集團(tuán)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計(jì)方案

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型

頂層設(shè)計(jì)方案Part1六化原則戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型4A架構(gòu)分解流程體系支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂設(shè)規(guī)劃思路數(shù)字經(jīng)濟(jì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)框架，是指以使用數(shù)字化的知識(shí)和信息作為關(guān)鍵生產(chǎn)要素，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)作為重要載體，以信息通信技術(shù)的有效使用作為效率提升和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化重要推進(jìn)力的一系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化兩大部分。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)核心生產(chǎn)場(chǎng)景：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用數(shù)字技術(shù)帶來的生產(chǎn)數(shù)量和效率提升，數(shù)字農(nóng)場(chǎng)、智慧工廠、數(shù)字貨幣等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化╋信息技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)：數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品，數(shù)字化解決方案，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)數(shù)字化企業(yè)各個(gè)模塊的全局?jǐn)?shù)字化：生產(chǎn)業(yè)務(wù)、管理模塊與數(shù)字技術(shù)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)平臺(tái)化、協(xié)同化、體系化、整體化研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)物流售后財(cái)務(wù)人力工具/兵器流程/教練戰(zhàn)略/軍師生態(tài)/同盟軍流程賦能業(yè)務(wù)，組織建在流程上，能力建在組織上，目標(biāo)設(shè)定牽引能力建設(shè)，市場(chǎng)洞察決定目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)數(shù)字化是實(shí)現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)騰飛的基石固化優(yōu)化僵化標(biāo)準(zhǔn)化流程化知識(shí)化市場(chǎng)洞察決定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定牽引能力建設(shè)能力建在組織上組織服務(wù)于流程流程賦能業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)應(yīng)用生成數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)助力績(jī)效信息化建設(shè)（工具/兵器）數(shù)字化轉(zhuǎn)型（戰(zhàn)法/內(nèi)功）信息化建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“六化”原則市場(chǎng)結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀差距分析市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)支撐體系差距引發(fā)對(duì)問題的思考，引發(fā)求變的動(dòng)機(jī)因?yàn)榇嬖诓蛔悖韵胍倪M(jìn)環(huán)境洞察，尋找突破的機(jī)會(huì)點(diǎn)包括宏觀、行業(yè)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、自身等因素分析明確突破可以達(dá)到的目標(biāo)與定位組織的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)是什么創(chuàng)新性業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)以支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成我們的客戶、產(chǎn)品、盈利模式、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)定位、風(fēng)險(xiǎn)管理等支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)圍繞整個(gè)業(yè)務(wù)流程，要做什么，如市場(chǎng)開拓、實(shí)施、回款等提供堅(jiān)實(shí)后盾保障，支撐關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成在組織、機(jī)制支撐、人才、文化、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的要求WHAT：戰(zhàn)略規(guī)劃HOW：戰(zhàn)略執(zhí)行WHY：激發(fā)緊迫差距使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)決定爬到什么位置宏觀方向趨勢(shì)分析中觀行業(yè)格局：五力分析，尤其是客戶與競(jìng)爭(zhēng)分析；微觀自身組織能力登山可行性分析客戶價(jià)值主張盈利模式價(jià)值鏈定位范圍經(jīng)營(yíng)舉措-跟隨調(diào)整的變化策略風(fēng)險(xiǎn)管理制定登山方案客戶價(jià)值主張產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新價(jià)值鏈定位內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式......多路徑分析及探索持續(xù)性戰(zhàn)略舉措客戶管理產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷交付/平臺(tái)/服務(wù)人才布局能力要求獲取方式人才培養(yǎng)激勵(lì)與保留內(nèi)部的溝通規(guī)范；內(nèi)部的組織文化要求價(jià)值觀念、工作理念組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置資源權(quán)力分配管理考核標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作機(jī)制IT與信息系統(tǒng)等數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯起點(diǎn)-戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距是根本分解是源頭是基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）戰(zhàn)略執(zhí)行（BP）5支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)將重要運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心是執(zhí)行其他部分的基礎(chǔ)年度性，可按季度衡量4客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲得活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理6組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵流程組織績(jī)效1愿景/使命戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵路標(biāo)2市場(chǎng)五看立體思考樹競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)SPAN分析機(jī)會(huì)點(diǎn)3未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用知識(shí)管理0對(duì)照規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)經(jīng)果分析找出差距關(guān)鍵差距排序?qū)op差距進(jìn)行根因排序?qū)?yīng)業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距分別設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢規(guī)劃的起點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才文化有哪些可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措？有哪些能力改善舉措？各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)之間的關(guān)系是什么？現(xiàn)有組織是否匹配數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略？現(xiàn)有制度是否支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略？現(xiàn)在系統(tǒng)平臺(tái)是否有效支持彼此溝通協(xié)同？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？未來如何更好地培養(yǎng)數(shù)字化人才？現(xiàn)有激勵(lì)措施是否有效促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？現(xiàn)有的文化是否支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型？管理方式如何從控制向賦能轉(zhuǎn)變？人力資源在營(yíng)造文化氛圍上扮演什么角色？市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)數(shù)字化對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有什么有影響？數(shù)字化對(duì)客戶價(jià)值有哪些影響?數(shù)字化方面企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析企業(yè)將在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？數(shù)字化會(huì)為客戶和組織創(chuàng)造哪些價(jià)值？企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和短期目標(biāo)是什么？數(shù)字化對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響體現(xiàn)在哪些方面？如何通過數(shù)字化找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)？如何找到數(shù)字化創(chuàng)新的突破點(diǎn)？核心客戶是誰(shuí)？?jī)r(jià)值主張是什么？有哪些合作伙伴？如何持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值？面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？領(lǐng)導(dǎo)力：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要公司領(lǐng)導(dǎo)來驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀：企業(yè)從上到下共同遵守的行為準(zhǔn)則對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略解碼的結(jié)構(gòu)化分析機(jī)會(huì)和威脅優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和機(jī)會(huì)窗機(jī)會(huì)點(diǎn)看行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析看競(jìng)爭(zhēng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未被充分滿足的價(jià)值需求看自己差距分析發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間企業(yè)商業(yè)模式分析內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力分析看客戶識(shí)別利潤(rùn)區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)分析客戶購(gòu)買行為分析（全價(jià)值鏈）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)市場(chǎng)洞察看機(jī)會(huì)SWOT分析看宏觀借助PEST(政經(jīng)社科)，分析總體的變化趨勢(shì)分析變化趨勢(shì)可能帶來的影響地圖羅盤標(biāo)尺洞察=全面調(diào)查+深度研究（規(guī)律和趨勢(shì)）定方向，定策略，定資源市場(chǎng)洞察的主要方法：五看三定企業(yè)業(yè)務(wù)萬物互聯(lián)車…MDC云Cloud終端鴻蒙+HMS運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)做深敬畏、聚焦：牛人思維捕大魚！產(chǎn)品橫向延伸（管道）萬億萬億萬億10萬億10萬億10萬億10萬億10萬億10萬億10萬億基于核心能力延伸（戰(zhàn)略協(xié)同）關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)-端關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)-云關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)-車產(chǎn)業(yè)鏈上下游縱向延伸戰(zhàn)略部件Or降成本芯片與計(jì)算操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)等運(yùn)營(yíng)商虛擬運(yùn)營(yíng)商…生態(tài)產(chǎn)業(yè)延伸管理輸出渠道變現(xiàn)流量變現(xiàn)制造輸出關(guān)鍵技術(shù)n2021

LOB關(guān)鍵技術(shù)2關(guān)鍵技術(shù)1立體思考樹：打破發(fā)展天花板：戰(zhàn)略=持續(xù)有效增長(zhǎng)=目標(biāo)+路標(biāo)+路徑，生意→生態(tài)10業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式銷售路徑客戶細(xì)分銷售模式產(chǎn)品類別業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶細(xì)分、銷售路徑、銷售模式與產(chǎn)品類型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨(dú)特業(yè)務(wù)場(chǎng)景和模式綜合各業(yè)務(wù)場(chǎng)景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到3級(jí)流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)級(jí)）針對(duì)不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計(jì)沿行業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開發(fā)、渠道績(jī)效管理終端客戶直銷：產(chǎn)品定價(jià)與溢價(jià)管理123基于業(yè)務(wù)模式搭建流程框架

控制執(zhí)行指導(dǎo)銷售拓展運(yùn)作行業(yè)客戶管理經(jīng)銷商管理客戶覆蓋與資源分配行業(yè)客戶分析客戶關(guān)系管理客戶需求引導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)銷存管理經(jīng)銷商/服務(wù)商分類規(guī)劃經(jīng)銷商返利管理行業(yè)銷售策略分類采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商生命周期采購(gòu)合同訂單管理供應(yīng)商準(zhǔn)入管理供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)入庫(kù)計(jì)劃管理框架協(xié)議及價(jià)格管理配額及采購(gòu)策略管理批次及質(zhì)量管理供應(yīng)商分級(jí)分類策略安全庫(kù)存/JIT策略解決方案架構(gòu)管理可行性分析項(xiàng)目過程管理產(chǎn)品發(fā)展及規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品管理研發(fā)創(chuàng)新立項(xiàng)評(píng)審市場(chǎng)管理市場(chǎng)洞察需求管理市場(chǎng)與銷售洞察管理洞察執(zhí)行市場(chǎng)計(jì)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略和計(jì)劃執(zhí)行線索及商機(jī)管理營(yíng)銷活動(dòng)策劃營(yíng)銷活動(dòng)執(zhí)行洞察戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略物流管理集成供應(yīng)路線與實(shí)踐節(jié)點(diǎn)控制物流下單管理物流資源管理使能標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)輸出質(zhì)量保障總帳及往來核算項(xiàng)目群管理安環(huán)管理（EHS）運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理數(shù)字化運(yùn)營(yíng)及決策資源及人才管理IT系統(tǒng)管理知識(shí)管理生產(chǎn)成本核算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)管理費(fèi)用管控預(yù)算及目標(biāo)管理資金管理價(jià)值流一級(jí)價(jià)值流二級(jí)采購(gòu)能力缺失能力不足能力完善目標(biāo)市場(chǎng)分析計(jì)算排序匯總需求建立與傳遞供應(yīng)鏈計(jì)劃節(jié)點(diǎn)審批流程節(jié)點(diǎn)計(jì)劃反饋算法支持倉(cāng)庫(kù)周期平衡倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈供需平衡周期更迭計(jì)劃看板自動(dòng)化控制數(shù)據(jù)采集高級(jí)生產(chǎn)排程訂單執(zhí)行計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)制造示例有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒有流程，成熟度很低L1流程多少個(gè)？L2流程多少個(gè)？L3流程多少個(gè)，成熟度如何？L1的流程Owner是誰(shuí)？L2的流程Owner是誰(shuí)？L3的流程Owner是誰(shuí)？各級(jí)流程的規(guī)則是否清晰L1-L3流程框架121-3級(jí)流程框架/模板市場(chǎng)規(guī)劃客戶規(guī)劃研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)研分析客戶評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定客戶評(píng)級(jí)市場(chǎng)策略市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶維護(hù)市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行客戶引入客戶培養(yǎng)市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控客戶評(píng)價(jià)客戶退出財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)稅務(wù)管理預(yù)算管理應(yīng)收應(yīng)付總賬固定資產(chǎn)預(yù)算制定稅務(wù)籌劃稅務(wù)執(zhí)行管理會(huì)計(jì)成本管理合并報(bào)表財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算監(jiān)控分析現(xiàn)金管理/資金運(yùn)營(yíng)管理銷售規(guī)劃銷售策略銷售目標(biāo)管理銷售資源調(diào)配渠道開發(fā)銷售執(zhí)行報(bào)價(jià)管理協(xié)議合同管理商機(jī)管理終端銷售支持渠道3S管理銷售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì)訂單管理財(cái)務(wù)體系管理服務(wù)規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分服務(wù)管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)零部件物流服務(wù)執(zhí)行市場(chǎng)規(guī)劃客戶規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研分析客戶評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定客戶評(píng)級(jí)市場(chǎng)策略市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶維護(hù)市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行客戶引入客戶培養(yǎng)市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控客戶評(píng)價(jià)客戶退出銷售規(guī)劃銷售策略銷售目標(biāo)管理銷售資源調(diào)配渠道開發(fā)銷售執(zhí)行報(bào)價(jià)管理協(xié)議合同管理商機(jī)管理終端銷售支持渠道3S管理銷售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì)訂單管理外銷內(nèi)銷其他戰(zhàn)略發(fā)展投資內(nèi)部管控/風(fēng)險(xiǎn)IT法務(wù)稅務(wù)分析人力資源招聘管理薪酬管理員工/組織績(jī)效培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)規(guī)劃干部管理組織發(fā)展渠道管理/評(píng)估優(yōu)化招聘計(jì)劃招聘執(zhí)行薪酬/福利規(guī)劃薪酬/福利執(zhí)行考評(píng)方案制定績(jī)效結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施勞資關(guān)系用工風(fēng)險(xiǎn)管理員工滿意度調(diào)研與改善人事信息管理規(guī)章制度制定崗位規(guī)劃人工成本管理培訓(xùn)資源管理異動(dòng)/離職管理人力規(guī)劃員工績(jī)效考評(píng)執(zhí)行入職管理招聘過程評(píng)估員工關(guān)懷管理售后服務(wù)供應(yīng)鏈服務(wù)規(guī)劃供應(yīng)鏈規(guī)劃計(jì)劃尋源采購(gòu)生產(chǎn)制造倉(cāng)儲(chǔ)物流供需平衡物料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃尋源認(rèn)證合同管理采購(gòu)價(jià)格管理作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)制造庫(kù)存控制與成品交付倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)物流管理生產(chǎn)品質(zhì)管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)成品物流布局規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)布局規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分服務(wù)管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)零部件物流服務(wù)執(zhí)行工廠物流布局規(guī)劃生產(chǎn)基地布局規(guī)劃供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)執(zhí)行采購(gòu)質(zhì)量管理供應(yīng)商考評(píng)內(nèi)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理服務(wù)熱線管理技術(shù)指導(dǎo)零部件存儲(chǔ)管理零部件采購(gòu)零部件流通管理服務(wù)費(fèi)用結(jié)算產(chǎn)品安維保養(yǎng)服務(wù)接入操作零部件規(guī)劃零部件需求預(yù)測(cè)服務(wù)質(zhì)量管理投訴處理外銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理服務(wù)熱線管理技術(shù)指導(dǎo)零部件存儲(chǔ)管理零部件采購(gòu)零部件流通管理服務(wù)費(fèi)用結(jié)算產(chǎn)品安維保養(yǎng)服務(wù)接入操作零部件規(guī)劃零部件需求預(yù)測(cè)服務(wù)質(zhì)量管理投訴處理規(guī)劃與建設(shè)執(zhí)行與監(jiān)控產(chǎn)品企劃技術(shù)規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)分析市場(chǎng)調(diào)研與數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品策略制定創(chuàng)新概念制定產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)課題研究技術(shù)方案設(shè)計(jì)技術(shù)驗(yàn)證技術(shù)應(yīng)用試制產(chǎn)品試制產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品線企劃產(chǎn)品試產(chǎn)技術(shù)路線制定技術(shù)路線執(zhí)行技術(shù)方案發(fā)布/轉(zhuǎn)化項(xiàng)目管理示例企業(yè)1-3級(jí)流程框架搭建

對(duì)標(biāo)華為三級(jí)流程以及端到端協(xié)同的業(yè)務(wù)價(jià)值流：以最簡(jiǎn)單、最有效方式，實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)洞察到客戶的“端到端”流程貫通，確保業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)，流程賦能業(yè)務(wù)，組織建在流程上，能力建在組織上，目標(biāo)牽引能力建設(shè)，市場(chǎng)洞察決定目標(biāo)設(shè)定。ITR客戶問題到解決方案管理問題解決流LTCIPD+市場(chǎng)洞察客戶財(cái)經(jīng)IFSMarketing管理集成供應(yīng)鏈管理ISC產(chǎn)品需求管理產(chǎn)品/服務(wù)交付PD/SD集成產(chǎn)品開發(fā)后生命周期管理MTL/MCR需求需求線索合同產(chǎn)品方案交付方案服務(wù)采購(gòu)制造物流供應(yīng)鏈計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)流合同履行流賬務(wù)管理財(cái)經(jīng)管理銷資管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理投標(biāo)管理合同管理工程服務(wù)專業(yè)服務(wù)協(xié)同開發(fā)EMS3PL產(chǎn)品導(dǎo)入訂單產(chǎn)品服務(wù)驗(yàn)收、開票應(yīng)收/應(yīng)付/成本/資產(chǎn)合同、收款訂單需求需求InstallBase資金流物流人力資源管理業(yè)務(wù)流程變革、業(yè)務(wù)流程與企業(yè)信息化管理基礎(chǔ)支撐MMRMIPD內(nèi)控管理問題1fffffffffffffffffffff支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措可以從以下幾個(gè)方而思考:客戶管理;產(chǎn)品營(yíng)銷;產(chǎn)品開發(fā);交付;服務(wù);風(fēng)險(xiǎn)管理和能力建設(shè)(含重要運(yùn)營(yíng)流程的變革與優(yōu)化)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識(shí)別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等戰(zhàn)略意圖價(jià)值主張+戰(zhàn)略控制點(diǎn)差距分析和竟?fàn)幏治銎胶夥e分卡關(guān)鍵任務(wù)列表VOC/VOB規(guī)模增長(zhǎng)客滿改善管理改進(jìn)學(xué)習(xí)發(fā)展關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系新戰(zhàn)略機(jī)會(huì)or下一代：20%支撐:人力資源、財(cái)經(jīng)、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)、IT..【價(jià)值主張】增長(zhǎng)活力能力IPDLTCISC企業(yè)重點(diǎn)工作務(wù)必立足中長(zhǎng)期:核心能力提升驅(qū)動(dòng)公司持續(xù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)TO關(guān)鍵任務(wù):戰(zhàn)略意圖+價(jià)值主張/戰(zhàn)略控制點(diǎn)項(xiàng)目化+差距分析+VOC熵減，活力之源熵減熵增企業(yè)無序有序納新開放打破平衡非線性吐故封閉平衡混亂無序僵化的流程責(zé)任流失的組織封閉的思想意識(shí)平衡陳舊的知識(shí)技能板結(jié)的隊(duì)伍以自我為中心封閉假大空、形式主義、官僚主義混亂無序一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收新的技術(shù)和管理思想，與時(shí)俱進(jìn)開放各項(xiàng)變革、藍(lán)軍機(jī)制、破格提拔/拉開差距/戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)等人力資源政策打破平衡核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略活性因子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引組織活力的全部秘密：熵減組織設(shè)計(jì)的原則：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織松土：業(yè)界不同狀態(tài)的組織及變遷歷史設(shè)計(jì)：各部門設(shè)計(jì)自己認(rèn)為最好的組織，一定所有人要親自動(dòng)手才會(huì)真正理解事物的本質(zhì)PK：不同組織方式的優(yōu)劣比較。依托主要矛盾選擇組織，針對(duì)弊端給出運(yùn)作解決方案內(nèi)部：有哪些問題?AT確定階段性組織：打破平衡，形成新的平衡，確定新的組織職責(zé)，全員溝通持續(xù)優(yōu)化：每年戰(zhàn)略確定之后例行審視【組織】必須有助于中長(zhǎng)期核心能力的持續(xù)提升：能力指數(shù)疊加的承載!產(chǎn)品為王!不同產(chǎn)品應(yīng)該是什么組織?不同階段應(yīng)該是什么組織?組織設(shè)置的導(dǎo)向和原則共識(shí)產(chǎn)品線組織vs職能型組織：組織變革7步曲，匹配戰(zhàn)略以對(duì)象（主體）為中心聯(lián)接算法模型以業(yè)務(wù)流（事件）為中心聯(lián)接智能標(biāo)簽指標(biāo)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心應(yīng)用場(chǎng)景預(yù)算預(yù)測(cè)環(huán)境分析預(yù)測(cè)分析預(yù)算推演運(yùn)營(yíng)可視目標(biāo)可視過程可視結(jié)果可視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警探針埋點(diǎn)實(shí)時(shí)預(yù)警智能處理決策建議決策推演決策閉環(huán)決策輔助經(jīng)營(yíng)單元子公司事業(yè)部職能領(lǐng)域財(cái)經(jīng)供應(yīng)采購(gòu)人力集中運(yùn)營(yíng)交易嵌入自助分析日常值班實(shí)時(shí)指揮貼源實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)IOT數(shù)據(jù)整合分析數(shù)據(jù)服務(wù)采購(gòu)集成供應(yīng)研發(fā)創(chuàng)新銷售財(cái)經(jīng)人力IT行政非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)主題連接數(shù)據(jù)匯聚合同銷售訂單采購(gòu)訂單供應(yīng)商客戶員工用戶原子指標(biāo)經(jīng)銷商預(yù)測(cè)性維護(hù)復(fù)合指標(biāo)生產(chǎn)機(jī)理分析公司內(nèi)部（IT/OT系統(tǒng)）公司外部商業(yè)環(huán)境…供應(yīng)園區(qū)資金合同生產(chǎn)物流員工客戶/合作伙伴數(shù)據(jù)感知營(yíng)銷集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)…戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)舉措業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)操作業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)結(jié)果運(yùn)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化拆解數(shù)字化的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)反饋數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄數(shù)據(jù)隱私與安全數(shù)據(jù)質(zhì)量數(shù)據(jù)分布&血緣數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)服務(wù)治理元數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座：數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系框架規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)BP與述職指標(biāo)目標(biāo)值組織績(jī)效KPI結(jié)果性目標(biāo)戰(zhàn)略舉措組織能力其他個(gè)人PBC戰(zhàn)略規(guī)劃中核心的、可衡量的目標(biāo)形成組織KPI指標(biāo)戰(zhàn)略舉措落入一層組織高管和下屬管理者個(gè)人PBC根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)確定目標(biāo)值選擇關(guān)鍵重點(diǎn)工作落入個(gè)人PBC選擇組織KPI中合適的關(guān)鍵指標(biāo)作為個(gè)人PBC-結(jié)果性目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃向業(yè)務(wù)規(guī)劃劃分KPI指標(biāo)及目標(biāo)來源—戰(zhàn)略解碼：上下對(duì)齊、目標(biāo)承諾、層層落實(shí)、考核閉環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要結(jié)合未來與現(xiàn)實(shí)，把偶然成功變?yōu)楸厝怀晒Ψ较虼笾抡_組織充滿活力力出一孔利出一孔系統(tǒng)思維，逆向思維，終局思維價(jià)值觀、企業(yè)文化氛圍和活力關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才領(lǐng)導(dǎo)力=洞察力+決斷力+執(zhí)行力市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略愿景使命業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距財(cái)務(wù)商業(yè)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)結(jié)果戰(zhàn)略解碼及BLM模型：轉(zhuǎn)變思維的決心×有效的方法和武器×對(duì)標(biāo)練習(xí)×實(shí)戰(zhàn)迭代業(yè)務(wù)架構(gòu)(BA)信息架構(gòu)（IA）應(yīng)用架構(gòu)(AA)技術(shù)架構(gòu)(TA)結(jié)構(gòu)化描述組織如何運(yùn)用業(yè)務(wù)關(guān)鍵要素來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做正確的事情正確地做事情結(jié)構(gòu)化描述業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理決策所需各類信息及關(guān)系的一整套組件規(guī)范描述各種用于支撐業(yè)務(wù)架構(gòu)和信息架構(gòu)定義的數(shù)據(jù)處理的應(yīng)用功能各種從市場(chǎng)或企業(yè)內(nèi)部獲得的軟件和硬件組件及部署方式輸入支撐實(shí)現(xiàn)價(jià)值流/業(yè)務(wù)場(chǎng)景業(yè)務(wù)能力流程框架體系業(yè)務(wù)服務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)IT服務(wù)IT系統(tǒng)及工具IT平臺(tái)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)企業(yè)架構(gòu)業(yè)務(wù)流程割裂，斷點(diǎn)多，難以做到高效協(xié)同。煙囪豎井式系統(tǒng)林立，難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，IT項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)。系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮，信息化投資效果難以保證。數(shù)據(jù)分散、數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，數(shù)據(jù)質(zhì)量低數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重，有多少數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)在什么地方都不清楚，數(shù)據(jù)可用性差。缺乏企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的信息化建設(shè)，往往存在如下問題：0規(guī)劃方法與理念1現(xiàn)狀診斷與需求分析2藍(lán)圖規(guī)劃3實(shí)施路徑設(shè)計(jì)4速贏項(xiàng)目設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)，確保數(shù)字化建設(shè)有序、高效、低風(fēng)險(xiǎn)

公司戰(zhàn)略目標(biāo)組織調(diào)整流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)數(shù)據(jù)治理業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域能力業(yè)務(wù)&IT舉措數(shù)字化需求收入增長(zhǎng)成本降低效率提高質(zhì)量提升職能轉(zhuǎn)變協(xié)同體系業(yè)財(cái)融合管控透明供應(yīng)商協(xié)同能力品類管理能力研發(fā)協(xié)同能力需求管理能力數(shù)字化工具數(shù)字化人才數(shù)字化思維數(shù)字化文化將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并分解到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)，結(jié)合痛點(diǎn)分析對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行評(píng)估，對(duì)欠缺的能力設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)&IT變革點(diǎn)，從而梳理出相應(yīng)的數(shù)字化需求。示例

組織架構(gòu)權(quán)責(zé)分配角色體系流程框架(L1~L4)L5流程數(shù)據(jù)治理技術(shù)架構(gòu)架構(gòu)治理戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略（做什么）數(shù)據(jù)（用什么做）流程（如何做）功能（哪里做）組織（誰(shuí)在做）端到端拉通數(shù)據(jù)拉通流程治理應(yīng)用架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)人力資源專項(xiàng)咨詢方法論

02步驟2、崗位價(jià)值評(píng)估步驟3、外部薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研步驟4、崗位&職級(jí)體系設(shè)計(jì)薪酬政策步驟5、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化步驟7、工資、獎(jiǎng)金包政策步驟6、福利津貼政策步驟8、薪酬調(diào)整策略步驟1、組織結(jié)構(gòu)梳理步驟9:人力成本預(yù)算現(xiàn)狀及需求診斷**人力資源專項(xiàng)咨詢的關(guān)鍵步驟L1-L3能力體系構(gòu)建L4-L5流程體系構(gòu)建信息系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷市場(chǎng)洞察能力客戶管理能力項(xiàng)目預(yù)測(cè)與中標(biāo)能力合同管理與執(zhí)行能力客戶端績(jī)效管理能力研發(fā)項(xiàng)目管控能力需求管理能力設(shè)計(jì)管理能力協(xié)同研發(fā)能力仿真分析能力試驗(yàn)驗(yàn)證能力工藝管理能力知識(shí)管理能力采購(gòu)品類規(guī)劃與采購(gòu)策略管理能力采購(gòu)品質(zhì)管理能力采購(gòu)成本管控能力內(nèi)外部協(xié)同能力供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力通標(biāo)化、VA/VE管理能力數(shù)字化分析與決策能力海外與異地供應(yīng)鏈管理能力集成供應(yīng)供應(yīng)鏈規(guī)劃能力產(chǎn)供銷協(xié)同能力生產(chǎn)交付管理能力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率能力業(yè)務(wù)的管控和支持能力精細(xì)化成本核算和管理能力項(xiàng)目全生命周期成本盈利管理能力全面預(yù)算管理能力數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)集成與共享能力數(shù)據(jù)服務(wù)能力數(shù)據(jù)質(zhì)量保障能力人力資源組織架構(gòu)及職責(zé)管理能力人力資源規(guī)劃能力招聘配置能力培訓(xùn)開發(fā)管理能力績(jī)效管理能力薪酬管理能力人事管理能力質(zhì)量研發(fā)質(zhì)量控制能力供應(yīng)商質(zhì)量控制能力過程質(zhì)量控制能力客戶質(zhì)量管理能力糾正預(yù)防能力生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)字化咨詢營(yíng)銷領(lǐng)域數(shù)字化咨詢供應(yīng)鏈領(lǐng)域數(shù)字化咨詢?nèi)肆Y源數(shù)字化咨詢財(cái)務(wù)領(lǐng)域數(shù)字化咨詢數(shù)據(jù)類咨詢戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源管理咨詢?nèi)肆Y源管理流程優(yōu)化人力資源共享中心設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心咨詢?cè)O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈/采購(gòu)數(shù)字化規(guī)劃供應(yīng)鏈IT規(guī)劃供應(yīng)鏈流程優(yōu)化ISC計(jì)劃體系規(guī)劃智能制造轉(zhuǎn)型規(guī)劃產(chǎn)供銷協(xié)同平臺(tái)規(guī)劃研發(fā)制造一體化規(guī)劃精益生產(chǎn)方式咨詢?cè)O(shè)計(jì)數(shù)據(jù)治理咨詢數(shù)據(jù)分析體系建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)咨詢數(shù)據(jù)中心規(guī)劃咨詢營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃營(yíng)銷/銷售信息化規(guī)劃全渠道營(yíng)銷咨詢?cè)O(shè)計(jì)營(yíng)銷管理流程優(yōu)化高級(jí)計(jì)劃排程APS制造執(zhí)行管理MES質(zhì)量管理QMS設(shè)備管理EDO倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS運(yùn)輸管理TMS數(shù)據(jù)采集SCADA能源管理EMS產(chǎn)品生命周期PLM實(shí)驗(yàn)室管理LIMSFMEA需求管理REM數(shù)據(jù)湖/倉(cāng)/集市客戶關(guān)系管理CRM銷售項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)管理PCM訂單管理OMS售后服務(wù)管理供應(yīng)商關(guān)系管理SRM招聘管理人力資源管理HCM培訓(xùn)管理平臺(tái)企業(yè)資源管理ERP企業(yè)管報(bào)EPM安環(huán)管理HSE數(shù)據(jù)分析BI戰(zhàn)略目標(biāo)和管報(bào)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理銷售預(yù)測(cè)管理產(chǎn)銷協(xié)同管理物料計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理執(zhí)行與監(jiān)控SP向BP輸入機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨制定BP物的規(guī)劃戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)值BP與述職高管PBC溝通與簽署管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)管理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理人力預(yù)算管理重點(diǎn)工作管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效（Meteics）管理戰(zhàn)略專題例行審視BP與預(yù)算半年審視高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)戰(zhàn)略宣講與溝通制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案戰(zhàn)略管理干部管理平臺(tái)績(jī)效管理平臺(tái)HR共享服務(wù)平臺(tái)向上承接公司整體能力建設(shè)及流程體系結(jié)構(gòu)化需求核心職能梳理：依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)價(jià)值鏈，審核公司層面核心職能的完整性。并根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系確立管理關(guān)系。根據(jù)部門職能，確認(rèn)每個(gè)部門內(nèi)的崗位設(shè)置。職務(wù)說明書結(jié)構(gòu)崗位設(shè)定目標(biāo)崗位職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系任職資格部門職能結(jié)構(gòu)部門設(shè)定目標(biāo)部門職能工作結(jié)果工作關(guān)系崗位編制組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略解決問題的能力知識(shí)技能承擔(dān)的責(zé)任++=總價(jià)值職位等級(jí)架構(gòu)表職等內(nèi)部職等管理及專業(yè)支持序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列作業(yè)序列6525總裁

6424常務(wù)副總裁6323副總裁營(yíng)銷中心副總裁6222

創(chuàng)意中心總監(jiān)

6121

生產(chǎn)管理中心總監(jiān)、質(zhì)量技術(shù)中心總監(jiān)電子商務(wù)總監(jiān)6020人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)

營(yíng)銷總監(jiān)、包材業(yè)務(wù)總監(jiān)5919

5818行政總監(jiān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)理、平面設(shè)計(jì)經(jīng)理、資深策劃經(jīng)理

5717結(jié)算管理部總監(jiān)、薪酬績(jī)效經(jīng)理

交互開發(fā)工程師、PHP開發(fā)工程師、YY部經(jīng)理、包裝部經(jīng)理、綜配部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、PMC經(jīng)理5616資金管理部總監(jiān)、招聘培訓(xùn)經(jīng)理資深產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、高級(jí)畫師

5515總裁助理（經(jīng)理級(jí)）

包裝主管、**主管、**主管、綜配主管、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理5414

客戶經(jīng)理

5313主辦會(huì)計(jì)策劃經(jīng)理、美術(shù)指導(dǎo)

5212行政經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、畫師包裝外協(xié)、綜配外協(xié)、大貨計(jì)劃5111成本會(huì)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)師、平面設(shè)計(jì)師、水電安裝工程師

5010

資深插畫設(shè)計(jì)師、、3D建模師質(zhì)檢員、產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)員、印刷、采購(gòu)執(zhí)行依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，對(duì)公司現(xiàn)有崗位重新按照職業(yè)序列縱向和薪酬等級(jí)橫向排列。組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略行業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)線行業(yè)薪酬調(diào)研樣本崗位薪酬表崗位薪酬結(jié)構(gòu)比例序號(hào)樣本企業(yè)名稱1中國(guó)南玻集團(tuán)2中國(guó)耀華玻璃集團(tuán)3臺(tái)玻集團(tuán)4信義玻璃控股有限公司5旗濱集團(tuán)6福耀玻璃股份有限公司7中國(guó)洛陽(yáng)浮法玻璃集團(tuán)……通過第三方薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)報(bào)告，對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。對(duì)標(biāo)外部薪酬數(shù)據(jù)，設(shè)立公司不同薪酬層級(jí)崗位對(duì)應(yīng)的外部競(jìng)爭(zhēng)級(jí)別。組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略收入經(jīng)營(yíng)所得分配額來源非人工成本與費(fèi)用可供分配的利益固定部分浮動(dòng)部分資本所得固定薪資津貼福利分灶吃飯，薪酬包彈性控制符合法律法規(guī)，符合企業(yè)特色績(jī)效薪資獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)注過程和成果，做到就獲得符合組織方向，分享獲取，體現(xiàn)“掙”經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分享經(jīng)營(yíng)成果，多賺多分股票/期權(quán)根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果決定組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略人員預(yù)算財(cái)務(wù)約束R

/CGP……業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)人效基線定崗定編促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)促進(jìn)降本增效控制員工增長(zhǎng)節(jié)拍優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)加薪節(jié)拍財(cái)權(quán)到位自我管理自我約束凍結(jié)調(diào)薪調(diào)節(jié)人員減少獎(jiǎng)金工資包超額控制組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略福利/津貼政策依照所屬地法律法規(guī)，逐步規(guī)范企業(yè)的福利/津貼政策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)需要，對(duì)部分福利/津貼明確標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，制定合理的福利政策。獎(jiǎng)金政策依照各公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)設(shè)立重點(diǎn)獎(jiǎng)項(xiàng)。體現(xiàn)獎(jiǎng)金是“掙”的。增產(chǎn)獎(jiǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)目獎(jiǎng)改善提案……固浮比例職位類型（舉例）

10%～15%生產(chǎn)工人、維修員等

20%～35%技術(shù)工人、基層管理人員

30%～45%中級(jí)技術(shù)人員、中層管理人員

40%～55%高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員固浮比例依據(jù)崗位所屬層級(jí)進(jìn)行劃分。體現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成果影響越大，承擔(dān)責(zé)任越大，浮動(dòng)比例越大。組織結(jié)構(gòu)梳理崗位價(jià)值評(píng)估外部薪酬調(diào)研崗位-薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化福利津貼政策薪酬總包管理薪酬調(diào)整策略管理層級(jí)薪酬調(diào)整策略現(xiàn)在薪酬目標(biāo)薪酬增加額度高層75分位200003000010000中層50-75分位10000130003000基層對(duì)標(biāo)***450055001000員工對(duì)標(biāo)***35004100600匯總14600靠崗評(píng)估表調(diào)薪原則符合整體調(diào)薪預(yù)算總額根據(jù)個(gè)人能力和資歷進(jìn)行靠崗測(cè)算調(diào)薪依據(jù)崗位重要性調(diào)薪幅度可分步實(shí)現(xiàn)HR專項(xiàng)咨詢模塊分解職位（崗位&職級(jí)）體系任職資格績(jī)效管理薪酬管理干部管理03職位現(xiàn)狀問題分析職位體系優(yōu)化策略職位現(xiàn)狀診斷1職位梳理

職位設(shè)置與優(yōu)化職位優(yōu)化2職位分類職位分級(jí)職位劃分3職位體系技術(shù)路線職位分析職位說明書職位分析41職位體系基本框架職位設(shè)置規(guī)則分析：職位設(shè)置是否遵循因事設(shè)崗、功能合理分配、最少職位、面向未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要的原則。職位名稱是否遵循合理規(guī)則，能合理代表職位定位和職責(zé)內(nèi)容。職位分族分類和通道分析：是否具備完善的職位分族分類和通道體系，以輔助后續(xù)分類管理要求。

職位類下的各職位的工作性質(zhì)和素質(zhì)要求是否相似，是否存在需要合理調(diào)整問題。是否依據(jù)職位的價(jià)值定位和人才標(biāo)準(zhǔn)要求，設(shè)置相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。職位職責(zé)邊界、歸屬問題分析：職位職責(zé)在承接所處組織職責(zé)中，是否有功能缺失、冗余的問題。職位的職責(zé)內(nèi)容設(shè)置是否符合專業(yè)化分工、工作量飽滿、功能分配合理的標(biāo)準(zhǔn)要求。職位發(fā)展體系分析：分析企業(yè)是否設(shè)置科學(xué)的職業(yè)晉升/降級(jí)、橫向流動(dòng)的發(fā)展路徑。是否建立內(nèi)部人才流動(dòng)的合理規(guī)則，讓人才在內(nèi)部流動(dòng)中持續(xù)升值。1.1職位管理現(xiàn)狀診斷框架常設(shè)職位：人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源主管、人力資源專員、培訓(xùn)／薪酬／績(jī)效考核／企業(yè)文化經(jīng)理（專員）、招聘經(jīng)理、員工關(guān)系專員、培訓(xùn)師、薪酬績(jī)效經(jīng)理人力資源規(guī)劃（人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源體系規(guī)劃、人力資源實(shí)施計(jì)劃）招聘與配置（招聘計(jì)劃、招聘實(shí)施、招聘評(píng)估與改進(jìn)、渠道管理、工異動(dòng)管理）培訓(xùn)與開發(fā)（培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估與改進(jìn)、培訓(xùn)課程體系管理、培訓(xùn)渠道管理、講師管理）績(jī)效管理（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用）薪酬管理（薪酬策略管理、薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬預(yù)算管理、薪資核算、薪酬調(diào)整、福利管理）員工關(guān)系管理（勞動(dòng)關(guān)系管理、第三方用工管理、員工滿意度管理、人事事務(wù)管理、人事信息管理）干部管理（干部規(guī)劃、干部選拔、干部任免、干部培養(yǎng)、干部績(jī)效管理、干部任職資格管理）職位管理（職位分類、職位異動(dòng)管理、職位分析、職位發(fā)展通道管理、任職資格管理、職位評(píng)估）組織管理（組織診斷、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)運(yùn)作、組織調(diào)整）SAMPLE1.2開展全面職位盤點(diǎn)，基于業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化職位名稱職等職位類P類（專業(yè)類）職位子類代碼職銜財(cái)務(wù)管理人力資源管理職位財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)資金稅務(wù)人力資源管理組織發(fā)展6等

P6主任師

財(cái)務(wù)管理

成本管理

預(yù)算管理

總賬

材料

往來

資產(chǎn)

費(fèi)用

銷售

資金

出納

融資稅務(wù)

績(jī)效薪酬管理

招聘管理

員工關(guān)系

培訓(xùn)管理

人事管理

人力資源專家

HRBP組織發(fā)展

5等P5高級(jí)師4等P4資深師3等P3專業(yè)師2等P2專員1等P1見習(xí)專員職等職銜職位類職位子類職位崗位SAMPLE1.3職位分類分級(jí)，形成職位體系表職位分析模式應(yīng)用場(chǎng)景經(jīng)典工具優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)以人員為導(dǎo)向的職位分析企業(yè)流程和機(jī)制管理基礎(chǔ)弱問卷調(diào)查法（職位分析問卷PAQ、職位分析問卷OAQ、閥值特質(zhì)分析法TTA）、行為事件面談法、工作日志法貼近當(dāng)前所開展的實(shí)際業(yè)務(wù)梳理工作量大，耗時(shí)長(zhǎng)，職位說明書修編難度大以流程為導(dǎo)向的職位分析企業(yè)流程和機(jī)制管理基礎(chǔ)強(qiáng)主業(yè)務(wù)架構(gòu)、職責(zé)匹配法內(nèi)容系統(tǒng)，梳理便捷，職位說明書未來適應(yīng)性調(diào)整便捷部分新業(yè)務(wù)難以完整識(shí)別職位分析模式職位分析模式職位說明書構(gòu)成調(diào)查表觀察訪談工作記錄上述方法的組合通過對(duì)職位從業(yè)者發(fā)放調(diào)查表，并要求其填寫調(diào)查表的形式來分析職位的工作內(nèi)容。通過現(xiàn)場(chǎng)觀察某一職位從業(yè)者的實(shí)際工作，識(shí)別和分析職位的工作內(nèi)容。通過與某職位類的資深、骨干員工進(jìn)行訪談，識(shí)別和分析職位的工作內(nèi)容。通過專人對(duì)某一職位特定時(shí)期的工作記錄進(jìn)行分析整理，獲取、識(shí)別和分析職位的工作內(nèi)容。綜合運(yùn)用調(diào)查表、觀察、訪談、工作記錄等方法，獲取、識(shí)別和分析該職位的工作內(nèi)容。職位說明書模板1.4開展職位分析，撰寫職位說明書業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)1、劃職種：劃分職族職種，開辟人才發(fā)展跑道1、任職資格評(píng)估機(jī)構(gòu)2、分層級(jí)：崗位價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)人才發(fā)展階梯3、專業(yè)知識(shí)技能梳理設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估機(jī)制建設(shè)及實(shí)施5、績(jī)效及經(jīng)驗(yàn)要求梳理123通路徑立標(biāo)準(zhǔn)建機(jī)制2、明確角色定位4、能力素質(zhì)梳理1、搭建任職資格框架2、任職資格評(píng)估流程及機(jī)制4、開展任職資格認(rèn)證組織架構(gòu)與部門權(quán)責(zé)梳理3、畫路徑：建立人才職業(yè)發(fā)展通道3、企業(yè)內(nèi)部測(cè)評(píng)師賦能2任職資格體系基本框架職業(yè)雙通道的核心價(jià)值：牽引員工能力提升，解決80%的員工的發(fā)展問題Level1

初做者學(xué)習(xí)階段，通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織

Level2有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)用階段，通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)Level3骨干擴(kuò)展階段，通過自己技術(shù)專長(zhǎng)而作出貢獻(xiàn)Level4資深人員指導(dǎo)階段，通過指導(dǎo)他人而作出貢獻(xiàn)Level5專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段，通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)管理通道角色定義管理族職級(jí)職銜高層管理層Ｍ3總監(jiān)中層管理層Ｍ2經(jīng)理基層管理層Ｍ1主管專業(yè)通道角色定義技術(shù)族專業(yè)族營(yíng)銷類作業(yè)類職級(jí)職位職級(jí)職位職級(jí)職位職級(jí)職位領(lǐng)域?qū)＜遥?專家P5專家S5專家資深人員Ｔ4資深工程師P4資深專員S4總監(jiān)骨干Ｔ3高級(jí)工程師P3高級(jí)專員S3經(jīng)理O3高級(jí)技工有經(jīng)驗(yàn)者Ｔ2工程師P2專員S2主管O2技工初做者Ｔ1助理工程師P1助理S1員O1操作工高層管理者初做者有經(jīng)驗(yàn)者骨干資深基層管理者中層管理者專家五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)管理通道專業(yè)通道職業(yè)發(fā)展雙通道SAMPLE2.1基于職位分類分級(jí)，建立管理和專業(yè)職業(yè)發(fā)展雙通道主要維度維度分解及描述重點(diǎn)任職資格框架3D+E+C專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能要求(Display)能力素質(zhì)要求(Competency)教育背景專業(yè)知識(shí)技能勝任該層級(jí)所需的過往的工作年限和經(jīng)歷1、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)2、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)3、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)4、管理經(jīng)驗(yàn)（業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)/職能管理經(jīng)驗(yàn)）職業(yè)資格該層級(jí)需要具備的軟性能力要求，基于各序列的素質(zhì)能力項(xiàng)，界定該層級(jí)所需達(dá)到的素質(zhì)能力層級(jí)角色定位(Do)可按照該層級(jí)在工作中扮演的四種不同角色進(jìn)行分類描述：1、決策2、規(guī)劃3、主辦4、協(xié)助工作經(jīng)驗(yàn)(Experience)該層級(jí)必須負(fù)責(zé)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，可參考三個(gè)維度進(jìn)行描述：1、收入2、客戶3、任務(wù)難度績(jī)效表現(xiàn)(Deliver)在該序列所屬專業(yè)領(lǐng)域中必須具備的各類內(nèi)外部職業(yè)資格認(rèn)證，如**師、注冊(cè)**師、各類職稱等所需要具備的教育背景，包括學(xué)歷水平、專業(yè)、學(xué)校偏向等1、中專及以下2、大專3、本科4、碩士5、博士在專業(yè)領(lǐng)域工作中為達(dá)成工作目標(biāo)而必須具備的知識(shí)和技能，通過培訓(xùn)可以獲得；專業(yè)技能描述可以根據(jù)職責(zé)描述中的各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行對(duì)應(yīng)提煉3DEC勝任該層級(jí)工作須具備的基本經(jīng)驗(yàn)要求勝任該層級(jí)須具備的能力素質(zhì)要求列出該層級(jí)3-5項(xiàng)關(guān)鍵角色定位勝任該層級(jí)工作所需具備的專業(yè)知識(shí)技能、教育背景、職業(yè)資格等描述該層級(jí)需要具備的達(dá)成某種結(jié)果的行為表現(xiàn)SAMPLE2.2建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架，設(shè)計(jì)任職資格維度項(xiàng)目序列項(xiàng)目管理子序列項(xiàng)目經(jīng)理類PM5資深專家PM4專家PM3核心骨干PM2獨(dú)立擔(dān)當(dāng)者PM1協(xié)作者知識(shí)技能深度知識(shí)技能廣度窄寬淺協(xié)作者作為常規(guī)（C類）項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，能在有限的指導(dǎo)下、相對(duì)獨(dú)立地帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成常規(guī)（C類）項(xiàng)目交付核心骨干能作為復(fù)雜（A類）項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立地帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成復(fù)雜（A類）項(xiàng)目的交付；能向客戶高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，有效管理客戶關(guān)系；能發(fā)展和培養(yǎng)PM2級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)中等（B類）項(xiàng)目實(shí)施提供一定指導(dǎo)專家能指導(dǎo)項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合的項(xiàng)目管理工作；是客戶關(guān)系管理的專家，能持續(xù)為公司挖掘潛在項(xiàng)目機(jī)會(huì)；能發(fā)展和培養(yǎng)PM3級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資深專家具備豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)籌公司各類大型項(xiàng)目和戰(zhàn)略型項(xiàng)目的管理；能制定項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)；能發(fā)展和管理PM4級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理1-2年2-3年3-4年4-5年P(guān)M4

PM3PM2

獨(dú)立擔(dān)當(dāng)者能作為中等（B類）項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立地帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成中等（B類）項(xiàng)目的交付；能向客戶中高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，有效管理客戶關(guān)系；能發(fā)展和培養(yǎng)PM1級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)常規(guī)（C類）項(xiàng)目實(shí)施提供一定指導(dǎo)

深項(xiàng)目經(jīng)理類角色定位PM3PM5PM1SAMPLE2.3明確職位類的各層級(jí)角色定位，作為各層級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的頂層輸入行為事件訪談（BEI）挑選優(yōu)秀員工和普通員工進(jìn)行分組訪談對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行文字分析，確認(rèn)員工能力素質(zhì)模型及行為模式描述專題研討(Focus

Group)選擇具有代表性的小組，小組成員針對(duì)能力素質(zhì)進(jìn)行討論小組成員對(duì)能力素質(zhì)模型達(dá)成共識(shí)問卷調(diào)查(Survey)設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型調(diào)查問卷，對(duì)管理人員進(jìn)行調(diào)查對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，確認(rèn)能力素質(zhì)模型標(biāo)桿對(duì)比(Benchmarking)公司選擇具有代表性的公司，進(jìn)行對(duì)比分析基于公司的實(shí)際情況，確認(rèn)公司能力素質(zhì)分析標(biāo)準(zhǔn)能力素質(zhì)公司基于能力詞典，完全采用通用的能力素質(zhì)模型，或針對(duì)公司情況進(jìn)行少許修改耗時(shí)長(zhǎng)，成本大，效度高容易，經(jīng)濟(jì)效度低能力素質(zhì)的開發(fā)方式2.4選擇合適的能力素質(zhì)開發(fā)方式，搭建能力素質(zhì)模型名稱定義等級(jí)分級(jí)描述洞察力可以根據(jù)事物的表面現(xiàn)象，準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到事物的本質(zhì)、其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、性質(zhì)及事物間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，通俗地講，洞察力就是透過現(xiàn)象看本質(zhì)。1只能就事論事，看到問題的表面現(xiàn)象，無法深層次的理解問題。2迅速意識(shí)到現(xiàn)狀與過去形勢(shì)間的相似之處，找出直接的因果關(guān)系，做出簡(jiǎn)單的分析判斷，得出可能的解決方案。3通過對(duì)事物經(jīng)過分析、理解、判斷以及綜合等邏輯思維過程后，能夠?qū)κ挛锏氖桥c非、對(duì)與錯(cuò)、好與壞、真與假等品質(zhì)做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)判和區(qū)分。4通過對(duì)零散信息進(jìn)行整合加工，能夠準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到事物的本質(zhì)、其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、性質(zhì)及事物間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)。5分析復(fù)雜的、涉及多方面關(guān)系的問題，將多樣的信息數(shù)據(jù)綜合在一起，能夠透過問題的表面現(xiàn)象，分析問題各部分間的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題的根源和發(fā)展趨勢(shì)，擬定可能的解決方案，并進(jìn)行可行性對(duì)比分析，選擇最合適的解決方案。能力素質(zhì)層級(jí)要求PM1PM2PM3PM4PM5有效溝通二級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)組織協(xié)調(diào)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)計(jì)劃執(zhí)行一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)團(tuán)隊(duì)管理一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)積極主動(dòng)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)SAMPLE2.5細(xì)化每項(xiàng)能力素質(zhì)分級(jí)描述，明確能力素質(zhì)勝任要求任職資格認(rèn)證動(dòng)員任職資格認(rèn)證動(dòng)員任職資格認(rèn)證申報(bào)與初審評(píng)審會(huì)議結(jié)果決議結(jié)果公示申報(bào)認(rèn)證結(jié)果申訴認(rèn)證結(jié)果公示認(rèn)證結(jié)果決策討論認(rèn)證/認(rèn)證答辯材料審核并公示認(rèn)證名單個(gè)人申報(bào)發(fā)布任職資格認(rèn)證公告HR組織任職資格認(rèn)證動(dòng)員會(huì)和申報(bào)材料撰寫培訓(xùn)對(duì)認(rèn)證相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)賦能培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)入圍標(biāo)準(zhǔn)，與員工溝通后，擬定認(rèn)證名單公布任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，申報(bào)方式、所需填報(bào)材料等公布任職資格認(rèn)證方法和流程基于申報(bào)的目標(biāo)級(jí)別，提報(bào)相關(guān)材料部門提供初步意見工作組初步審核任職資格認(rèn)證材料公示任職資格認(rèn)證名單由評(píng)審委員會(huì)/專業(yè)評(píng)審小組，針對(duì)員工述職情況/提交材料進(jìn)行評(píng)價(jià)和討論，確定評(píng)分基于級(jí)別比例限制和評(píng)分結(jié)果，評(píng)審委員會(huì)/評(píng)審小組進(jìn)行全面衡量和綜合研究，對(duì)認(rèn)證結(jié)果進(jìn)行最終決議將認(rèn)證結(jié)果通知申請(qǐng)人及其直線負(fù)責(zé)人結(jié)果備案在規(guī)定期限內(nèi)，公司范圍內(nèi)任何人員可以對(duì)任職資格認(rèn)證結(jié)果向人力資源中心提出申訴人力資源中心根據(jù)申訴情況進(jìn)行調(diào)查、處理，并給予正式反饋意見SAMPLE2.6設(shè)計(jì)任職資格認(rèn)證流程及機(jī)制績(jī)效管理績(jī)效管理體系組織績(jī)效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI戰(zhàn)略解碼經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層個(gè)人績(jī)效分層分級(jí)人才發(fā)展體系應(yīng)用晉升體系的應(yīng)用榮譽(yù)體系應(yīng)用績(jī)效鏈接接口設(shè)計(jì)計(jì)劃評(píng)價(jià)改進(jìn)輔導(dǎo)激勵(lì)體系應(yīng)用根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核目標(biāo)圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃1建立組織績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)健全個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制：個(gè)人績(jī)效管理賦能績(jī)效輔導(dǎo)2準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用績(jī)效評(píng)價(jià)3考核期間分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系績(jī)效改進(jìn)413423績(jī)效管理體系基本框架公司使命、愿景、戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略績(jī)效公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標(biāo)公司KPI客戶關(guān)注客戶的KPIs質(zhì)量好的產(chǎn)品質(zhì)量的KPIs好的服務(wù)服務(wù)的KPIs低的運(yùn)營(yíng)成本成本的KPIs和諧商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境的KPIs基本業(yè)務(wù)流程MMIPDCRMISCCSHRF&AIT愿景&戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流內(nèi)部流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶關(guān)注市場(chǎng)份額與準(zhǔn)入商業(yè)環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建設(shè)公司20**度年工作重點(diǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)1、*********2、*********······***一、業(yè)務(wù)目標(biāo)1、******2、******二、重點(diǎn)工作及關(guān)鍵舉措1、******2、******三、個(gè)人能力提升目標(biāo)1、******2、******部門關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)分解X團(tuán)隊(duì)X部門KPI客戶滿意度******新產(chǎn)品銷售收入***新產(chǎn)品銷售收入******部門20**年優(yōu)先工作重點(diǎn)產(chǎn)品故障率***變革進(jìn)展測(cè)評(píng)******3.1戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到組織績(jī)效及個(gè)人績(jī)效公司KPI組織職責(zé)篩選組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù)組織年度考核指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略相關(guān)性改善空間可操作性組織年度重點(diǎn)工作分解提取提取3.2組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)框架序號(hào)指標(biāo)維度指標(biāo)名稱指標(biāo)來源戰(zhàn)略相關(guān)性改善空間可操作性總分判定結(jié)果1財(cái)務(wù)維度營(yíng)業(yè)收入公司KPI3339考核2新產(chǎn)品銷售收入公司KPI3238下一級(jí)考核3毛利潤(rùn)公司KPI3339考核4營(yíng)銷費(fèi)用占比公司KPI3238監(jiān)測(cè)5客戶維度客戶滿意度部門職責(zé)3339考核6市場(chǎng)占有率年度重點(diǎn)工作3227監(jiān)測(cè)7戰(zhàn)略客戶數(shù)部門職責(zé)3227監(jiān)測(cè)8戰(zhàn)略客戶營(yíng)業(yè)收入占比年度重點(diǎn)工作3339考核9海外客戶營(yíng)業(yè)收入占比公司KPI3238下一級(jí)考核10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度行業(yè)營(yíng)收排名年度重點(diǎn)工作2237監(jiān)測(cè)11中標(biāo)率部門職責(zé)2237監(jiān)測(cè)12大客戶銷售份額年度重點(diǎn)工作2237下一級(jí)考核13回款率公司KPI3339考核14應(yīng)收賬款周期年度重點(diǎn)工作2237

下一級(jí)考核15銷售費(fèi)用率部門職責(zé)3339考核16新客戶銷售收入占比公司KPI3237

下一級(jí)考核17營(yíng)銷體系建設(shè)達(dá)成率部門職責(zé)2237監(jiān)測(cè)18人均銷售收入部門職責(zé)2237

監(jiān)測(cè)19學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)鍵人才到崗率年度重點(diǎn)工作2237

監(jiān)測(cè)20關(guān)鍵人才流失率公司KPI3238

監(jiān)測(cè)21關(guān)鍵人才勝任率公司KPI3339考核22員工平均培訓(xùn)課時(shí)年度重點(diǎn)工作2226監(jiān)測(cè)SAMPLE3.3基于公司KPI、部門職責(zé)及年度重點(diǎn)工作提煉并篩選出組織績(jī)效指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)維度指標(biāo)名稱指標(biāo)描述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重門檻值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值數(shù)據(jù)收集部門1財(cái)務(wù)維度營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入=銷售收入-稅額不達(dá)門檻值，0分；

門檻值~目標(biāo)值，60~100分；

目標(biāo)值~挑戰(zhàn)值，100~120分；

門檻值~挑戰(zhàn)值之間的得分按插值法計(jì)算20%200億230億250億財(cái)務(wù)部2毛利潤(rùn)毛利潤(rùn)=主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-與收入配比的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本20%30億35億38億財(cái)務(wù)部3客戶維度客戶滿意度全部客戶滿意度調(diào)查平均分10%70分90分98分客服部4戰(zhàn)略客戶營(yíng)業(yè)收入占比戰(zhàn)略客戶營(yíng)業(yè)收入占比=戰(zhàn)略客戶營(yíng)業(yè)收入/全部客戶營(yíng)業(yè)收入*100%15%60%80%85%財(cái)務(wù)部5內(nèi)部運(yùn)營(yíng)回款率回款率=累計(jì)回款/累計(jì)開票額10%80%95%100%財(cái)務(wù)部6銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率=銷售費(fèi)用/銷售收入*100%15%0.38%0.33%0.31%財(cái)務(wù)部7學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)鍵人才勝任率關(guān)鍵人才勝任率=關(guān)鍵人才評(píng)價(jià)勝任人數(shù)/關(guān)鍵人才總數(shù)x100%10%80%95%100%人力資源部備注：1、定量指標(biāo)的目標(biāo)值一般設(shè)門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值；2、指標(biāo)權(quán)重基于重要性設(shè)置，原則上每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不低于5%，不高于35%，權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍，所有指標(biāo)權(quán)重之和為100%。SAMPLE3.4制定組織關(guān)鍵績(jī)效考核目標(biāo)，并簽訂責(zé)任書PDCA循環(huán)制定PBC績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)分解設(shè)定目標(biāo)簽署PBCPBC更新關(guān)鍵事件記錄日常輔導(dǎo)中期回顧員工自評(píng)直接主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議結(jié)果公示反饋面談低績(jī)效員工管理績(jī)效投訴結(jié)果應(yīng)用1234PBC（PersonalBusinessCommitment），即個(gè)人績(jī)效承諾，是基于戰(zhàn)略制定的，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。3.5個(gè)人績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)框架采用KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)方式，經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效即為公司績(jī)效經(jīng)營(yíng)班子成員由總裁進(jìn)行評(píng)價(jià)；總裁由董事會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)營(yíng)班子成員績(jī)效與成員自身任職績(jī)效分開評(píng)價(jià)年度評(píng)價(jià)、年度應(yīng)用采用“KPI指標(biāo)”評(píng)價(jià)方式，對(duì)部門績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)由分管領(lǐng)導(dǎo)直接評(píng)價(jià)，半年度監(jiān)測(cè)+年度評(píng)價(jià)；年度應(yīng)用；經(jīng)營(yíng)班子高層管理者（M3）評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)周期采用“KPI目標(biāo)+重點(diǎn)工作任務(wù)”評(píng)價(jià)方式由分管領(lǐng)導(dǎo)直接評(píng)價(jià)年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)與個(gè)人績(jī)效、所在一級(jí)組織績(jī)效直接相關(guān)季度評(píng)價(jià)+年度評(píng)價(jià)；季度、年度應(yīng)用中層管理者（M4）采用“個(gè)人績(jī)效承諾PBC+重點(diǎn)工作任務(wù)”評(píng)價(jià)方式由領(lǐng)導(dǎo)直接評(píng)價(jià)年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)與個(gè)人績(jī)效、所在一級(jí)組織績(jī)效直接相關(guān)季度評(píng)價(jià)+年度評(píng)價(jià)；季度、年度應(yīng)用基層員工SAMPLE3.6建立員工績(jī)效管理體系，分層分類明確評(píng)價(jià)主體、方式、周期確定考核指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重設(shè)定考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任人與承諾人溝通達(dá)成共識(shí)PBC設(shè)計(jì)步驟PBC考核指標(biāo)確定方法崗位指標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)分解提取分解組織指標(biāo)崗位職責(zé)個(gè)人績(jī)效承諾書（PBC)模板績(jī)效簽署被考核者（簽字）：__

__被考核者崗位：

所屬部門：

績(jī)效評(píng)價(jià)者（簽字）：______承諾周期：

。

第一部分.業(yè)務(wù)目標(biāo)

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）主要來自部門績(jī)效、崗位職責(zé)，主要來源于結(jié)果性指標(biāo)的分解；

2.關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)(KPA)是動(dòng)態(tài)性指標(biāo)，支撐部門關(guān)鍵任務(wù)的達(dá)成，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的補(bǔ)充和完善；

3.指標(biāo)總數(shù)在5-8個(gè)為宜，第一部分權(quán)重總和為70%。序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI權(quán)重指標(biāo)定義/計(jì)算公式目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及說明數(shù)據(jù)來源單項(xiàng)得分加權(quán)得分1

2

序號(hào)關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)KPA權(quán)重指標(biāo)定義/計(jì)算公式目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及說明數(shù)據(jù)來源單項(xiàng)得分加權(quán)得分1

2

業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)總分=****X第二部分.員工管理目標(biāo)

1.團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人須設(shè)置團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)，設(shè)定2-4個(gè)支持組織績(jī)效提高，有關(guān)本部門內(nèi)部人員管理指標(biāo)，包括人才管理、下屬發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容；

2.該部分權(quán)重占總權(quán)重20%,權(quán)重設(shè)定由承諾人（被考核者）和上級(jí)協(xié)商決定。序號(hào)團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/計(jì)算公式目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及說明數(shù)據(jù)來源單項(xiàng)得分加權(quán)得分1

2

團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)加權(quán)總分=****X第三部分.個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

1.通過思考和分析在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)/員工管理目標(biāo)時(shí)本人能力方面的挑戰(zhàn)，設(shè)定2-4個(gè)發(fā)展目標(biāo)支持個(gè)人發(fā)展的需要，“個(gè)人發(fā)展目標(biāo)”應(yīng)該支持個(gè)人發(fā)展和其他學(xué)習(xí)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等；

2.此部分總權(quán)重為10%，權(quán)重設(shè)定由承諾人（被考核者）和直接上級(jí)協(xié)商決定。序號(hào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/計(jì)算公式目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及說明數(shù)據(jù)來源單項(xiàng)得分加權(quán)得分1

2

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)總分=****X個(gè)人績(jī)效總得分=業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)總分+團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)加權(quán)總分+個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)總分=****X本期個(gè)人績(jī)效評(píng)定等級(jí)□卓越（S）□優(yōu)秀（A）□良好（B）□待改進(jìn)（C）□不合格（D）本期個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果確認(rèn)被考核者簽字：績(jī)效評(píng)價(jià)者簽字：

日期：年月日日期：年月日3.7基于組織目標(biāo)及崗位職責(zé)確定個(gè)人考核目標(biāo)，并簽署個(gè)人績(jī)效承諾書SAMPLE3.8設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)、改進(jìn)及結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，保障績(jī)效閉環(huán)管理企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬策略內(nèi)部人才管理環(huán)境薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性職員績(jī)效能力薪酬體系設(shè)計(jì)的流程與方法戰(zhàn)略層面機(jī)制層面技術(shù)層面付薪因素價(jià)值評(píng)價(jià)薪酬確定外部人才市場(chǎng)環(huán)境3P1M4薪酬管理體系基本框架行業(yè)人才環(huán)境成本收益維度激勵(lì)有效性維度均衡性維度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維度薪酬檢視公平性維度管理有效性維度公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略行業(yè)人才特點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1：未來企業(yè)的付薪理念企業(yè)需要為什么進(jìn)行付薪？更注重同崗?fù)陃s.更鼓勵(lì)體現(xiàn)人才能力差異？更強(qiáng)調(diào)一致性vs.崗位之間價(jià)值差異，或業(yè)務(wù)線差異？更倡導(dǎo)內(nèi)部和諧氛圍vs.更獎(jiǎng)優(yōu)罰懶，讓優(yōu)秀的人才有機(jī)會(huì)跑得更快？關(guān)鍵點(diǎn)2：未來企業(yè)的薪酬體系重構(gòu)強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)vs.強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部公平性/歷史內(nèi)部做法？更強(qiáng)調(diào)薪酬及激勵(lì)的一致性vs.更鼓勵(lì)展現(xiàn)其激勵(lì)性，關(guān)注投入產(chǎn)出？高浮動(dòng)比例/更強(qiáng)調(diào)績(jī)效獎(jiǎng)金vs.低浮動(dòng)比例/更強(qiáng)調(diào)固定薪酬？整體薪酬中的突出要素是（固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、短期激勵(lì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)）是什么？長(zhǎng)短期激勵(lì)的參與群體如何選擇？4.1檢視薪酬管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，包括付薪現(xiàn)狀及薪酬管理現(xiàn)狀薪酬優(yōu)化策略設(shè)計(jì)的考慮維度及要素1?薪酬水平策略2?薪酬結(jié)構(gòu)策略4?薪酬套改策略3?薪酬組合策略明確總額控制原則，確保人工成本合理增長(zhǎng)；選擇合適的對(duì)標(biāo)行業(yè)，兼顧薪酬增長(zhǎng)訴求及外部競(jìng)爭(zhēng)性要求；職位價(jià)值越高，職級(jí)越高，對(duì)標(biāo)取值傾斜力度越大。統(tǒng)一公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置，分族分類進(jìn)行職位結(jié)構(gòu)規(guī)劃；優(yōu)化固浮比，提升績(jī)效工資占比；建立薪酬與崗位價(jià)值的關(guān)聯(lián)，以崗位價(jià)值評(píng)估為依據(jù)，以崗定級(jí)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部均衡；建立薪酬與能力差異的關(guān)聯(lián)，優(yōu)化雙通道，同級(jí)進(jìn)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)，為員工能力的差異付薪；建立薪酬與績(jī)效的接口關(guān)系，落實(shí)績(jī)效與薪酬聯(lián)動(dòng)的調(diào)薪機(jī)制，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的激勵(lì)性、及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)升劣降。對(duì)核心人才采取中長(zhǎng)期激勵(lì)方式；經(jīng)營(yíng)管理層參與本經(jīng)營(yíng)單元增量利潤(rùn)分享；公司經(jīng)營(yíng)管理層參與公司增量利潤(rùn)分享；公司職能平臺(tái)干部參與公司增量利潤(rùn)分享；績(jī)優(yōu)員工可考慮納入增量分享范圍。整體以就近就高為原則，適度參考套檔模型對(duì)部分人員進(jìn)行調(diào)整（考慮要素：調(diào)薪小步快跑，成本可控）對(duì)于薪酬倒掛，及績(jī)優(yōu)調(diào)薪人群，先就近就位，再視成本控制要求，明確調(diào)整名額，預(yù)算及方案。為崗位付薪：崗位職責(zé)重、價(jià)值高，則崗位薪酬高。崗位薪酬是指同級(jí)別崗位對(duì)應(yīng)相同的固定薪酬區(qū)間；為個(gè)人能力付薪：個(gè)人人崗勝任度，導(dǎo)致在崗位薪酬區(qū)間內(nèi)的實(shí)際薪點(diǎn)。勝任度判斷可以來源績(jī)效表現(xiàn)、資歷、上級(jí)反饋；為績(jī)效付薪：業(yè)績(jī)表現(xiàn)的差異，將導(dǎo)致實(shí)際獎(jiǎng)金的高低區(qū)別。通過激勵(lì)計(jì)劃對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層次的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。P0sition（崗位）Market（市場(chǎng)）CompetenciesandValues（能力）Performance（業(yè)績(jī)）依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬依據(jù)員工的考核高低付酬依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬依據(jù)職位對(duì)組織的價(jià)值與影響而付酬業(yè)內(nèi)先進(jìn)的3P1M付薪理念SAMPLE4.2基于薪酬檢視，明確公司整體的付薪理念與薪酬體系優(yōu)化策略序號(hào)分類職等區(qū)間取值方案一取值方案二1核心價(jià)值＊＊—＊＊75%50%2關(guān)鍵價(jià)值＊＊—＊＊50%50%3基礎(chǔ)價(jià)值＊＊—＊＊25%25%市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)職等90%75%50%25%1****************2****************3****************4****************5****************6****************7****************8****************9****************10****************11****************12****************13****************14****************15****************16****************17****************18****************19****************20****************基礎(chǔ)價(jià)值關(guān)鍵價(jià)值核心價(jià)值序號(hào)分類取值策略1核心人才領(lǐng)先50-75％2通用人才跟隨或領(lǐng)先50%3獨(dú)特人才領(lǐng)先75－90%4輔助性人才跟隨25%通用人才輔助型人才核心人才獨(dú)特人才專業(yè)委員會(huì)等財(cái)務(wù)、HR等管理、運(yùn)營(yíng)、綜合解決方案后勤等替代性弱高價(jià)值設(shè)計(jì)原則：對(duì)獨(dú)特人才采取增幅較大的激勵(lì)性薪酬，牽引其有效參與與引導(dǎo)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，有效支撐戰(zhàn)略及新業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)核心人才實(shí)施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才，從而保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造；對(duì)通用人才根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段需要選擇跟隨或領(lǐng)先的薪酬策略，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活及差異化；對(duì)輔助人才實(shí)施跟隨策略，兼顧貢獻(xiàn)與成本。薪酬資源是企業(yè)的有限資源，未來企業(yè)薪酬水平設(shè)計(jì)，在成本投入預(yù)期之下，還應(yīng)充分從人才、價(jià)值兩方面分層進(jìn)行考慮：基于人才可替代性及價(jià)值高低，對(duì)人才進(jìn)行分類，基于不同人才分類，明確薪酬傾斜導(dǎo)向，對(duì)薪酬水平進(jìn)行差異化取值及設(shè)計(jì)；基于職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，強(qiáng)調(diào)薪酬向職位價(jià)值較高崗位進(jìn)行傾斜，利于提高平臺(tái)對(duì)高價(jià)值人群的粘性，穩(wěn)定平臺(tái)。SAMPLE4.3結(jié)合戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展分析，制定差異化的薪酬水平策略投入價(jià)值影響維度影響的范圍影響的程度解決問題維度問題的復(fù)雜性解決的方式領(lǐng)導(dǎo)力維度領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式溝通維度溝通難度溝通方式知識(shí)維度知識(shí)的廣度知識(shí)的縱深業(yè)務(wù)維度業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域過程價(jià)值結(jié)果價(jià)值職位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，職位價(jià)值越高；職位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，職位價(jià)值越高；職位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價(jià)值越高；職位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價(jià)值越高；職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價(jià)值越高；職位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，職位價(jià)值越高；工具導(dǎo)向說明職位價(jià)值評(píng)估工具要素及導(dǎo)向說明4.4運(yùn)用職位價(jià)值評(píng)估工具，對(duì)職位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行錨定薪級(jí)薪檔表薪級(jí)薪檔（標(biāo)準(zhǔn)月薪）重疊度帶寬級(jí)差檔差123456789101115

142450027000297003270036000396004360048000528005810064000-161%30%10%13188002070022800251002770030500336003700040700448004930081%162%30%10%12158001710018500200002170023500254002750029700321003470084%120%25%8%11126001370014900161001740018800204002210023900259002800079%122%25%8%10100001090011800128001390015100164001780019300209002260079%126%20%8%9840091009900107001160012600137001480016000173001870084%123%20%8%86900750082008900970010500114001240013400145001570083%128%20%8%761006600710076008200880095001020011000118001270088%108%20%7%65300570061006500690074007800820086009100960081%81%20%6%54400470050005400580062006500680072007600800075%82%20%6%43700400043004600490052005500580061006400670077%81%20%6%33100330035003800410044004600480050005300560076%81%18%6%22700290031003300350038004000420044004600480081%78%18%6%12300250027002900310033003400360038004000420079%83%

6%SAMPLE4.5基于薪酬水平策略及職位價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)員工薪級(jí)表不同職位族薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮要素：管理族：以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及管理績(jī)效達(dá)成情況并重衡量績(jī)效，績(jī)效越高，收益越大；營(yíng)銷族：以業(yè)績(jī)提成為導(dǎo)向，業(yè)績(jī)?cè)胶?，收益越高；專業(yè)族：以處理提成為關(guān)鍵績(jī)效表現(xiàn)，處理量越大，處理效率越高，收益越大；職能族：以關(guān)鍵任務(wù)完成情況為績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)完成情況越好，收益越高。職級(jí)職能序列業(yè)務(wù)序列固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)1930%70%183