng)爭(zhēng)。西貝莜面村就是非常典型的例子。莜面只是陜北很普通的一種吃食，在當(dāng)?shù)?，一份莜面僅需幾元錢。就是這樣一份簡(jiǎn)單的吃食，西貝將其賣到了每份十幾元錢。背后的邏輯是西貝莜面村在莜面中注入了品牌、食品安全、供應(yīng)鏈、獨(dú)特的制作方法以及創(chuàng)新式營(yíng)銷方案等多種新元素，成功創(chuàng)造了全新的藍(lán)海市場(chǎng)。西貝莜面村如此，太二酸菜魚、巴奴火鍋、喜茶、瑞幸咖啡等一大批創(chuàng)業(yè)餐飲品牌亦如是。顯然，千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋?qū)τ谝恍┬氯腴T的餐飲創(chuàng)業(yè)者而言過(guò)于殘酷，產(chǎn)品升級(jí)才是創(chuàng)業(yè)者在面對(duì)消費(fèi)升級(jí)時(shí)的最佳選擇。顧客并不在乎在某家餐廳多吃一頓或少吃一頓，他們重視的是每一頓飯的品質(zhì)如何。很多餐飲創(chuàng)業(yè)者都曾有過(guò)這樣的想法：“我從老家拿來(lái)某一種吃的，然后到一線城市賣就會(huì)火?！憋@然事情不會(huì)如此簡(jiǎn)單。今天的餐飲競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是品類的競(jìng)爭(zhēng)，更在于你構(gòu)建的經(jīng)營(yíng)模式。只有構(gòu)建了相對(duì)完善的模式，不斷打造品牌影響力，進(jìn)而形成用戶認(rèn)知，才能在無(wú)邊無(wú)際的紅海中找到屬于自己的那片藍(lán)海。創(chuàng)業(yè)之前，請(qǐng)先認(rèn)清你自己有一句話曾在創(chuàng)業(yè)圈中廣泛傳播：“如果你有夢(mèng)想，那么創(chuàng)業(yè)的痛苦就會(huì)少一點(diǎn)。”有人說(shuō)“愿景”這個(gè)詞聽起來(lái)離早期創(chuàng)業(yè)者十分遙遠(yuǎn)，也有人說(shuō)夢(mèng)想更像給自己加油鼓勁的安慰劑，但創(chuàng)業(yè)這條路，越往后走越能體會(huì)，早期的夢(mèng)想恰恰是能夠讓你堅(jiān)持下去的動(dòng)力。西貝莜面村的創(chuàng)始人賈國(guó)龍說(shuō)：“我的一切工作都源于我的人生召喚——讓人們創(chuàng)造全新的可能性，創(chuàng)造一個(gè)原本無(wú)論如何都不會(huì)發(fā)生的未來(lái)。”無(wú)數(shù)餐飲創(chuàng)業(yè)者的實(shí)踐都證明了一個(gè)道理：從無(wú)到有經(jīng)營(yíng)一個(gè)餐飲品牌，首先一定要有夢(mèng)想，也就是所謂的初心。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱辛的過(guò)程，越往后走，選擇越多，誘惑也就越多，這時(shí)候堅(jiān)持初心就變得異常重要。因此，創(chuàng)業(yè)者在正式進(jìn)入餐飲圈摸爬滾打之前，請(qǐng)先問(wèn)問(wèn)自己開辦一家餐廳的目的到底是什么。人們?cè)诓惋嫎I(yè)中創(chuàng)業(yè)的目的有很多，可能是想賺錢，可能是想實(shí)現(xiàn)自己曾經(jīng)的夢(mèng)，還可能僅僅是想放松一下，換個(gè)環(huán)境……無(wú)論你最初是抱著怎樣的心態(tài)決定進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的，都必須明白一個(gè)邏輯——“任何不掙錢的生意都是耍流氓”。任正非曾說(shuō)過(guò)一句話：“我每天想得最多的東西不是把華為的生意做多大，而是三個(gè)字——活下去?！鄙娌攀且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者真正需要思考的點(diǎn)，這一點(diǎn)應(yīng)用到餐飲行業(yè)同樣適用。作為一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上就是在“活”。如果能夠活得更好，就會(huì)走得更遠(yuǎn)。如果活得不好，就只能是誰(shuí)疼誰(shuí)知道。一家企業(yè)能夠?yàn)樗谑袌?chǎng)創(chuàng)造多少價(jià)值決定了企業(yè)到底能不能掙到錢。所以，在進(jìn)行餐飲創(chuàng)業(yè)之前首先要衡量自己的心態(tài)怎么樣、到底想做什么，這直接決定了到最后會(huì)產(chǎn)生什么樣的心態(tài)和邏輯。衡量完自己的心態(tài)，接下來(lái)就要思考自己到底有什么。沒有任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是真正白手起家的，或多或少都擁有在相關(guān)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，包括金錢、人脈，甚至是思維。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一定在某個(gè)層面高于自己的同行，才有可能成功。當(dāng)下餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不單純是靠力氣就能取勝的，一定是靠?jī)?yōu)秀的模式和豐富的經(jīng)驗(yàn)。所以，如果只是想開個(gè)店，通過(guò)自己的努力獲取一定的利益，餐飲店其實(shí)并不是最佳選擇。一個(gè)能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式，必須建立在創(chuàng)始人具有一定能力的基礎(chǔ)之上，并不是找到一群人幫忙做就可以。如果創(chuàng)始人自己都做不好，怎么能帶領(lǐng)大家一起做好呢？所以，企業(yè)最早的冷啟動(dòng)基本上就是靠一個(gè)人，也就是創(chuàng)始人，或者說(shuō)就是正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的你。因此，創(chuàng)業(yè)不能單純依靠情懷。在開店之前，一定要明確自己的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中能夠發(fā)揮多大的作用，然后努力讓這些優(yōu)勢(shì)的價(jià)值最大化。中國(guó)的企業(yè)，大多是老板文化，老板能夠做好往往代表這個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功了一半。這也解釋了為什么投資人最看重的是人和模式。在這里給所有想涉足餐飲業(yè)的人幾點(diǎn)忠告。1.千萬(wàn)不要一個(gè)人創(chuàng)業(yè)。沒有人能一個(gè)人做完所有的事情，特別是創(chuàng)業(yè)，一定是在各方力量的協(xié)助下，最終做得更強(qiáng)、更大。沒有分享心態(tài)，沒有人共同幫你承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)成功的概率就太低了。2.千萬(wàn)不要帶薪創(chuàng)業(yè)。任何創(chuàng)業(yè)者，如果不是全職，建議就不要做了。這就像學(xué)習(xí)游泳，在陸地上怎么都學(xué)不會(huì)，只有真正進(jìn)入水里，在水里求生的本能才會(huì)激發(fā)人更大的潛力。3.千萬(wàn)不要人云亦云。創(chuàng)業(yè)者一定要對(duì)自己的模式有堅(jiān)定的信念，不輕信任何人，堅(jiān)信自己。這本書給大家的更多的是建議，大家要有自己的選擇和堅(jiān)持。4.千萬(wàn)不要有太高的預(yù)期?？梢杂袎?mèng)想，但不要設(shè)得太高?，F(xiàn)實(shí)總是殘酷的，清醒地認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，有助于制定更有效的策略和方法。5.千萬(wàn)不要低估自己。人的潛力往往超出我們的想象，特別是創(chuàng)業(yè)者在面臨企業(yè)生死存亡的時(shí)候，更會(huì)激發(fā)出超乎預(yù)期的潛力，所以要相信自己可以做成很多事情。此外，相信自己的同時(shí)，要保持自己的學(xué)習(xí)能力，保證有足夠的精力和能力堅(jiān)守夢(mèng)想也很重要。心理準(zhǔn)備：三軍未動(dòng)，預(yù)期先行餐飲行業(yè)又叫產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，行業(yè)構(gòu)成極其復(fù)雜，餐廳定位、選址、裝修、菜單、營(yíng)銷、人力、品控……創(chuàng)業(yè)者要參與每一個(gè)環(huán)節(jié)。即便只開一家店，這一系列的事情也足以讓人疲憊不堪。因此，選擇入局餐飲業(yè)，必須先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“我準(zhǔn)備好了嗎？”理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感，理想與現(xiàn)實(shí)之間往往有巨大的差異。在開始餐飲創(chuàng)業(yè)前，創(chuàng)業(yè)者至少要在心理層面做好以下四個(gè)預(yù)期。對(duì)成本控制的預(yù)期餐飲行業(yè)“四高一低”：稅費(fèi)高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利潤(rùn)低（見圖1–2）?？梢哉f(shuō)，餐飲是一個(gè)非常燒錢的行業(yè)。開一家餐飲店，僅房租和裝修就是一筆不小的成本投入。不會(huì)控制成本的餐飲品牌，最終必死無(wú)疑。圖1–2餐飲行業(yè)“四高一低”做生意雖強(qiáng)調(diào)“錢不是攢出來(lái)的，而是掙出來(lái)的”，但古語(yǔ)有言，不積跬步，無(wú)以至千里，不積小流，無(wú)以成江海。點(diǎn)滴的積累和點(diǎn)滴的成本節(jié)約，實(shí)際上能夠讓企業(yè)存活得更久。企業(yè)成功與否，最大的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是其存活時(shí)間的長(zhǎng)短以及創(chuàng)造收益的持續(xù)性。源源不斷地贏利才是一個(gè)商業(yè)模式成熟的標(biāo)志，餐飲絕非一錘子買賣。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期需要明確的是，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定是同品類的其他餐廳，還有可能是隔壁的餐飲店。在同一條街上，無(wú)論是賣漢堡和肉夾饃的，還是賣烤肉和面條的，不同的產(chǎn)品，不同的場(chǎng)景，都可能成為你潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，不同的時(shí)間和空間，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能會(huì)不一樣。從2017年開始，便利店越發(fā)成為餐飲企業(yè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在7–11便利店內(nèi)，70%左右的產(chǎn)品與吃有關(guān)，早餐、盒飯的種類越來(lái)越多。相較餐廳而言，便利店沒有翻臺(tái)率的說(shuō)法，效率更高，使得周邊的快餐品牌受到了極大的沖擊。這只是能看到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)上，餐飲行業(yè)內(nèi)還隱藏著一些看不見的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如線上外賣，這些對(duì)手雖然僅存在于線上，但正在不斷蠶食實(shí)體餐廳的整體利潤(rùn)。此外，消費(fèi)者本身也是餐飲業(yè)廣義上的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，需要餐廳對(duì)其進(jìn)行不斷觀察。通常情況下伴隨著飲食習(xí)慣、季節(jié)、消費(fèi)時(shí)點(diǎn)等因素的變化，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也會(huì)發(fā)生改變，餐廳的經(jīng)營(yíng)策略自然需要隨之調(diào)整。對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理的預(yù)期餐飲業(yè)自身的復(fù)雜性使經(jīng)營(yíng)餐廳面臨很多挑戰(zhàn)。比如管理，事實(shí)上很多傳統(tǒng)商業(yè)中常見的管理方法，在餐飲行業(yè)當(dāng)中并不適用。以人才管理為例，對(duì)于普通的上班族而言，同事可能都是相似專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，彼此的思維水平和學(xué)歷水平大致相當(dāng)，不會(huì)有明顯的差異。餐飲行業(yè)卻并非如此，餐飲行業(yè)的工作人員通常來(lái)自各個(gè)行業(yè)，受教育水平也有較大的差別，這對(duì)管理人員的耐心和管理能力是一種較大的考驗(yàn)。又比如流程管理，當(dāng)小店生意日益紅火，開分店或者連鎖經(jīng)營(yíng)就勢(shì)在必行，這就意味著餐廳需要相對(duì)嚴(yán)格的流程管控和標(biāo)準(zhǔn)化體系，從人治過(guò)渡為制度治理。此外，鑒于環(huán)境的特殊性，做餐飲還必須對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有相應(yīng)的預(yù)期。要知道，餐廳不可避免地需要與食品藥品監(jiān)督管理局、城管、消防等政府部門打交道。關(guān)于這一點(diǎn)，想要涉足餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須在心理上做好準(zhǔn)備。對(duì)生活準(zhǔn)備的預(yù)期餐飲不是一個(gè)安逸的行業(yè)，其工作的繁重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他大多數(shù)行業(yè)。因此，在進(jìn)軍餐飲行業(yè)前，創(chuàng)業(yè)者必須做好犧牲個(gè)人大量生活時(shí)間的準(zhǔn)備，這絕非一個(gè)每天8小時(shí)的工作，而是意味著7×24，全年無(wú)休。以我的一個(gè)朋友為例，夫妻倆經(jīng)營(yíng)兩家店，每天早上他們要第一個(gè)開門，每天晚上還要等最后一個(gè)顧客走，完全沒有周末。從食材的采購(gòu)到制作，再到售賣給顧客……每一個(gè)細(xì)節(jié)都需要關(guān)注。工作之繁重，是常人難以想象的?？吹竭@里，也許很多人會(huì)打起退堂鼓。事實(shí)上，有很多朋友是因?yàn)檫@些日?，嵤露罱K選擇放棄餐飲的。還是以我的這個(gè)朋友為例，雖然他們很辛苦，但從中找到了很多樂(lè)趣——很愛自己的小店，把自己的店面裝修得非常漂亮，把很多心愛的物件放在店里。曾經(jīng)有人問(wèn)他們：“把這么好看的東西，甚至有些貴重的物件放在店里，你們不怕丟嗎？”他倆回答：“沒關(guān)系，丟就丟了，只要顧客喜歡就可以。這是我們喜歡的東西，也希望能夠讓顧客看到它們。”現(xiàn)在，夫妻倆經(jīng)營(yíng)的小店，生意很不錯(cuò)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了絕大多數(shù)門店的平均生存狀態(tài)。因?yàn)闊釔?，所以小店生意很不錯(cuò)。因?yàn)闊釔?，夫妻倆累并快樂(lè)著。餐飲創(chuàng)業(yè)就像一把雙刃劍，既然選擇了它，就要在享受它帶來(lái)的美好與快樂(lè)的同時(shí)，承受住它給予的困難與辛勞。選你所愛，愛你所選，這才是創(chuàng)業(yè)的真諦。資金準(zhǔn)備：手中有糧，心中不慌有錢走遍天下，沒錢寸步難行。餐飲無(wú)疑是一個(gè)需要大量前期資金投入的行業(yè)，如果經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng)業(yè)之初就做好相應(yīng)的資金準(zhǔn)備，那么會(huì)在后期可能遇到的各種變化面前游刃有余。如果倉(cāng)促上陣，那么可能處處捉襟見肘，更有甚者會(huì)面臨資金鏈斷裂的危險(xiǎn)，萬(wàn)劫不復(fù)。算賬是餐廳經(jīng)營(yíng)者的必備技能，“四高一低”是餐飲行業(yè)的普遍現(xiàn)狀，其中僅房租一項(xiàng)就給餐飲經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)了不小的壓力，中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)2016年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)的房租成本增幅最高可達(dá)50%。開餐廳的第一件事是選址，選址確定了就意味著要交房租。通常餐廳都是跟房東簽五年期合同，交一兩年的房租，并且要預(yù)留至少一年的房租。因?yàn)榉孔幼庀聛?lái)后，通常需要兩三個(gè)月進(jìn)行裝修，這段時(shí)間，餐廳沒有任何收入。在通常情況下，餐飲行業(yè)的毛利率能到50%~60%就已相當(dāng)可觀了，凈利潤(rùn)率大致在20%以下。一家餐廳在開業(yè)后沒有3~5個(gè)月的適應(yīng)時(shí)間很難變負(fù)為正、步入正軌（這還是在創(chuàng)業(yè)者已有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并順利發(fā)展的情況下）。至于賺回本金，更非朝夕之功。如此算來(lái)，即使是一家經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的餐廳，也至少需要6~10個(gè)月的緩沖時(shí)間。沒有充分的資金準(zhǔn)備，餐廳很難維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果沒錢，該如何是好？自己沒錢，就只能借錢，很多創(chuàng)業(yè)者將目光投向了銀行和投資機(jī)構(gòu)。銀行貸款當(dāng)前適合餐飲企業(yè)的幾種銀行和類銀行金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品推薦如下。1.中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)貸。一般要求企業(yè)成立滿足一定年限，并要求提供房產(chǎn)等抵押物，授信一次發(fā)放，分期償還，最長(zhǎng)可達(dá)3~5年，額度一般為抵押物市場(chǎng)價(jià)值的50%。這種貸款期限長(zhǎng)，利率低，分期償還本息，要求有房產(chǎn)作為抵押物。2.POS貸。POS貸是銀行的一種信用類授信業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)稱。銀行主要依據(jù)小微企業(yè)POS機(jī)刷卡交易的流水，來(lái)測(cè)算其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，再根據(jù)交易流水給予小微企業(yè)貸款。POS貸偏重評(píng)估流水是否能覆蓋經(jīng)營(yíng)成本和負(fù)債，測(cè)算評(píng)估月度可支配收入，可以不要抵押物，金額一般較小，從幾萬(wàn)元到十幾萬(wàn)元不等。3.消費(fèi)貸。消費(fèi)貸是一種個(gè)人消費(fèi)貸，主要針對(duì)剛步入社會(huì)但在未來(lái)會(huì)有穩(wěn)定的收入且違約概率相對(duì)較小的年輕人，以及中低收入的穩(wěn)定職業(yè)從業(yè)人員。授信發(fā)放機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)企業(yè)主的情況發(fā)放一部分實(shí)際用于店面經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)貸，一般最高授信金額為申請(qǐng)人工資的5倍，不超過(guò)20萬(wàn)元。4.政策性貸款。部分國(guó)有控股的擔(dān)保公司會(huì)對(duì)某些特定行業(yè)的企業(yè)予以政策性擔(dān)保，該類擔(dān)保以文化類企業(yè)受益較多，偶爾也有針對(duì)餐飲行業(yè)的，每年會(huì)有一些扶持資金。5.融資租賃授信產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)購(gòu)買具備二次變現(xiàn)能力的設(shè)備（如中央廚房設(shè)備等）時(shí)，可以在融資租賃公司申請(qǐng)融資或向銀行申請(qǐng)?jiān)O(shè)備按揭類貸款。融資除了從銀行貸款，融資也是當(dāng)下很多餐飲創(chuàng)業(yè)者都會(huì)想到的事情。從2013—2014年過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)者往往都有這樣一個(gè)共識(shí)——“只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，沒有錢白手起家，去找融資就好。找不到融資的生意就不是好生意”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，風(fēng)投注資餐飲行業(yè)的規(guī)模已達(dá)500億元以上。不知道如何與資本打交道的創(chuàng)業(yè)者，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)很多資本與消費(fèi)者觀念引領(lǐng)的商機(jī)。受資本青睞的餐飲項(xiàng)目一般需要四個(gè)要素：明確的細(xì)分領(lǐng)域定位；具備復(fù)制能力且復(fù)制空間大；符合減少房租、去人工成本的輕運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)，以及通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具和技術(shù)增加收入的新贏利模式；創(chuàng)始人自身的基因。具體而言，資本之所以看好餐飲行業(yè)，無(wú)非基于以下兩個(gè)層面的商業(yè)價(jià)值衡量。1.盈利可穩(wěn)定預(yù)期，規(guī)?？煽焖?gòu)?fù)制。餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⑦B鎖化運(yùn)作，意味著現(xiàn)金流和快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。資本是逐利的，成為實(shí)體經(jīng)營(yíng)巨頭后的那一套成熟的套現(xiàn)模式是最能吸引資本的東西，這就是“相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值預(yù)期”。當(dāng)快餐和傳統(tǒng)中餐的連鎖化、規(guī)?；庥隼Ь持畷r(shí)，未來(lái)憑借特色小吃和單品中餐的創(chuàng)新品牌也許會(huì)從傳統(tǒng)正餐的邊緣地帶崛起，借助商場(chǎng)店這一標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；男聦?shí)體渠道全面開花，可能涌現(xiàn)出一批新餐飲巨頭。例如九毛九、俏鳳凰、遇見小面、西少爺?shù)冗@類以單品或地方小吃為核心開發(fā)的餐飲品牌，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。餃子類如喜家德、東方餃子王、船歌魚水餃以及小恒水餃都是圍繞核心單品打造不同定位、提供多元需求的典型案例。2.價(jià)值高速增長(zhǎng)，改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展。近幾年，資本在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域砸出了“外賣”這個(gè)相對(duì)普及的消費(fèi)體驗(yàn)，走進(jìn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)大趨勢(shì)，餐飲行業(yè)深陷其中。產(chǎn)品電商化、服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化將在快餐、夜宵、熟食、甜品等標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；潭容^高的品類發(fā)生商業(yè)模式的創(chuàng)新，而餐飲服務(wù)前后端任何可以結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)提升效率、改變體驗(yàn)或優(yōu)化流程的領(lǐng)域，都會(huì)有資本加速流入、深度參與的可能性，像拼豆夜宵、小蹄大作等餐企都是這一趨勢(shì)下的新產(chǎn)物?？偠灾Y本喜歡可以快速?gòu)?fù)制的餐飲品牌，喜歡更有效率的企業(yè)，喜歡追逐增值機(jī)會(huì)更多的創(chuàng)新項(xiàng)目。因此，資本注定喜歡所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲項(xiàng)目，最好是平臺(tái)型的、可以改變現(xiàn)有餐飲模式和格局的企業(yè)；資本注定喜歡安心開店的餐飲企業(yè)，即使現(xiàn)在是單店模式，也要在未來(lái)有快速擴(kuò)張的可能性。這注定會(huì)讓傳統(tǒng)餐飲人不舒服，但請(qǐng)相信，資本是世界上決策最正確的群體之一，“錢是世界上最聰明的東西”。資本追逐的大趨勢(shì)，僅從商業(yè)和利益最大化的角度而言，一定有其道理。但餐飲人更需清楚的是，資本不是萬(wàn)能的，餐飲行業(yè)不僅僅是連鎖業(yè)，也不僅僅是屬于“互聯(lián)網(wǎng)+”最緊密、最出風(fēng)頭的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，而是各有各的道、各有各的地盤的商業(yè)。真正影響餐飲行業(yè)發(fā)展方向的，不是明面上的資本之手，而是隱形的消費(fèi)者之手。餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定會(huì)回歸到餐飲行業(yè)的本質(zhì)，單純靠資本不斷崛起炒概念的餐飲品牌，注定無(wú)法長(zhǎng)久。在有了充足的資金準(zhǔn)備后，如何花錢也有較多講究。特別是創(chuàng)業(yè)前期，一定要做好成本預(yù)算，千萬(wàn)不要大手大腳地花錢。很多餐飲創(chuàng)業(yè)者，早期什么都想準(zhǔn)備完備，甚至不惜拖延開業(yè)時(shí)間準(zhǔn)備一些后期根本用不上的東西，浪費(fèi)了大量的資金。對(duì)于資金，應(yīng)該聚焦它的使用效率。人類發(fā)展史上任何一次工業(yè)革命，實(shí)際上都是以提高社會(huì)資源利用效率為核心的，餐飲業(yè)也不例外。提高資本利用效率是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的一個(gè)能力，別人用100萬(wàn)元能干十件事，而你只能用100萬(wàn)元干一件事，顯然你就輸了。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書：餐飲創(chuàng)業(yè)者的開店指南在充分了解了餐飲市場(chǎng)的大環(huán)境和自身情況，并做好了心理和資金上的準(zhǔn)備之后，就可以將開店納入日程了。在正式采取行動(dòng)之前，制訂一份行之有效的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書是非常必要的。需要明確的是，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書并不僅僅是一份簡(jiǎn)單的書面計(jì)劃（見表1–1），更是創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)切實(shí)行動(dòng)綱領(lǐng)?？梢哉f(shuō)，這是餐飲創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。在通常情況下，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃做得越詳細(xì)、越周密，成功打造一家餐廳的可能性就越大。表1–1某專業(yè)機(jī)構(gòu)為某創(chuàng)業(yè)者編撰的《餐飲式酒吧創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書》對(duì)于創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的制訂，要明確以下幾點(diǎn)。首先，要明確做餐飲的初心，也就是搞清楚為什么要開店，這將是支持創(chuàng)業(yè)者走下去的最大動(dòng)力。其次，要做好產(chǎn)品定位，也就是考慮好到底要做什么，并且確定產(chǎn)品本身存在的門檻，以了解未來(lái)可能面臨的困難。再次，要了解自己的優(yōu)勢(shì)，這代表著未來(lái)構(gòu)建商業(yè)壁壘的主要方向。最后，還要確定好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。了解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，熟悉他們的能力，以確定到底誰(shuí)能夠在創(chuàng)業(yè)的道路上起到重要的助推作用。總而言之，在一份完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書中，以下三個(gè)詞極為關(guān)鍵。1.市場(chǎng)。市場(chǎng)空間不同，意味著獲客難度不同。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)決定了餐廳規(guī)模的大小，決定了品牌能夠做多大以及未來(lái)的天花板在哪里。就好比賣米飯和賣魚翅，顯然，與正在不斷受到擠壓的魚翅市場(chǎng)相比，米飯的市場(chǎng)空間要大得多。2.模式。模式?jīng)Q定了品牌成長(zhǎng)的速度。好的模式能夠高效率地配置資源和資金，最終使整個(gè)項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3.團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是餐飲創(chuàng)業(yè)的核心要素，直接決定了開店的成敗。任何餐廳的經(jīng)營(yíng)者都不要試圖一個(gè)人完成所有事情：一方面術(shù)業(yè)有專攻，能把菜做好并不意味著服務(wù)就能讓顧客滿意；另一方面，時(shí)間和精力有限，一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)好餐廳一定是有很多人和你一起努力，這就是團(tuán)隊(duì)的重要性。明確了餐飲創(chuàng)業(yè)中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，接下來(lái)，就要按照以下步驟制訂具體的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。1.確定階段目標(biāo)。首先，目標(biāo)的選取一定要切合實(shí)際，比如餐廳開業(yè)一周后能夠有回頭客，而不是在十年之后能夠超過(guò)麥當(dāng)勞這種毫無(wú)意義的目標(biāo)。其次，要有階段性目標(biāo)，如果無(wú)法預(yù)計(jì)一年之內(nèi)應(yīng)如何做，那么至少要設(shè)定半年乃至一個(gè)季度的目標(biāo)，以及每個(gè)月、每周的具體目標(biāo)，日積月累，循序漸進(jìn)。2.制訂資金使用規(guī)劃。資金的使用是一個(gè)亙古不變的難題，應(yīng)謹(jǐn)慎地使用每一筆資金，建立嚴(yán)格的資金監(jiān)管制度。對(duì)于那些擁有其他股東的餐廳，一定要給予股東充分的尊重，定期（一個(gè)月或者一個(gè)季度）向股東進(jìn)行匯報(bào)。總之，資金必須在嚴(yán)格的管控之下使用，有一套嚴(yán)格的監(jiān)控流程。3.做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估。風(fēng)險(xiǎn)分為可預(yù)知的和不可預(yù)知的兩種，餐廳在不同的發(fā)展階段會(huì)遇到不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)難以回避，可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)則應(yīng)在創(chuàng)業(yè)初期充分考慮，并盡可能地找到規(guī)避方法。所謂把風(fēng)險(xiǎn)降到最低就是讓風(fēng)險(xiǎn)可控，只要風(fēng)險(xiǎn)在可控制的范圍內(nèi)，餐廳經(jīng)營(yíng)就沒有問(wèn)題。通常情況下，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)變得不可控時(shí)，就說(shuō)明餐廳問(wèn)題已經(jīng)積重難返了。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書就是餐飲創(chuàng)業(yè)者的開店指南，制訂過(guò)程是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的工作，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)行充分的研究、分析。同時(shí)，制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的過(guò)程也是創(chuàng)業(yè)者全面梳理、重新審視餐廳未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，其重要性不言而喻。案例遇見小面：創(chuàng)業(yè)者的1萬(wàn)小時(shí)定律從簡(jiǎn)陋的街邊小吃店到現(xiàn)在已經(jīng)擁有十幾家門店的連鎖品牌，遇見小面用自身經(jīng)歷書寫了餐飲業(yè)的一個(gè)傳奇：創(chuàng)辦不足3年，成功融資4筆，一舉成為資本的寵兒。對(duì)大多數(shù)餐飲人來(lái)說(shuō)，遇見小面何其幸運(yùn)，但幸運(yùn)背后蘊(yùn)含著的卻是創(chuàng)始人宋奇不為人知的艱辛與抉擇。探尋重慶小面的全新藍(lán)海如何選擇一個(gè)容易賺錢的品類？這大概是所有餐飲新手最煩惱的一件事。商業(yè)模式越好的品類，競(jìng)爭(zhēng)者越多，這一點(diǎn)毋庸置疑。創(chuàng)業(yè)者在選擇品類時(shí)，盡量不要選擇西餐和中式正餐，一則沒優(yōu)勢(shì)，二則很多品牌已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，你不是它們的對(duì)手。宋奇當(dāng)時(shí)之所以選擇小面這個(gè)品類，原因大致有三個(gè)：一是尋求品類的差異化，在飲食清淡的廣州地區(qū)做麻辣味型的重慶小面，容易讓人印象深刻；二是小面的制作工藝簡(jiǎn)單，可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，適合做連鎖品牌；三是當(dāng)時(shí)小面的品類還有很多市場(chǎng)空間沒被開發(fā)。對(duì)品類做進(jìn)一步細(xì)分是餐飲市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。比如現(xiàn)在做重慶小面，未來(lái)進(jìn)一步細(xì)分后，就是做豌雜面、肥腸面等，越來(lái)越細(xì)分。產(chǎn)品足夠簡(jiǎn)單，才能做到極致，更有利于優(yōu)化餐廳的成本結(jié)構(gòu)。“創(chuàng)業(yè)初期盡量選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太復(fù)雜的，比如那些大眾化的、市場(chǎng)上還未有強(qiáng)勢(shì)品牌的特色小吃品類，將是特別大的價(jià)值洼地?！彼纹孢@樣建議。創(chuàng)業(yè)前要想明白的事回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，宋奇萬(wàn)分感慨：“餐飲創(chuàng)業(yè)就是一條不歸路，只能硬著頭皮堅(jiān)持往前走。”在創(chuàng)辦遇見小面之前，宋奇做了以下三個(gè)方面的準(zhǔn)備工作。確定創(chuàng)業(yè)的目的要像麥當(dāng)勞、肯德基一樣做跨國(guó)連鎖？還是只想開個(gè)店體驗(yàn)創(chuàng)業(yè)的感覺？或者開店賺錢、提高生活質(zhì)量？目的不同，品牌的打法完全不同。宋奇的團(tuán)隊(duì)就是抱著破釜沉舟的覺悟創(chuàng)立了遇見小面。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者要面對(duì)從做飯到經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)瑣事和困難，這些都是繞不過(guò)去的。創(chuàng)始人最好是一個(gè)樂(lè)天派，相信明天會(huì)更好，才能在無(wú)數(shù)次跌倒后再爬起來(lái)，不斷循環(huán)往復(fù)，無(wú)限接近成功。事實(shí)上，在遇見小面之前，宋奇的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有過(guò)兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，其中的餃子館生意剛經(jīng)營(yíng)三個(gè)月，就面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，如果苦撐下去，很可能連員工工資都無(wú)法保證。迫于生活的壓力，宋奇不得不開始尋求新的創(chuàng)業(yè)方向。2014年，“孟非的小面”火遍大江南北，宋奇認(rèn)為重慶小面這個(gè)品類很有前景，打算以此為切入點(diǎn)，進(jìn)行再創(chuàng)業(yè)。為了保證小面擁有絕對(duì)正宗的味道，宋奇專門去重慶學(xué)習(xí)了小面的技術(shù)，回到廣州后親自下廚，切菜、炒料、煮面……一切都親力親為。重慶小面門店的籌備期非常短，倉(cāng)促得連門頭都沒來(lái)得及換，只拉了一條紅色的條幅?！半m然整個(gè)過(guò)程都在不斷地碰壁、摸索，回憶起來(lái)全是艱辛，但這是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不可或缺的磨煉，鑄就了不懼一切的強(qiáng)大內(nèi)心。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也變得更加成熟了，熬過(guò)了1萬(wàn)小時(shí)定律（加拿大作家格拉德威爾在《異類》一書中指出，1萬(wàn)小時(shí)的錘煉是任何人從平凡變成世界級(jí)大師的必要條件）。遇見小面取得階段性成功也是一種必然?！彼纹婧軕c幸。做學(xué)習(xí)型全能人才宋奇多次強(qiáng)調(diào)：“作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一定要有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，不像零售行業(yè)，只要做好產(chǎn)品就行，營(yíng)運(yùn)相對(duì)簡(jiǎn)單。做餐飲意味著創(chuàng)業(yè)者要對(duì)從選址、品牌設(shè)計(jì)、員工招聘培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)到產(chǎn)品研發(fā)、中央廚房、物流配送等一系列的組織鏈條都有所了解，并且要有互聯(lián)網(wǎng)思維，具有品牌公關(guān)能力……最后，我們發(fā)現(xiàn)，一招鮮吃遍天的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。作為管理者，要扮演的角色五花八門，需要身具多種專業(yè)能力才能勝任?！敝?jǐn)慎選擇合伙人任何餐廳，都不可能依靠一個(gè)人的力量來(lái)完成所有事情，因此尋找合適的合伙人，搭建一個(gè)可靠的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了餐飲創(chuàng)業(yè)者非常重要的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作。遇見小面的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)有三人，恰好符合餐飲合伙人“三同”的特點(diǎn)，即同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)。在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，受圈子范圍的限制，同學(xué)和同事是創(chuàng)業(yè)者最容易接觸的人群。如果彼此之間對(duì)人品擁有絕對(duì)的信任，且志同道合，就可以一起開創(chuàng)事業(yè)。在宋奇看來(lái)，尋求合伙人一起創(chuàng)業(yè)是有效整合資源的過(guò)程，在解決資金問(wèn)題的同時(shí)，也能夠合理規(guī)避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。因此初期合伙人的選擇，一定要謹(jǐn)慎，要建立在知根知底、互相信任、彼此忠誠(chéng)的基礎(chǔ)上。到了品牌發(fā)展后期，再根據(jù)需要加入各種專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人作為合伙人。需要強(qiáng)調(diào)的是，除了較高的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)外，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，合伙人的打拼精神也非常重要。繞開經(jīng)營(yíng)管理上的那些“坑”創(chuàng)業(yè)從來(lái)都是向死而生的，宋奇把創(chuàng)業(yè)的過(guò)程形容為“步步是坑，從一個(gè)坑里爬出來(lái)，掉進(jìn)另一個(gè)坑，再爬出來(lái)，循環(huán)往復(fù)”。創(chuàng)業(yè)初期，員工管理上的“坑”是很多餐飲老板普遍會(huì)遇到的問(wèn)題，也是遇見小面開業(yè)初期面臨的一大難題，例如員工的食宿管理。由于特殊的工作性質(zhì)，包員工食宿似乎已經(jīng)成為餐飲行業(yè)內(nèi)默認(rèn)的一條規(guī)則，這就為遇見小面在員工管理問(wèn)題上增加了很多困難：除了成本問(wèn)題，宋奇還要處理員工之間的各種不滿和牢騷。直到一次員工宿舍起火事件，宋奇意識(shí)到員工管理上的弊端和疏漏是存在風(fēng)險(xiǎn)的。雖然只是一次意外，但讓宋奇開始深刻反?。喝绻磥?lái)要開20家店，意味著自己至少要租50個(gè)宿舍，宿舍的管理將是一個(gè)大問(wèn)題。為了輕裝上陣、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，宋奇決定不再為員工租宿舍，而是將此項(xiàng)費(fèi)用全部折算為員工補(bǔ)貼，通過(guò)發(fā)放補(bǔ)貼的形式杜絕這類事故再次發(fā)生。借力資本助推品牌發(fā)展遇見小面是餐飲界為數(shù)不多的能在品牌雛形期、以街邊小店的方式獲得天使投資的品牌。宋奇一再?gòu)?qiáng)調(diào)，是否引入資本跟創(chuàng)始人的目的息息相關(guān)，如果創(chuàng)始人抱有打造連鎖化品牌的目的，就有必要引入資本。資本的助力，讓遇見小面跳過(guò)前期的原始積累過(guò)程，通過(guò)大膽試錯(cuò)，逐漸找到適合自己的商業(yè)模式。遇見小面用了整整一年的時(shí)間打造專業(yè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行品牌勢(shì)能積累。當(dāng)一切條件具備的時(shí)候，宋奇開始策劃做品牌宣傳與推廣，提升品牌知名度。當(dāng)時(shí)，他們團(tuán)隊(duì)策劃的遇見小面創(chuàng)業(yè)視頻和文字在網(wǎng)絡(luò)上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，最終吸引了資本的注意，宋奇說(shuō)：“這兩輪融資讓遇見小面的整體發(fā)展提速了三年?！彪S著品牌勢(shì)能的積累，2016年底，遇見小面再次得到弘毅投資數(shù)千萬(wàn)元的注資。對(duì)于遇見小面在融資上的成功，宋奇表示，要想吸引資本的目光，離不開正確的賽道和專業(yè)的賽手團(tuán)隊(duì)。宋奇建議，想引入資本的餐飲人可以選擇風(fēng)投喜歡的模式打造品牌，這樣能夠有效提高“命中率”。比如，你的產(chǎn)品很適合規(guī)?；?，是大眾剛需、高頻消費(fèi)的，偏快餐、簡(jiǎn)餐。宋奇坦言，餐飲創(chuàng)業(yè)從0到1的過(guò)程最為艱難。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都無(wú)法逃脫創(chuàng)業(yè)1萬(wàn)小時(shí)定律，其間你可以不斷試錯(cuò)、分析、進(jìn)步和總結(jié)。由于餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，管理半徑太大，很難在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，通常都是要經(jīng)過(guò)幾年甚至十幾年的積累才有機(jī)會(huì)迎來(lái)爆發(fā)。遇見小面的階段性成功，算是新銳餐飲品牌中最為勵(lì)志的典范。因此，對(duì)于那些有餐飲創(chuàng)業(yè)想法但還不確定的餐飲人，希望遇見小面的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o你一些啟發(fā)和信心。POS，即銷售終端?！幷咦⒌诙?/p>

定位：

為你的餐廳挖掘“護(hù)城河”一家餐廳的定位，往往有太多的決定因素——消費(fèi)場(chǎng)景、產(chǎn)品、顧客、老板偏好和地域特征等都會(huì)形成不同的定位法則。但有一點(diǎn)可以肯定，精準(zhǔn)的定位為企業(yè)確定了競(jìng)爭(zhēng)方向，是企業(yè)突圍的關(guān)鍵。因此，在餐廳策劃階段，創(chuàng)業(yè)者就要了解顧客的消費(fèi)動(dòng)機(jī)、選擇邏輯，以及自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的主觀、客觀情勢(shì)，以找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。品類定位：占據(jù)消費(fèi)者心智“定位理論之父”杰克·特勞特先生于1969年發(fā)表論文《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之道》，文章指出：“在大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，差異化和定位對(duì)于企業(yè)來(lái)講必不可少，只有依靠精準(zhǔn)的定位和差異化，企業(yè)才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。”此后，定位理論及由其衍生的品牌戰(zhàn)略在全世界范圍內(nèi)掀起了實(shí)踐狂潮，在國(guó)內(nèi)的餐飲圈中同樣大行其道。初創(chuàng)餐廳首先需要定位的是品類，也就是你打算做哪方面的餐飲生意——火鍋還是外賣，正餐還是簡(jiǎn)餐，米飯還是面條……品類細(xì)分背后的邏輯實(shí)際上是對(duì)用戶心智的抓取，用戶總是習(xí)慣通過(guò)一個(gè)自己熟悉的東西去定義一個(gè)不熟悉的東西。在通常情況下，一個(gè)初創(chuàng)餐飲品牌往往尚未被眾人認(rèn)知，但是米飯、包子、面條、牛肉、羊肉等都是公眾耳熟能詳?shù)钠奉悺２蛷d可以通過(guò)對(duì)這些常見的品類進(jìn)行疊加的方式，比如“牛肉面”（牛肉+面條）、“牛肉包子”（牛肉+包子）、“羊肉燜飯”（羊肉+米飯）等，使其變成一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，然后引向品牌，最終使得品牌成為這一細(xì)分品類的代名詞。就像麥當(dāng)勞是漢堡的代名詞，肯德基是炸雞的代名詞，可口可樂(lè)是碳酸飲料的代名詞……換個(gè)角度理解，這也是企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域中占領(lǐng)市場(chǎng)的重要方式之一。比薩餐飲連鎖品牌樂(lè)凱撒創(chuàng)立于2009年。自創(chuàng)立以來(lái)，樂(lè)凱撒便一直專注于意式薄餅的研究——“對(duì)不起，我們只做比薩”，并堅(jiān)持純手工拍制。憑借專注的力量，樂(lè)凱撒很快便在比薩業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。此外，樂(lè)凱撒還首次創(chuàng)意性地將榴梿和比薩結(jié)合在一起，成功地讓消費(fèi)者構(gòu)建起“樂(lè)凱撒=榴梿比薩”的消費(fèi)者認(rèn)知，以此為“榴梿比薩創(chuàng)造者”這句宣傳語(yǔ)構(gòu)筑了品牌壁壘，讓人們一提到榴梿比薩，便能想到樂(lè)凱撒。餐飲業(yè)綿延發(fā)展至今已近幾千年，任何品類的市場(chǎng)都已接近飽和，是標(biāo)準(zhǔn)的紅海市場(chǎng)。要在紅海中找到一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，就需要比原來(lái)那個(gè)品類的占有者、細(xì)分者，或者心智占有者更強(qiáng)，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者提出了更新的要求——獨(dú)特性。這種獨(dú)特性并非單純地指占據(jù)某一個(gè)品類，也有可能是占據(jù)某一種消費(fèi)感，或者說(shuō)占據(jù)某一種得天獨(dú)厚的選址優(yōu)勢(shì)?？傊闶且粋€(gè)很特殊的存在?！昂芫靡郧?，河里有許多魚，天空中有許多鳥，地上有許多動(dòng)物，樹上有許多果子，那時(shí)還沒有火，生肉吃起來(lái)味道并不好。突然有一天，閃電引發(fā)森林大火，燒死了許多動(dòng)物，人們只好吃這些燒焦的動(dòng)物，發(fā)現(xiàn)烤肉比生肉香多了。這就是人類第一次吃到的美味燒烤。”這個(gè)關(guān)于燒烤起源的故事，如今被北京的一家烤串店制作成動(dòng)畫，每天循環(huán)播放。這家烤串店從命名開始就頗具特色——“很久以前”。進(jìn)入“很久以前”位于北京簋街的店里，仿佛走進(jìn)一個(gè)原始洞穴，沿樓梯小心前行，猿人也漸漸地站立起來(lái)，述說(shuō)著人類的進(jìn)化過(guò)程。四周墻壁上鑲嵌著古樸的陶器，上面寫著燒烤祖先的故事，以紀(jì)念那個(gè)勇敢的“第一人”。每一個(gè)角落都充斥著燒烤的故事，也許能喚醒你小時(shí)候熟悉的烤串味道、想起第一個(gè)吃熟肉的人的智慧與偉大，從而步入一段懷舊的溫馨之旅。而店里巨大的變形金剛造型又與整體風(fēng)格形成強(qiáng)烈反差，現(xiàn)實(shí)與歷史、古代與現(xiàn)代在這里融合在一起，讓人有一種穿越的感覺。“很久以前”的定位首先滿足了大眾消費(fèi)群體一個(gè)廣泛的餐飲需求——吃燒烤。從燒烤品類入手，烤得好吃并且是自己動(dòng)手烤。其次，環(huán)境很干凈，不是街邊攤，也不是小門店，提升了用餐體驗(yàn)。最重要的一點(diǎn)是餐廳風(fēng)格很有文化特色，抓住了年輕消費(fèi)者不拘于傳統(tǒng)，喜歡追求個(gè)性、新鮮和刺激的心理，從而在環(huán)境這一點(diǎn)上做到了差異化，引起消費(fèi)者的共鳴，一舉成為京城燒烤界的知名品牌。占據(jù)消費(fèi)者心智，實(shí)際上確定的是品牌能夠給消費(fèi)者帶來(lái)怎樣一種體驗(yàn)，這將會(huì)是品牌未來(lái)的壁壘。面對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)，單純作為一個(gè)生產(chǎn)者很難在市場(chǎng)中存活，這就要求餐飲創(chuàng)業(yè)者必須從一開始就思考品牌的壁壘。星巴克被認(rèn)為是全球最強(qiáng)的咖啡企業(yè)，其品牌的成功并不是因?yàn)閯e人買不到其店內(nèi)的咖啡豆，也不是因?yàn)閯e的咖啡店無(wú)法搶到它的門店位置，更不是因?yàn)樗目Х葯C(jī)絕無(wú)僅有。事實(shí)上，在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)幾乎進(jìn)入白熱化的今天，這些因素都無(wú)法形成明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么星巴克到底強(qiáng)在哪里？答案就是品牌。如今，星巴克的名字已經(jīng)出現(xiàn)在大街小巷。對(duì)于消費(fèi)者而言，它不僅僅是咖啡，也是人們交流的空間，是一種生活方式的代表。它背后向用戶傳遞的品牌感才是無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)力，越有力的東西往往越無(wú)形，就像某種深入人心的信仰，讓它無(wú)可替代。不得不承認(rèn)，在中國(guó)做餐飲是很難形成“產(chǎn)品”壁壘的，真正能夠在消費(fèi)者心智中構(gòu)建門檻的唯有“品牌”本身，一旦消費(fèi)者對(duì)你產(chǎn)生了從品類到品牌的認(rèn)知，那么其內(nèi)心就會(huì)完成“預(yù)售”，也就有了更多的“復(fù)購(gòu)”?？腿憾ㄎ唬鹤鎏囟ㄈ后w的生意這世上誰(shuí)最花心？答案是消費(fèi)者。消費(fèi)者的需求總是不斷變化的，喜新不厭舊。所以，當(dāng)我們定義自己的品牌時(shí)，就必須非常關(guān)注消費(fèi)者本身?？腿憾ㄎ凰坪醣容^難以用統(tǒng)一的方法論進(jìn)行指導(dǎo)，很多餐飲創(chuàng)業(yè)者在開業(yè)以后才漸漸摸索出登門的消費(fèi)者屬于哪個(gè)類型。但是，抱持“開門做生意，笑迎八方客”的心態(tài)，很難在當(dāng)前細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分需求的年代找到自己的目標(biāo)客戶。因此，創(chuàng)業(yè)者在餐廳籌劃階段就必須想明白一個(gè)問(wèn)題：“要做哪類人的生意？”根據(jù)階層劃分確定客群定位之所以要進(jìn)行消費(fèi)者階層劃分，是因?yàn)殡A層定位決定了品牌的獲客成本。在通常情況下，低端市場(chǎng)的獲客成本可能很低，利潤(rùn)空間也相對(duì)比較?。恢卸耸袌?chǎng)的獲客成本一般，相比起來(lái)，利潤(rùn)空間也會(huì)上升；高端市場(chǎng)的獲客成本很高，其利潤(rùn)空間相對(duì)較大。不同的用戶定位使餐廳有不同的獲客成本，這會(huì)直接反映在餐廳的營(yíng)銷成本和其他很多層面上。因此，對(duì)消費(fèi)者的定義，其實(shí)決定了餐廳最終模式的選擇。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)者一定要根據(jù)自己的情況，明確自己本身是什么樣的人。通常來(lái)講，創(chuàng)業(yè)者最了解的是和其處于同一階層或者具有同一屬性的人。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者周圍的朋友很有可能會(huì)成為其第一批爭(zhēng)取到的客戶群體。事實(shí)上，這部分人最有可能向創(chuàng)業(yè)者提供第一桶金。舉個(gè)例子，如果一個(gè)普通大眾階層的創(chuàng)業(yè)者一門心思只打算做富豪的生意，可以想見的是，由于缺乏了解，他可能很難滿足世界頂級(jí)富豪的需求。思考的角度不同，就是差異化產(chǎn)生的最大原因。商家的某些脾性和顧客是匹配的，在對(duì)自身客戶進(jìn)行定位時(shí)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從自身出發(fā)，思考將消費(fèi)者階層定在什么角度比較合適。在北京擁有4家門店、每家都大排長(zhǎng)龍的花廚餐廳一直被業(yè)界冠以“網(wǎng)紅店”之名，老板Karen并不避諱自己的店是一家女性餐廳。作為曾經(jīng)的金融行業(yè)從業(yè)者，她曾經(jīng)在冰冷的寫字樓里朝九晚六甚至晚八、晚十地工作。Karen身邊有很多過(guò)著同樣生活的職業(yè)女性，年齡在20~40歲，或單身，或成家，有的還要同時(shí)照顧兒女與專注事業(yè)。在選擇開店時(shí)，這個(gè)人群就成為花廚的主要目標(biāo)客群。這個(gè)足夠精確的客群，可以幫助店鋪有更為完整的呈現(xiàn)形式。Karen用大量女性喜歡的花卉將餐廳塞得滿滿當(dāng)當(dāng)，菜品之中也大量使用了花卉元素。從店名到消費(fèi)者體驗(yàn)，它傳達(dá)的關(guān)鍵信息都極其明確——本餐廳做的就是職業(yè)女性的生意。從自身生活經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，通過(guò)觀察周圍同類人的需求，推演出一個(gè)可行的計(jì)劃，這是很多成功餐飲人的第一步。此外，客群的輻射能力也需要列入最早的計(jì)劃之內(nèi)——消費(fèi)者如何傳播信息，以及他們能帶來(lái)何種用餐群體。職業(yè)女性的口碑傳播可以帶來(lái)周圍的同事、友人，有時(shí)還能帶來(lái)家庭，他們基本上以2~4人的規(guī)模出現(xiàn)。確定了這一點(diǎn)，也就確定了餐桌的最優(yōu)配置，為餐廳創(chuàng)造最大的利潤(rùn)空間。根據(jù)消費(fèi)場(chǎng)景確定客群定位準(zhǔn)確的客群定位，能夠有針對(duì)性地為消費(fèi)者創(chuàng)造一個(gè)到餐廳用餐的理由。業(yè)界流傳著這樣一句話：“能解決一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，就能創(chuàng)造一個(gè)偉大的商業(yè)模式。”想要獲得消費(fèi)者的青睞，就必須從消費(fèi)者的需求出發(fā)，結(jié)合消費(fèi)場(chǎng)景，切實(shí)幫助消費(fèi)者解決問(wèn)題。在不同的場(chǎng)景下，人們會(huì)暴露出自己不同的痛點(diǎn)，由此也會(huì)出現(xiàn)不同的選擇邏輯。就好比快餐解決的是顧客快速進(jìn)食的需求，如何以最高的效率保證最充沛的能量攝入，這就是快餐店的痛點(diǎn)，廣泛地存在于CBD（中央商務(wù)區(qū)）等人流密集、人流量大的地區(qū)。除了快餐之外，有一些店需要的是社交場(chǎng)景，追求安靜的環(huán)境和更好的服務(wù)，這就是另外一種商業(yè)模式。換句話說(shuō)，品牌所處的消費(fèi)場(chǎng)景，決定了餐廳的獲客效率、商業(yè)模式，甚至最終的商業(yè)成功。因此，餐廳在進(jìn)行客群定位時(shí)，要充分考慮其所在的消費(fèi)場(chǎng)景：其出現(xiàn)在消費(fèi)者生活中的什么時(shí)間——周末或工作日；什么位置——工作或休閑空間，唾手可得還是世外桃源……這些都將成為影響消費(fèi)者選擇的重要因素。永遠(yuǎn)不要和人性競(jìng)爭(zhēng)欲望是人的天性，包括人們對(duì)美食的貪欲。做生意，千萬(wàn)不要做反人性的事情。在美國(guó)，吃沙拉是一件極為尋常的事情。在全球領(lǐng)先的沙拉連鎖品牌Sweetgreen消費(fèi)一餐并不便宜，售價(jià)從8美元到15美元，最便宜的不含肉類的極簡(jiǎn)搭配也需要顧客掏8美元買單。美國(guó)的沙拉風(fēng)潮，歸根結(jié)底出于消費(fèi)者對(duì)沙拉的文化認(rèn)同。國(guó)內(nèi)沙拉的售價(jià)大致為35~45元，比一般的快餐要貴些。在很多消費(fèi)者的潛意識(shí)中，會(huì)認(rèn)為花45元吃一盒“草”十分不劃算，于是，他們更愿意花同樣的錢吃一頓帶肉的飯。為什么沙拉在中國(guó)沒有形成規(guī)模性的市場(chǎng)？正是因?yàn)樵诟鼜V泛的餐飲市場(chǎng)中，人們對(duì)美食的欲望十分強(qiáng)烈。即便是想通過(guò)減肥保持好身材的人群，依然無(wú)法控制對(duì)所謂不健康食品的品嘗欲望。從這個(gè)層面來(lái)講，沙拉代表的健康食品在一定程度上違反了人類的某種飲食規(guī)律。在現(xiàn)實(shí)生活中，雖然確實(shí)有些意志堅(jiān)定的人能克服欲望，堅(jiān)持吃沙拉等健康食品，但這終歸不是一個(gè)大市場(chǎng)。對(duì)手定位：你會(huì)被誰(shuí)替代，誰(shuí)就是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然加多寶和王老吉一場(chǎng)接一場(chǎng)的官司爭(zhēng)的是市場(chǎng)地位，但是這反倒養(yǎng)成了國(guó)人喝涼茶的習(xí)慣。麥當(dāng)勞和漢堡王的相互嘲諷，反倒幫助彼此在漢堡界擁有更高的地位。海底撈和巴奴、絕味和周黑鴨……它們都是在互相比較的過(guò)程中各取所長(zhǎng)，協(xié)力占據(jù)了更大的市場(chǎng)份額。所以，如果你回頭發(fā)現(xiàn)目前正在干的事只有自己在做，別竊喜是自己發(fā)現(xiàn)了新大陸，很可能是無(wú)數(shù)人試過(guò)后覺得咬人的鱷魚太多，負(fù)傷逃離。市場(chǎng)擴(kuò)大往往源于消費(fèi)者的關(guān)注，而關(guān)注又源于持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)和超越，因此，做餐飲不能懼怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。喜家德的創(chuàng)始人高德福曾言：“真正想要成功，不要打死對(duì)手，而是要想方設(shè)法讓自己變得強(qiáng)大來(lái)超越對(duì)手?！币胱龅竭@一點(diǎn)，首先要明確自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行準(zhǔn)確定位。畢竟，知彼知己，百戰(zhàn)不殆。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，其實(shí)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪消費(fèi)者的時(shí)間。時(shí)間成本其實(shí)是用戶付出的最高成本。這個(gè)世界上有無(wú)數(shù)種服務(wù)，可每個(gè)人每天只有24小時(shí)，除了用于睡眠的6~8小時(shí)，剩下的時(shí)間才能用于體驗(yàn)各種服務(wù)。從這個(gè)角度講，消費(fèi)者分配給每種服務(wù)的時(shí)間是有限的，如何搶奪消費(fèi)者的時(shí)間便成為餐飲競(jìng)爭(zhēng)的重中之重。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定就是旁邊的其他餐飲門店，還有可能是與你的業(yè)態(tài)完全不同的品牌或者消費(fèi)模式。其實(shí)，你會(huì)被誰(shuí)替代，誰(shuí)就是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。想象這樣一個(gè)場(chǎng)景，你隔壁的瑜伽教練每次都會(huì)告訴自己的學(xué)員，中午練完瑜伽，不要去吃飯，恰巧周邊來(lái)客的午餐消費(fèi)是你很大一部分收入來(lái)源，這時(shí)候你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就變成了這位瑜伽教練?？觳偷墨@客成本低，原因就在于它讓消費(fèi)者付出了最低的時(shí)間成本，用相對(duì)低的價(jià)格，搶占了消費(fèi)者相對(duì)低的時(shí)間成本。所以，只有當(dāng)獲客能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，同時(shí)獲客成本更低的時(shí)候，你才有可能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，否則就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代。以下幾個(gè)方法，有助于餐廳更高效地?fù)屨枷M(fèi)者的碎片化時(shí)間，值得經(jīng)營(yíng)者借鑒和學(xué)習(xí)。創(chuàng)造良好的衛(wèi)生環(huán)境消費(fèi)升級(jí)使得用餐感受成為人們選擇餐廳的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，通常來(lái)講，良好的環(huán)境衛(wèi)生不僅能夠給顧客創(chuàng)造更為顯著的視覺享受，也在很大程度上提升了人們對(duì)于餐飲衛(wèi)生的信賴感，成為吸引顧客走進(jìn)餐廳的一個(gè)非常重要的因素。因此，要想在短時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、贏得顧客的青睞，對(duì)就餐環(huán)境舒適度進(jìn)行打造就成了餐飲創(chuàng)業(yè)者在一開始就必須認(rèn)真思考和對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。選擇交通便捷的位置交通便捷、容易找到且容易到達(dá)絕對(duì)是餐廳獲客的一大優(yōu)勢(shì)，在生活節(jié)奏越來(lái)越快的今天，消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)場(chǎng)地位置的關(guān)注程度已經(jīng)得到了前所未有的提高。在有選擇的情況下，人們通常更愿意到一個(gè)交通足夠便捷且停車足夠方便的場(chǎng)所進(jìn)行消費(fèi)。另外，好位置不僅代表了其交通的便利性，也使餐廳的辨識(shí)度有所增加，因此，位置成為餐廳戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一大優(yōu)勢(shì)。輕餐飲模式消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的另一個(gè)明顯特點(diǎn)就是人們?cè)絹?lái)越注意個(gè)性化的體驗(yàn)。在時(shí)間越來(lái)越碎片化的今天，以經(jīng)營(yíng)甜品、小吃等為主的輕餐飲模式小店通常更容易得到消費(fèi)者的關(guān)注。輕餐飲營(yíng)造出來(lái)的休閑、愜意感是生活壓力巨大的現(xiàn)代人十分推崇的，同時(shí)也是當(dāng)前年輕消費(fèi)群體追求的。因此，泡芙蛋糕等小型甜品店的經(jīng)營(yíng)模式十分值得廣大餐飲創(chuàng)業(yè)者借鑒。模式定位：商業(yè)模式的本質(zhì)是效率體系所謂商業(yè)模式，實(shí)際上就是對(duì)餐廳效率體系的搭建。事實(shí)上，人類任何一次工業(yè)革命都是效率革命，速度的提升以及對(duì)某一種資源的充分利用使得我們有了更大的存活空間，商業(yè)模式同樣如此。利用有限資源做正確的事情，為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品，是構(gòu)建優(yōu)秀商業(yè)模式的前提條件。只要給市場(chǎng)提供的產(chǎn)品有價(jià)值，價(jià)格只是結(jié)果。需要注意的是，這里提到的效率，是指一件事情本身的有效性。任何商業(yè)模式都不可能全面開花，不應(yīng)奢望在商業(yè)模式的每一個(gè)成本管控環(huán)節(jié)都能擠出利潤(rùn)。利潤(rùn)一定來(lái)自某幾項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的搭建，換句話說(shuō)，對(duì)有限資源的高效利用實(shí)際上是構(gòu)建商業(yè)模式的真正含義之一。用菜單舉例，菜單上的每一道菜都特別賺錢明顯不太可能，餐廳的主要利潤(rùn)來(lái)源一定是其中的幾道菜。成本管控的邏輯也是如此，餐廳一定要從其中幾項(xiàng)比較大的成本中擠出自己的利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)對(duì)其中某一個(gè)或者某幾個(gè)介質(zhì)的高效利用。對(duì)時(shí)間的高效利用快餐是餐飲企業(yè)高效利用時(shí)間的典型代表，食物在顧客的進(jìn)餐過(guò)程中僅具有其功能性。比如當(dāng)別的餐廳還在使用柜臺(tái)點(diǎn)餐模式時(shí)，你的餐廳已經(jīng)使用新式點(diǎn)餐模式，自然能擁有更高的翻臺(tái)率。同樣的道理，更快的配送和更高的供應(yīng)鏈效率，也能讓餐廳擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2016年下半年，自助點(diǎn)餐被麥當(dāng)勞提上日程，僅半年之后就橫空出世并高速普及，肩負(fù)起連接年輕消費(fèi)群體和刺激消費(fèi)的雙重責(zé)任。在美國(guó)和中國(guó)，第一季度有千余家門店安裝了自助點(diǎn)餐系統(tǒng)。在麥當(dāng)勞的自助點(diǎn)餐機(jī)上，顧客可以從某個(gè)選擇偏好開始點(diǎn)餐。以巨無(wú)霸套餐為例，確定“主菜”巨無(wú)霸后，機(jī)器會(huì)跳到“配菜”頁(yè)面——薯?xiàng)l、雞翅、雞塊等。如果選擇薯?xiàng)l，系統(tǒng)會(huì)詢問(wèn)顧客需要中份還是大份。接下來(lái)，在選擇飲品時(shí)會(huì)重復(fù)這個(gè)步驟。點(diǎn)完餐，自助點(diǎn)餐機(jī)會(huì)補(bǔ)充性地向顧客推薦玩偶、水杯等周邊產(chǎn)品。正是通過(guò)在每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)顧客進(jìn)行反復(fù)推薦和詢問(wèn)，麥當(dāng)勞的自助點(diǎn)餐機(jī)完成了高于人工柜臺(tái)客單價(jià)的點(diǎn)餐步驟。觸屏點(diǎn)餐、微信點(diǎn)餐的過(guò)程，不僅能讓顧客感到順暢、方便，還讓顧客更容易成為品牌會(huì)員，享受各類定制化的優(yōu)惠打折。此舉意義十分重大，這是餐廳可以逐漸積累自己的顧客、與顧客隨時(shí)隨地開展各類互動(dòng)，進(jìn)而增加消費(fèi)黏性的重要手段，也是餐廳可以逐步擺脫對(duì)各類團(tuán)購(gòu)、外賣平臺(tái)依賴的關(guān)鍵工具。對(duì)空間的高效利用當(dāng)然，這里并不是指把空間盡可能填滿，而是能夠讓顧客充分享受空間帶來(lái)的價(jià)值。比如空間非常大，非常安靜豪華，或者說(shuō)具有典型的巴洛克風(fēng)格……這些都是對(duì)空間所謂的“高效”利用，它們?yōu)轭櫩痛蛟炝艘环N空間場(chǎng)景，這對(duì)顧客而言很有價(jià)值。通過(guò)對(duì)空間的有效利用來(lái)構(gòu)建場(chǎng)景，最終構(gòu)建了這樣一個(gè)商業(yè)模式：房租變成了利潤(rùn)的一大來(lái)源，食物在此時(shí)只是一種介質(zhì)而已。無(wú)論是嗅覺、視覺、聽覺、觸覺，還是味覺，星巴克咖啡館都在努力為顧客塑造一種獨(dú)特的浪漫情懷。精美而獨(dú)特的包裝、自然醇正的咖啡濃香，再加上時(shí)尚新潮、有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的音樂(lè)，以及一流的環(huán)境和極致的服務(wù)，星巴克為顧客打造了一種細(xì)膩而美妙的空間場(chǎng)景。在這樣的場(chǎng)景中，咖啡僅是向顧客傳遞咖啡館獨(dú)特格調(diào)的一種介質(zhì)。事實(shí)上，一杯咖啡的價(jià)值是很低的。在星巴克，空間價(jià)值要明顯強(qiáng)于咖啡本身，這也是人們不會(huì)在快餐店消磨太長(zhǎng)時(shí)間，而會(huì)專程去星巴克喝一杯咖啡的原因所在。對(duì)食材的高效利用有些餐廳可能其他方面都比較弱，但擁有為人稱道的頂級(jí)食材，這時(shí)食物實(shí)際上變成了一種輕奢品。顧客來(lái)品味的就是食物本身，其他方面反倒顯得不那么重要了。在確定利潤(rùn)核心之后，餐廳應(yīng)如何保障利潤(rùn)的持續(xù)性呢？通常情況下，一家餐廳的利潤(rùn)分為兩種，一種是凈利潤(rùn)，一種是毛利潤(rùn)。毛利潤(rùn)來(lái)自菜品本身的成本控制，是餐廳最大的利潤(rùn)來(lái)源。凈利潤(rùn)則是門店綜合管理帶來(lái)的，毛利潤(rùn)高不代表凈利潤(rùn)就高。當(dāng)餐廳確定自己的主要贏利空間后，就要通過(guò)對(duì)這些項(xiàng)目的成本管控?cái)U(kuò)大毛利潤(rùn)空間。需要強(qiáng)調(diào)的是，這不等于餐廳的凈利潤(rùn)，想最終擠出凈利潤(rùn)，就要靠成本的綜合管控。小本生意，就是要算計(jì)。這話用在主營(yíng)羊湯的特色餐飲企業(yè)武圣羊雜割身上一點(diǎn)都不假，武圣羊雜割對(duì)于成本管控方面的精明之處體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。1.去廚師化、去服務(wù)化節(jié)省人力成本。在武圣羊雜割一個(gè)100平方米的店面里，一般只需要6個(gè)人，沒有大廚，只有操作員和服務(wù)員。由于武圣羊雜割的內(nèi)部環(huán)節(jié)全面實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因此員工只需要按照流程步驟進(jìn)行操作，大大節(jié)省了后廚成本。2.洗碗工作外包。如果餐廳單獨(dú)雇用洗碗工，不僅要為其發(fā)放固定工資，還需負(fù)責(zé)其吃住問(wèn)題。武圣羊雜割在洗碗問(wèn)題上選擇了和專業(yè)第三方合作的方式，這樣不僅大幅度降低了餐廳的經(jīng)營(yíng)成本，還明顯提升了工作效率。通過(guò)綜合管控，武圣羊雜割有效地降低了餐廳的運(yùn)營(yíng)成本，而砍下來(lái)的成本自然就是利潤(rùn)。這就是餐飲企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式的最底層邏輯。優(yōu)勢(shì)定位：如何能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更賺錢創(chuàng)業(yè)這件事不看是否高大上，只看到底能不能賺到錢。換句話說(shuō)，餐飲創(chuàng)業(yè)是否成功，只看餐廳能不能活下去，且能不能活得很好。當(dāng)一切以生死判斷的時(shí)候，找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就變得尤為重要。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是指餐飲創(chuàng)業(yè)者在市場(chǎng)中存活的獨(dú)到之處，這些特點(diǎn)通常很難被對(duì)手超越，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。速度天下武功，唯快不破，一快可遮百丑。在商業(yè)模式還沒有構(gòu)建完整的時(shí)候，速度快便是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：同步啟動(dòng)的餐廳，當(dāng)別人還在裝修時(shí)，你的店已經(jīng)開業(yè)賺錢，由此就具備了一定的資金回籠優(yōu)勢(shì)和相應(yīng)的資源利用優(yōu)勢(shì)。品牌很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，意味著很難被復(fù)制。餐飲企業(yè)最難被復(fù)制的當(dāng)屬品牌，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)才是競(jìng)爭(zhēng)的最高階狀態(tài)。著名烤魚連鎖品牌“江邊城外”原名為“巫山烤全魚”，在催紅烤魚品類的同時(shí)，讓“江邊城外”創(chuàng)始人李長(zhǎng)江最為困擾的就是品牌同質(zhì)化業(yè)態(tài)帶來(lái)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為此，2006年，李長(zhǎng)江正式將“巫山烤全魚”更名為“江邊城外”，并開啟了規(guī)?；陌l(fā)展路徑。這是“江邊城外”品牌定位的第一步，也是其構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)壁壘的重要一步。品牌是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的優(yōu)勢(shì)，離開品牌，一切你所構(gòu)建起的餐廳“特征”都將失去表達(dá)的載體，所有努力也都會(huì)付諸東流。模式好的商業(yè)模式應(yīng)該能像癌細(xì)胞一樣自我裂變，吸收周圍環(huán)境中的能量。雖然這種比喻讓你不舒服，但癌細(xì)胞如今是最具生命力的組織形式之一，而哪個(gè)老板不希望自己的生意也如此有裂變能力呢？提起重慶的九宮格老火鍋，很多消費(fèi)者的頭腦中出現(xiàn)的第一個(gè)品牌就是“寬板凳老灶火鍋”，但因商標(biāo)注冊(cè)問(wèn)題和自身發(fā)展的考量，“寬板凳老灶火鍋”于2015年2月正式更名為“井格老灶火鍋”。CEO（首席執(zhí)行官）王一達(dá)在拿回商標(biāo)權(quán)之后，表示不再使用“寬板凳”這個(gè)品牌，因?yàn)閷?duì)于“井格”而言，“寬板凳”已經(jīng)成為過(guò)去?！熬窭显罨疱仭钡纳虡I(yè)模式十分清晰——重慶九宮格老火鍋的產(chǎn)品特色在火鍋品類中極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，價(jià)格切中主流消費(fèi)者，主打年輕人朋友聚會(huì)的品牌理念，適合進(jìn)入全國(guó)的購(gòu)物中心和熱門地區(qū)連鎖開店。只要經(jīng)營(yíng)得當(dāng)、因地制宜，便有可能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。獨(dú)特的商業(yè)模式，是“井格老灶火鍋”在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的火鍋市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的優(yōu)勢(shì)所在。毫無(wú)疑問(wèn)，模式高效、管控得力，會(huì)讓生意運(yùn)轉(zhuǎn)得更加快速有效，從而加快餐廳擴(kuò)張的節(jié)奏，甚至為餐廳節(jié)省大量的成本。產(chǎn)品菜品好吃是餐飲企業(yè)的命門，然而在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，任何市場(chǎng)反響好的產(chǎn)品都比較容易被復(fù)制。如今已是“酒香也怕巷子深”的時(shí)代，僅僅菜品好吃還不夠，好產(chǎn)品一定要建立在優(yōu)秀的商業(yè)模式和相應(yīng)的品牌模型中。只有通過(guò)產(chǎn)品建立起餐飲企業(yè)的品牌感，才能最終打造一個(gè)更好的生意。道理很簡(jiǎn)單，星巴克的咖啡很好喝，在星巴克咖啡館里的售賣單價(jià)并不便宜，但如果你把星巴克的咖啡裝在一個(gè)普通的玻璃罐中，在街邊以同樣的價(jià)格售賣，顯然大部分消費(fèi)者不會(huì)買單。創(chuàng)始人從宏觀的角度來(lái)看，餐飲企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)是創(chuàng)始人。作為創(chuàng)始人，當(dāng)你足夠熱愛你要做的事情時(shí)，會(huì)用心地將這件事情做到最好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法輕易超越你。相反，如果創(chuàng)始人的心態(tài)比較浮躁，沒有認(rèn)真地經(jīng)營(yíng)餐廳，即便前期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再明顯，也難以保持太長(zhǎng)時(shí)間。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要低估你可能面臨的競(jìng)爭(zhēng)局面。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)的真正含義并不是貶低客戶，而是要不斷提升自己。餐廳只有具備了獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將其發(fā)揮到極致，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。因此，餐廳一定要在定位階段找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，根據(jù)目標(biāo)客群的需求進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和匹配。案例巴奴：定位越窄，品牌越有力但凡優(yōu)秀的企業(yè)，往往都會(huì)通過(guò)一種鮮明的符號(hào)讓消費(fèi)者記住。“縮小目標(biāo)、分門別類、盡可能簡(jiǎn)化”，這是在傳播過(guò)度的社會(huì)環(huán)境中獲得成功的最大希望。定位越窄，品牌越有力，消費(fèi)者才能在產(chǎn)生某種需求時(shí)，將你的品牌作為首選，各行各業(yè)都是如此。巴奴火鍋創(chuàng)立于2001年，前期主打“本色本味”，在河南鄭州的火鍋市場(chǎng)中并無(wú)任何出彩之處。2011年之后，巴奴火鍋對(duì)自己進(jìn)行了重新定位，將口號(hào)升級(jí)為“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，立足于主要產(chǎn)品毛肚和菌湯，成功實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。一段時(shí)間后，巴奴火鍋再次對(duì)主打產(chǎn)品進(jìn)行了改革——舍棄菌湯，聚焦毛肚。此次轉(zhuǎn)變，讓其一舉成為能與海底撈分庭抗禮的火鍋品牌。以“1”博得顧客信任對(duì)于當(dāng)初改名的意圖，巴奴毛肚火鍋品類創(chuàng)始人杜中兵的回答非常簡(jiǎn)單：“想（在鄭州）當(dāng)?shù)谝弧！卑团?009年殺進(jìn)鄭州，當(dāng)時(shí)海底撈在鄭州市場(chǎng)的地位非常牢固。按杜中兵的說(shuō)法，“干了三年，一心想打敗海底撈，卻連海底撈的邊兒都沒沾著”。當(dāng)時(shí)海底撈的客單價(jià)為70元，巴奴為50元；海底撈員工月工資3000多元，巴奴只有2000多元；海底撈旺季翻臺(tái)五六次，巴奴只有三四次……這些數(shù)據(jù)一度讓杜中兵灰心喪氣：“我們有足夠的信念，產(chǎn)品和味道也并不比海底撈差，為什么就是不能勝過(guò)海底撈呢？”痛定思痛，經(jīng)過(guò)一番調(diào)查研究后，杜中兵發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不在態(tài)度上，而在戰(zhàn)略和方法上。經(jīng)過(guò)客戶調(diào)研顯示，毛肚和菌湯才是大部分顧客選擇巴奴的主要原因。為此，杜中兵決定調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既然顧客沖著毛肚來(lái)，那么就把毛肚做到極致，提高質(zhì)量，價(jià)格也相應(yīng)上調(diào)。雖然單款菜品的毛利率基本不變，但翻臺(tái)率高了，總體贏利能力大大增強(qiáng)。于是，“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”就成了巴奴的一句品牌標(biāo)識(shí)，而“巴奴火鍋”也在2013年正式更名為“巴奴毛肚火鍋”。杜中兵相信，顧客才是真正的高手：“永遠(yuǎn)記住一點(diǎn)，顧客自動(dòng)自發(fā)找你玩，愿意給你付錢的理由，就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。既然調(diào)研結(jié)果是毛肚和菌湯，就要圍繞這一點(diǎn)，堅(jiān)定不移地走下去?！薄昂芏嗳擞X得品種做得少會(huì)撐不住，好像自己什么都能做似的?！倍胖斜鴪?jiān)信，只有1才能生出2，才能生出3和4，如果他們不能對(duì)1有幫助，甚至有些人一輩子只能干1，生不出2、3、4。以山藥汁為例，如果一個(gè)企業(yè)只賣山藥汁，等到顧客越來(lái)越多時(shí)，再推出藍(lán)莓汁、橙汁等其他果汁，顧客會(huì)覺得它的山藥汁好喝，其他果汁一定也不差，于是會(huì)購(gòu)買其他果汁。最后，顧客不管想喝什么都會(huì)選該企業(yè)的產(chǎn)品，而不會(huì)選其他企業(yè)的產(chǎn)品。這款山藥汁的意義在于博得信任而非撬動(dòng)業(yè)務(wù)。單點(diǎn)突破，企業(yè)才有拓寬業(yè)務(wù)的可能，而對(duì)于巴奴來(lái)講，1就是產(chǎn)品，就是毛肚。不能過(guò)分遷就顧客世界上有兩種企業(yè)：一種是我跟著你（消費(fèi)者）走，是謂滿足需求；另一種是你（消費(fèi)者）得跟著我走，是謂引領(lǐng)需求。一向以“火鍋界的喬布斯”自詡的杜中兵自然會(huì)選擇后者。這一點(diǎn)，從巴奴的菜單中就能看出。巴奴所有菜品均不外賣，想吃請(qǐng)來(lái)店里。溫馨提示上還有一句：“為了您和他人的食品安全，謝絕退菜?！北本┯幸患宜募久窀？绝喌?，投訴菜品可退菜，而且獎(jiǎng)勵(lì)500元。西貝莜面村的做法是“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃，不好吃不要錢”，任何菜品、任何理由都可退可換。當(dāng)然，我們不能說(shuō)西貝和四季民福就不是引領(lǐng)需求，因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的自信方式，然而巴奴就是這種個(gè)性，杜中兵認(rèn)為出售半份產(chǎn)品就是過(guò)于順應(yīng)顧客需求的舉動(dòng)，因此巴奴計(jì)劃不再賣半份，“只要多于1，就會(huì)削弱認(rèn)知。如果喬布斯在，蘋果手機(jī)絕不會(huì)出Plus，‘不二’是占領(lǐng)顧客心智的一條重要法則。”杜中兵表示，如果有顧客對(duì)巴奴服務(wù)員有人格上不平等的舉動(dòng)，服務(wù)員有權(quán)拒絕提供服務(wù)。在巴奴，有這樣一句話——上不取悅政府，中不取悅員工，下不取悅顧客。在杜中兵的理念中，當(dāng)一個(gè)人敢于拒絕一些東西時(shí)，這個(gè)人就自信了。更重要的是，巴奴十分清楚：顧客消費(fèi)絕對(duì)不是求來(lái)的。在餐飲行業(yè)，無(wú)論是客人，還是員工，真正的“忠誠(chéng)”并不存在，這是人性的規(guī)律。真正的忠誠(chéng)，必須建立在雙方共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值的基礎(chǔ)上，客人要的永遠(yuǎn)是更極致的服務(wù)，員工要的是有更多認(rèn)同感和成長(zhǎng)空間。所以企業(yè)要做的，應(yīng)該是建立信任，而不是今天換硬裝，明天換軟裝，大后天換餐具……這些都不是問(wèn)題的根本。流行化是品牌最大的敵人杜中兵認(rèn)為，今天餐飲業(yè)面臨的最可怕的敵人是流行化?！澳阋幻榫椭酪粋€(gè)品牌是否有根。有很多品牌講時(shí)尚、講格調(diào)，可生下來(lái)就沒爹沒娘，好像是從石頭縫里蹦出來(lái)的，哪有這種事？”《22條商規(guī)》中有一條“趨勢(shì)定律”：“如果你面對(duì)的是一個(gè)正在迅速崛起的行業(yè)，具有時(shí)尚的一切特征，那么你最好能夠淡化時(shí)尚。通過(guò)淡化時(shí)尚，你就能使之流行的時(shí)間延長(zhǎng)，從而使它更像一種趨勢(shì)?！碑?dāng)四面八方都在喊創(chuàng)新時(shí)，杜中兵最擔(dān)心的是追逐時(shí)髦、挖根性的創(chuàng)新。在杜中兵看來(lái)，一家企業(yè)的根是不能動(dòng)的，要圍繞不變而變，變的目的是成為更好的自己。創(chuàng)新如何避免陷入流行化？杜中兵給出了兩點(diǎn)建議：圍繞你的品牌根部用力；產(chǎn)品永遠(yuǎn)是核心。杜中兵表示：“你看麥當(dāng)勞和星巴克，在近幾十年里有挖根性的動(dòng)作嗎？每個(gè)品牌生下來(lái)都是有基因的，改來(lái)改去把基因改沒了，怎么能有生命力？有幾個(gè)頂級(jí)品牌是改造出來(lái)的？每個(gè)企業(yè)都有與生俱來(lái)的天賦，別總羨慕別人的風(fēng)光，立足你自己的根，很多品類都可以做大。如果做不大，很可能是因?yàn)闆]有最頂尖的人。”在這方面，巴奴曾走過(guò)不少?gòu)澛?，?dāng)初緊跟海底撈學(xué)舞面，員工晚上回宿舍都睡不著。好在杜中兵及時(shí)意識(shí)到了這一問(wèn)題，趕緊轉(zhuǎn)換了著力點(diǎn)，從關(guān)注顧客感受轉(zhuǎn)到了面條本身。調(diào)整面坯配方、找廠家、換刀具……歷經(jīng)9個(gè)月研發(fā)，才有了今天的拽面，用不著舞也照樣出奇。如今，從服務(wù)到裝修，再到對(duì)外宣傳，巴奴所有的創(chuàng)新都是圍繞產(chǎn)品這一個(gè)原點(diǎn)。除了產(chǎn)品，沒有捷徑可走這些年，餐飲業(yè)的明星企業(yè)你方唱罷我登場(chǎng)，大致可歸為以下幾類：一是以海底撈為代表的服務(wù)派；二是以莆田、巴奴為代表的產(chǎn)品派；三是以桂滿隴、外婆家、綠茶為代表的性價(jià)比派；四是以喜茶為代表的時(shí)尚、流行派。在杜中兵看來(lái)，除了產(chǎn)品派，其他派統(tǒng)統(tǒng)站不住腳，因?yàn)椴惋嬤@行當(dāng)，照顧好顧客的嘴，永遠(yuǎn)比照顧好顧客的人、顧客的眼球更重要。按杜中兵的“餐飲業(yè)重要指數(shù)”，產(chǎn)品是前面那個(gè)1，然后是服務(wù)，再后是環(huán)境?！霸侥煤竺娴脑卣f(shuō)事，越容易被淘汰；越拿前面的元素說(shuō)事，品牌越有力。”可照顧好顧客這張嘴，哪有捷徑可走？所謂不難不中餐，在杜中兵眼中，多數(shù)學(xué)麥當(dāng)勞、肯德基，走極端標(biāo)準(zhǔn)化道路的中餐品牌今天都在衰退。需要標(biāo)準(zhǔn)化，但不能有損口味。巴奴今天面臨的挑戰(zhàn)，是在必要的工序一道不減的情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。杜中兵表示：“巴奴毛肚從新西蘭進(jìn)口以后，12道生產(chǎn)工序，一道也不能少。巴奴火鍋底料為什么好吃？原材料總共40種，如果為了工序簡(jiǎn)單點(diǎn)，40種原料做好配比，一鍋扔進(jìn)去炒就行了?？赡銜?huì)發(fā)現(xiàn)有的原料炒煳了，有的原料火候還不夠，所以誰(shuí)先下，誰(shuí)后下，誰(shuí)和誰(shuí)放在一起炒，簡(jiǎn)化不了，就是要保護(hù)傳統(tǒng)工藝的本質(zhì)，挑戰(zhàn)復(fù)雜的流程?！痹诰鷾矫?，“一碗菌湯，15粒香蔥末是最佳配比”，少則食之稍差，多則口感過(guò)重。當(dāng)身邊賣毛肚和百葉的商家“無(wú)福爾馬林不歡”時(shí)，巴奴用的是耗時(shí)一年精力與西南大學(xué)教授李洪軍研究的“活性生物酶嫩化”技術(shù)，只為讓顧客吃著更健康。巴奴拒絕跟風(fēng)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，正是定位精準(zhǔn)成就了今日的巴奴。第三章

選址：

位置，位置，還是位置餐廳選址的重要性，想必任何一個(gè)餐廳經(jīng)營(yíng)者都心知肚明。正所謂“一步差三市”，選擇一個(gè)好位置，不僅僅是為了最大限度地降低租房成本，也會(huì)對(duì)客流量和營(yíng)業(yè)額產(chǎn)生直接的拉動(dòng)作用。說(shuō)得更嚴(yán)重點(diǎn)，選址直接決定了一家餐廳的生死。選址之前，請(qǐng)先進(jìn)行成本計(jì)算在傳統(tǒng)觀念中，開餐廳最講究“租金便宜大過(guò)天”。只要租金便宜，不進(jìn)行任何成本核算和選址分析就租下店面是常見之事。選址前期的操之過(guò)急，往往帶來(lái)的是一系列后續(xù)問(wèn)題：客流量過(guò)低、品類不匹配、物業(yè)糾紛不斷……顯然，單純追求低租金已不是當(dāng)下餐廳選址的唯一訴求。在選址之前，餐廳經(jīng)營(yíng)者有必要先做幾道“數(shù)學(xué)題”，包括目標(biāo)、對(duì)象、毛利、人均消費(fèi)、人均產(chǎn)值、平效、人流量、房租的預(yù)估和計(jì)算，以此對(duì)租金的承受能力和成本控制有一個(gè)較為精確的了解。只有對(duì)這些數(shù)據(jù)心知肚明，才能進(jìn)入選址的后續(xù)流程。平效讓我們先來(lái)看看平效。顧名思義，平效就是每平方米的效益，即每平方米面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額。餐廳平效=營(yíng)業(yè)額÷門店?duì)I業(yè)面積我們以北京海淀區(qū)的京茶小館為例，在選址前按照人均消費(fèi)60元、餐位數(shù)50個(gè)、店員9人、面積150平方米、中午上座率為100%（滿座）、晚間上座率為200%（翻臺(tái)一遍）來(lái)計(jì)算平效，得出的數(shù)據(jù)為1800元。月營(yíng)業(yè)額=（60×50+60×50×2）×30=270000元平效=270000÷150=1800元同一餐飲品牌在不同地段的門店平效會(huì)存在差異，比如京茶小館在東三環(huán)燕莎店的平效為3000元左右，西單大悅城店的平效為4500元左右（星巴克的平效大致為6000元）。平效縱然是衡量店面經(jīng)營(yíng)效益的重要指標(biāo)，但地理位置也是平效高低的決定性因素之一。每月日常成本在計(jì)算完平效之后，讓我們?cè)賮?lái)看看成本，還是以這家店為例，各項(xiàng)成本計(jì)算如下。1.房租約占餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）的15%。房租：270000×15%=40500元2.人員工資約占餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）的15%。人員工資：270000×15%=40500元3.采購(gòu)成本約占餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）的25%。采購(gòu)成本：270000×25%=67500元4.水、電、燃?xì)赓M(fèi)用約占餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）的5%。水、電、燃?xì)赓M(fèi)用：270000×5%=13500元5.低耗占餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）的3%。低耗：270000×3%=8100元6.以上項(xiàng)目相加，即可得出餐廳每個(gè)月的日?？偝杀尽Ｈ粘？偝杀?房租+人員工資+采購(gòu)成本+水、電、燃?xì)赓M(fèi)用+低耗=40500+40500+67500+13500+8100=170100元需要注意的是，餐廳內(nèi)每增加一個(gè)服務(wù)員，就意味著店面流水要隨之增長(zhǎng)，因此一定要保證員工的工作效率。攤銷接下來(lái)需要計(jì)算的是攤銷。按首期投入面積150平方米、開辦費(fèi)每平方米5000元計(jì)算。首期投入成本=150×5000=750000元假設(shè)餐廳打算3年內(nèi)收回首期投入成本，就按3年攤銷計(jì)算。每年攤銷=750000÷3=250000元每月攤銷=250000÷12≈20833元餐廳利潤(rùn)最后我們可得出餐廳的月利潤(rùn)。餐廳的月利潤(rùn)=月流水–日?？偝杀鲸C攤銷=270000–170100–20833=79067元通過(guò)以上計(jì)算，餐廳經(jīng)營(yíng)者能夠知道月租金為4萬(wàn)元左右、3年內(nèi)的月利潤(rùn)在8萬(wàn)元左右。有了這些數(shù)據(jù)，能夠讓餐廳經(jīng)營(yíng)者在選址時(shí)更加心中有數(shù)、有的放矢，不必片面追求低租金。只要是能貢獻(xiàn)足夠的、有價(jià)值的、與租金相匹配的客源，租金稍貴一些也能接受。在月利潤(rùn)的支撐下，餐廳經(jīng)營(yíng)者的月租金承受范圍為4萬(wàn)元至12萬(wàn)元（4萬(wàn)+8萬(wàn)）。當(dāng)然，這絕不意味著初創(chuàng)餐飲品牌就應(yīng)盲目選擇租金高的好位置，一切以適宜為上。比如，某地鐵站附近有A、B兩個(gè)店面對(duì)外招租。A店面離地鐵站100米，位置好但租金貴。B店面離地鐵站300米，客流量和曝光度略差，但租金便宜不少。對(duì)于中小餐廳的老板來(lái)說(shuō)，B店面無(wú)疑是自己的最佳選擇，在餐廳起步階段并不適合將重金砸在一個(gè)讓餐廳多露臉的地方。如今，餐廳的選址更像等址，一個(gè)好地段總是引來(lái)無(wú)數(shù)商家虎視眈眈。這是一個(gè)比拼資金實(shí)力的過(guò)程，也能讓餐廳經(jīng)營(yíng)者更加看清自己的實(shí)際狀況，萬(wàn)不可盲目追求客流量和曝光度，也不可僅僅看重低租金，“性價(jià)比”才是王道。選址的三大影響因素影響商圈人口數(shù)量的三大因素，如圖3–1所示。圖3–1影響商圈人口數(shù)量的三大因素商圈類型所謂商圈，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是指我們店鋪所在地點(diǎn)可進(jìn)行交易的范圍。商圈的類型有很多，每個(gè)類型都有固定的一些特點(diǎn)，通?？梢苑譃橐韵聨最悺?.商業(yè)區(qū)。該區(qū)域的流動(dòng)人口比較多，相對(duì)比較熱鬧，平均消費(fèi)金額較高，消費(fèi)習(xí)性快速、流行。2.辦公區(qū)。該區(qū)域通常白天人流較為密集，晚上人流則相對(duì)稀少，便利性的食物在此更受歡迎，平均消費(fèi)金額也處于較高水平。3.住宅區(qū)。該區(qū)域人口較多，且消費(fèi)人群較為穩(wěn)定，消費(fèi)習(xí)性更偏向于具有便利性、親切感的產(chǎn)品，通常復(fù)購(gòu)率較高。4.大學(xué)城區(qū)。該區(qū)域?yàn)閷W(xué)生日常生活場(chǎng)所，消費(fèi)人群主要以學(xué)生為主，具有較強(qiáng)的密閉性和集中性，消費(fèi)金額普遍偏低，更適合休閑快餐類食品。除此之外，還有醫(yī)院區(qū)、旅游景區(qū)、高速服務(wù)區(qū)等類型的商圈。不同商圈所面向的主要人群以及人群的日常消費(fèi)習(xí)慣都存在較大差異。所以，各個(gè)店鋪要根據(jù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)選擇商圈，但是必須評(píng)估調(diào)查提供服務(wù)的覆蓋范圍。商圈經(jīng)營(yíng)情況商圈的經(jīng)營(yíng)情況不同，人口數(shù)量也有很大差別。通常在一個(gè)城市中，具有強(qiáng)大聚客能力的商圈屈指可數(shù)。如果是大型購(gòu)物中心里的店鋪，人口數(shù)量則很大程度上取決于所處商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況。1.經(jīng)營(yíng)規(guī)模。目標(biāo)地段周圍的寫字樓和大型酒店的發(fā)展速度如何？是人氣旺盛，還是人煙稀少？商圈氛圍和發(fā)展趨勢(shì)很重要，千萬(wàn)不可妄想你的餐廳能夠鶴立雞群，逆潮流而動(dòng)。2.促銷廣告。如果平時(shí)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于項(xiàng)目的宣傳非常重視，就非常有助于提高顧客對(duì)商場(chǎng)的認(rèn)知度，這樣就可以在無(wú)形中幫助商場(chǎng)擴(kuò)大輻射范圍。3.交通條件。商場(chǎng)所處區(qū)域的交通條件也對(duì)商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)范圍有極大影響，通常交通越發(fā)達(dá)，商場(chǎng)能夠影響的人口越多。商圈范圍越大，商場(chǎng)接納人口自然也越多。4.商業(yè)環(huán)境。商場(chǎng)的環(huán)境也是商場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)的一部分，好的商業(yè)環(huán)境往往能夠給人帶來(lái)愉悅的購(gòu)物體驗(yàn)，從而在無(wú)形中增強(qiáng)商圈的影響力，有效擴(kuò)大商圈的輻射范圍，為其內(nèi)部門店帶來(lái)更多的客流量。5.市政規(guī)劃變動(dòng)。這將涉及目標(biāo)地段的拆遷和重建。試想，如果你剛與目標(biāo)地段的業(yè)主簽了10年期的合同，此地段就要面臨拆遷，原本不錯(cuò)的地理位置便會(huì)失去優(yōu)勢(shì)，再謹(jǐn)慎的客流測(cè)算也是徒勞。在商圈所處位置在一個(gè)商圈內(nèi)，店鋪位置不同，客流量也會(huì)有非常明顯的差別。通常越是靠近門口、地鐵口或電梯出入口的地方，客流量越大，反之，客流量則越小。星巴克在為店鋪選址時(shí)有一個(gè)非常重要的人流原則——找到聚客點(diǎn)。其在初步確定商圈之后，會(huì)對(duì)該商圈人流進(jìn)行仔細(xì)測(cè)算，以此來(lái)明確該商圈的主要流動(dòng)線，然后以流動(dòng)線為依據(jù)確定聚客點(diǎn)，而其店鋪通常會(huì)選擇開在距離聚客點(diǎn)較近的地方?？傊?，決定商圈人口數(shù)量的因素有很多。商圈人口數(shù)量是影響門店?duì)I業(yè)額的一個(gè)非常重要的因素，作為餐飲店鋪經(jīng)營(yíng)者，我們一定要想辦法了解商圈的真實(shí)人口情況。有人說(shuō)評(píng)估店址要看地段、看潛力，這句話本身沒有問(wèn)題，但說(shuō)得過(guò)于抽象。從本質(zhì)上說(shuō)，選址就是選客流。評(píng)估店址價(jià)值最終要看這個(gè)目標(biāo)地段能夠?yàn)椴蛷d貢獻(xiàn)多少顧客，能否滿足餐廳運(yùn)營(yíng)的要求，給餐廳帶來(lái)令人滿意的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。入駐購(gòu)物中心的選址考量我們先看一組數(shù)據(jù)：2014—2018年，廣州標(biāo)桿性的購(gòu)物中心正佳廣場(chǎng)B1層美食廣場(chǎng)里，餐飲品牌經(jīng)歷了一輪大洗牌，留下來(lái)的僅有8家，存活率低至25%。之所以會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)椋海?）商業(yè)綜合體和餐飲店的數(shù)量不斷增多；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，店鋪的生命周期日益縮短。人氣旺、就餐環(huán)境優(yōu)越是越來(lái)越多的餐廳在選址時(shí)優(yōu)先考慮購(gòu)物中心的原因，然而購(gòu)物中心的瘋狂擴(kuò)建還是引起了產(chǎn)能過(guò)剩、飽和度超標(biāo)以及品牌同質(zhì)化等問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致入場(chǎng)餐廳的朝生夕死。有鑒于此，購(gòu)物中心的開發(fā)商和經(jīng)營(yíng)者紛紛開始包裝自己，調(diào)整招商模式和經(jīng)營(yíng)模式，走向具有差異化的“體驗(yàn)”之路，這也是購(gòu)物中心娛樂(lè)業(yè)、餐飲業(yè)、休閑服務(wù)業(yè)成為香餑餑的原因，大量的購(gòu)物中心騰出了一半甚至以上的空間用于顧客用餐。購(gòu)物中心曾經(jīng)是餐廳夢(mèng)寐以求的選址地，如今早已告別了“物以稀為貴”的時(shí)代，餐廳在購(gòu)物中心的位置選擇變得越發(fā)有講究：先看購(gòu)物中心，后看主力店，再看具體店址。如果購(gòu)物中心條件不行，就很難養(yǎng)育出好的主力店；而主力店不行，則無(wú)法帶來(lái)足夠的潛在顧客，店址位置再好也無(wú)濟(jì)于事。具體而言，入駐購(gòu)物中心需要從以下四大維度進(jìn)行考慮。人氣熱度在條件許可的情況下，初創(chuàng)餐飲品牌應(yīng)盡可能先攻占A級(jí)或B級(jí)購(gòu)物中心，讓更多的顧客知道自己的品牌。這