學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)講師：譚小琥設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的背景在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識時代以后，那些系統(tǒng)擁有嚴(yán)格縱向等級、專業(yè)化的工作，以及正式的信息和控制系統(tǒng)的管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭取勝的需要。企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在探尋一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式，即另一類非等級權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。

學(xué)習(xí)型組織理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉，在總結(jié)了他的老師佛瑞斯特的理論后發(fā)展而成的一種管理理論。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。

領(lǐng)導(dǎo)的演變背景：兩個維度：微觀層面——宏觀層面，穩(wěn)定——無序微觀層面：重點是特定時間的特定個人和特定任務(wù)，以及達到特定目標(biāo)所需的過程和行為。宏觀層面：重點關(guān)注整個團體、整個組織以及深刻而基本的思想、價值觀和戰(zhàn)略，涉及目的、戰(zhàn)略、意義和文化。穩(wěn)定的環(huán)境中人們可以看到歷史再現(xiàn)的情況—過去起作用的，未來仍然行得通。無序的環(huán)境中環(huán)境要素改變非常突兀，毫無軌跡可尋。時代2理性管理

行為理論權(quán)變理論背景

縱向等級、官僚制度管理職能時代3團隊領(lǐng)導(dǎo)

混亂授權(quán)質(zhì)量背景

水平組織跨職能團隊減小規(guī)模時代1偉人領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論背景

官僚化前的組織管理原理時代4學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)

共享的愿景、合作和關(guān)系促進變革和適應(yīng)過程背景

學(xué)習(xí)型組織電子商務(wù)環(huán)境穩(wěn)定無序范圍微觀宏觀領(lǐng)導(dǎo)的演變學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵(1)學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧(2)學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自學(xué)習(xí)機制”(3)學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新(4)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考(5)組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團隊學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織的特點1．組織成員擁有一個共同的愿景。2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。3．善于不斷學(xué)習(xí)。4．兼學(xué)別樣。5．扁平式結(jié)構(gòu)。6.無邊界行為7．自主管理8．員工家庭與事業(yè)平衡9．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織是從組織領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中開始的。學(xué)習(xí)型組織需要有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)，他要能理解學(xué)習(xí)型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)具有三個明顯的作用。

1、設(shè)計社會建筑

社會建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設(shè)計的第一個任務(wù)就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導(dǎo)雇員。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)要確定目標(biāo)和核心價值觀的基礎(chǔ)。第二個任務(wù)是設(shè)計支持學(xué)習(xí)型組織的新政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并進行安排。這些結(jié)構(gòu)將促進新的行為。第三個任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)并設(shè)計有效的學(xué)習(xí)程序。創(chuàng)造學(xué)習(xí)程序并且保證它們得到改進和理解需要領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力。

2、創(chuàng)造共同的愿景

共同的愿景是對組織理想未來的設(shè)想。這種設(shè)想可以由領(lǐng)導(dǎo)或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長期結(jié)果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

3、服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)

學(xué)習(xí)型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。作為靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象不適合學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要將自己奉獻給組織。從效率業(yè)績到學(xué)習(xí)型組織垂直結(jié)構(gòu)例行任務(wù)僵化的文化正式的系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略水平結(jié)構(gòu)授權(quán)的職責(zé)適應(yīng)性文化人際關(guān)系網(wǎng)關(guān)系戰(zhàn)略重視效率業(yè)績的公司（剛性、理性的模式）學(xué)習(xí)型組織（柔性、直覺的模式）兩種組織模型任務(wù)機械性任務(wù)是效率業(yè)績型組織的特點。最明顯的例子是大規(guī)模生產(chǎn)的流水線作業(yè)。每個工人負(fù)責(zé)重復(fù)地完成同樣細(xì)小的工作，因此不需要很多教育或經(jīng)驗。它有助于提高工作效率，而且專業(yè)化的技能和程序更好地保證業(yè)績的穩(wěn)定性。學(xué)習(xí)型組織使用有機的組織形式：這種形式具有更高的靈活性和適應(yīng)性，而且很少嚴(yán)格地界定下放給低層員工的工作責(zé)任和權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是給予員工他們所需的信息和行動的權(quán)力。系統(tǒng)正式系統(tǒng)的危險在于它一旦被確立，那么信息就不能再無障礙地傳遞給那些可以利用它們更好地完成工作和向顧客提供服務(wù)的員工。學(xué)習(xí)型組織鼓勵開放式溝通。知識被共享而不是被秘藏，任何有助于組織進步的想法都可能得到實施。戰(zhàn)略在傳統(tǒng)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是組織如何對競爭者的行動做出最好的反應(yīng)，如何使組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以及如何有效利用現(xiàn)有資源。在學(xué)習(xí)型組織中，戰(zhàn)略既可以從上層產(chǎn)生，也可以從下層產(chǎn)生。戰(zhàn)略還可能從與供應(yīng)商、顧客甚至競爭者的合作關(guān)系中產(chǎn)生。文化對學(xué)習(xí)型組織來說，最重要的性質(zhì)就是擁有一種強大的、適應(yīng)性的文化。學(xué)習(xí)型組織文化通常具有以下的價值觀：（1）整體比部分更重要，各部分之間的界限被最小化。（2）平等是一種主要的價值觀。（3）組織文化鼓勵變革冒險精神和改進。走出枯井

一頭驢不小心掉進井里，它伸長脖子哀鳴著向井外求救。不一會，驢子的主人聽到聲音，他立即喊來附近的鄰居，商量著如何把驢子弄上來，但大家想了好半天還是一籌莫展。最后，有人說，反正驢子也老了，救填填土把驢子賣掉吧，況且這口枯井遲早要填上的。主人默認(rèn)了。于是人們拿起鏟子開始填井。當(dāng)?shù)谝荤P泥土落到枯井中的時候，驢子叫的十分恐怖——它顯然明白了主人的意圖。

“學(xué)習(xí)型”組織的五項修煉

又一鏟泥土落到枯井中，驢子這時出乎意料的安靜了。此后，人們發(fā)現(xiàn)每鏟泥土打在他背上，驢子都在做一件令人驚奇的事情：他努力抖落那些打在他背上的泥土，踩在腳下，把自己墊得高一點。人們不斷地把泥土往枯井里鏟，驢子也不斷抖落打在他背上的泥土，就這樣，驢子終于慢慢的升到了枯井口，在旁人驚奇的目光中，一步一步地走出了枯井。自我超越任何事情都不會使我們陷入絕境，在遇到一個問題的同時，我們就會產(chǎn)生一種解決這種問題的能力，當(dāng)我們受到刺激去應(yīng)用我們的能力時，我們的能力就會產(chǎn)生變化，并得以提升。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源猴子與孫子

從前，有個在樹蔭下賣草帽的人，叫賣得十分疲憊，靠著樹干打起盹來。等他醒來的時候，發(fā)現(xiàn)身邊的一堆帽子不見了，抬頭一看，樹上有很多猴子，而每只猴子頭上都戴著一頂草帽他想到，猴子喜歡模仿人的動作，他就試著舉起左手，果然猴子也跟著他舉手；他拍拍手，猴子也跟著拍手，于是他趕緊把頭上的帽子拿下來，丟到地上；猴子也學(xué)著他，紛紛將帽子丟到了地上。

賣帽子的高高興興地?fù)炱鹈弊印；丶乙院?，他將這件事情告訴了他的兒子和孫子。很多年后，他的孫子在賣草帽的途中，也和爺爺一樣，在大樹下睡著了，而帽子也同樣地被猴子拿走了。孫子想到爺爺曾經(jīng)告訴他的方法。于是他脫下帽子，丟到地上?？墒牵镒泳谷粵]有跟著他做，直瞪著他，看個不停。不久，猴王出現(xiàn)了，把孫子丟在地上的帽子撿了起來，還用力地對著孫子的后腦勺打了一巴掌，說：“你以為只有你有爺爺呀！”改變心智模式過去成功的經(jīng)驗，極有可能成為今天失敗的原因。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。看到什么父親帶著三個兒子去草原上獵殺野兔。到達目的地，一切都準(zhǔn)備就緒，開始行動之前，父親問孩子們：“你們看到什么？”老大回答說：“我看到一望無際的草原、藍(lán)天、白云、我們手中的獵槍和奔跑的野兔?！备赣H搖搖頭說：“不對?！崩隙卮鹫f：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、奔跑的野兔和綠色的草原。”父親又搖搖頭說：“不對?！?/p>

最小的兒子回答說：“我只看到了野兔?！边@時，父親滿意的點著頭說：“你答對了?！苯⒐餐妇奥o目標(biāo)或目標(biāo)過多會阻礙我們的前進，有了明確的目標(biāo)，才能為行動指出正確的方向，才能在邁向成功的道路上少走彎路。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。落網(wǎng)之鳥

獵人在湖邊布下羅網(wǎng)，許多鳥兒落網(wǎng)了，然而這些鳥很大，帶著網(wǎng)飛走了。獵人跟在鳥兒后面跑，農(nóng)夫看到說：“你要跑到哪里去呀，你能用一雙腿追上鳥兒嗎？”獵人回答：“如果只有一只鳥，我是沒辦法把它捉住的，但像現(xiàn)在這樣，我是十拿九穩(wěn)的?！焙髞碜C明果然如此，那些鳥兒各自要朝自己的方向飛回去，一只要去森林，一只要去沼澤，一只要去田野，到頭來就一起連網(wǎng)掉到了地上，獵人便把他們捉住了。團隊學(xué)習(xí)除非人與人之間存在著清楚的共同目標(biāo)和互信，使雙方能夠確信個人一時犧牲可以創(chuàng)造后來的共同利益，否則人們本能上總會首先追求自身的眼前利益，結(jié)果是集體的悲劇。團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。鼠災(zāi)

有一個人家里老鼠成災(zāi)，變養(yǎng)了貓，老鼠果真全被消滅了。這個人想：既然老鼠沒有了，再每天喂貓就不劃算了。貓忍不逃走了。沒過幾天，那個人家里的老鼠又成了災(zāi)。系統(tǒng)思考人來群體危機最根本的癥結(jié)在于：我們片面而局部的思考方式，及由其產(chǎn)生的行動；它造成目前切割而破碎的世界，使我們喪失群己一體感。透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。最后，學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Friday,March7,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。17:04:1117:04:1117:043/7/20255:04:11PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。3月-2517:04:1117:04Mar-2507-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。17:04:1117:04:1117:04Friday,March7,202513、志不立，天下無可成之事。3月-253月-2517:04:1117:04:11March7,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownm