把思考作為習(xí)慣

\h把思考作為習(xí)慣試想一下，你的面前有一顆雞蛋，光滑干凈，毫無縫隙。你能在不弄破它的情況下順利把它立起來嗎？嘗試之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)雞蛋被豎起，只要你稍一松手，它就會(huì)倒下，滾向不可預(yù)知的方向。很多人對(duì)待職場(chǎng)的態(tài)度，就宛如這個(gè)場(chǎng)景：想自立，但更想保護(hù)脆弱的自我。這個(gè)兩難困境的破局之法恐怕只能是，好好孵化這顆蛋，讓它從內(nèi)破殼而“自立”，這樣，打破帶來的就不是毀滅，而是一場(chǎng)新生。有一樣?xùn)|西

你沒法上網(wǎng)搜索，

那就是你腦海里

并不存在的觀點(diǎn)。思考力訓(xùn)練有一種說法是，大多數(shù)人的大腦潛能只開發(fā)了10%左右。你覺得這個(gè)說法正確嗎？雖然這個(gè)說法廣為傳播，但它其實(shí)是錯(cuò)誤的?，F(xiàn)代科學(xué)證明，每個(gè)人的大腦都會(huì)100%被用到，沒有任何一個(gè)部分是閑置的。這個(gè)問題的正確答案其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)上很容易搜到，但因?yàn)槿藗兎浅Ｔ敢庀嘈佩e(cuò)誤的說法，所以會(huì)不假思索地接受它。在職場(chǎng)上，新人往往是最謙虛的，他們知道自己“不知道”，所以會(huì)虛心請(qǐng)教別人，甚至舉一反三，把新學(xué)到的知識(shí)和技能橫向遷移到其他領(lǐng)域中去，所以他們總是進(jìn)步得最快。然而，隨著經(jīng)歷的增長(zhǎng)，很多人會(huì)以為自己已經(jīng)“知道了”，于是不再認(rèn)真地對(duì)待每一件事，開始憑經(jīng)驗(yàn)和直覺做事，即使面對(duì)的是新鮮事物，也會(huì)用自己熟悉的模式去“套”，然后宣稱“這個(gè)東西我知道”。此時(shí)他們的認(rèn)知心態(tài)逐漸發(fā)生了改變，就像在一個(gè)裝了半杯水的杯子上加了一個(gè)蓋子，是永遠(yuǎn)不可能裝滿的。這種狀態(tài)，我們可以統(tǒng)稱為“無知”。陷入無知狀態(tài)的人，既不知道自己有幾成功力，也不知道自己還有什么欠缺，更不知道該如何進(jìn)步，這樣就很難和別人協(xié)作。你可能會(huì)說，這個(gè)道理你明白，而且你肯定不會(huì)犯這種錯(cuò)誤。但這種現(xiàn)象其實(shí)非常普遍，也很容易導(dǎo)致人們犯下一些莫名其妙、匪夷所思的錯(cuò)誤。關(guān)于這一點(diǎn)我來給你舉個(gè)例子。對(duì)自身水平的無知=扭曲的認(rèn)知地圖1995年4月19日，這一天的匹茲堡天氣晴朗，就在人們閑適地享受著好天氣時(shí)，兩家銀行的警鈴在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)接連被拉響。警察迅速出警，并對(duì)兩家銀行的職員進(jìn)行了詢問，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這兩家銀行的職員對(duì)搶劫犯的描述出奇地一致：搶劫犯是一名身高約1.7米、體重約100千克的男性，很有可能是一個(gè)人連續(xù)犯案。這個(gè)人不僅在光天化日之下手持一把槍直指銀行柜員，更為猖狂的是，他竟然沒有采取任何偽裝措施，沒有戴面罩，甚至沒有任何遮擋。警方迅速調(diào)取了這兩家銀行的監(jiān)控錄像，很快就查明了嫌犯的身份。當(dāng)警察敲開他家門時(shí)，這個(gè)男人難以置信地望著警察，脫口而出的第一句話是：“你們?cè)趺催@么快就找到我了？”緊接著他疑惑地說出了第二句話：“可我在臉上涂滿了檸檬汁啊！”原來，這個(gè)嫌犯無意間知道了一個(gè)“天大的秘密”：如果用檸檬汁在紙上書寫文字，那么等檸檬汁干了之后，這些文字就會(huì)消失，只有當(dāng)給紙張加熱的時(shí)候，字跡才會(huì)再次顯現(xiàn)出來。所以他就想，如果把檸檬汁抹在自己臉上，那么攝像頭和照相機(jī)拍下來的圖像里將不會(huì)出現(xiàn)他的面孔，這簡(jiǎn)直是上帝賜予他的一條致富之路。于是他起了邪念，堂而皇之地去搶劫銀行。這名嫌犯在當(dāng)年登上了世界最愚蠢罪犯的榜單。大多數(shù)人在聽到這個(gè)故事時(shí)都會(huì)哄然大笑，而康奈爾大學(xué)的心理學(xué)教授大衛(wèi)·鄧寧（DavidDunning）則對(duì)這件事萌生了很大的興趣，他和同事賈斯廷·克魯格（JustinKruger）對(duì)此做了一系列的心理學(xué)研究。他們的研究成果后來成了心理學(xué)領(lǐng)域一個(gè)著名的理論，叫作“鄧寧-克魯格效應(yīng)”（Dunning-KrugerEffect），簡(jiǎn)稱“達(dá)克效應(yīng)”。鄧寧和克魯格也因此獲得了2000年的另類諾貝爾心理學(xué)獎(jiǎng)。達(dá)克效應(yīng)的主要結(jié)論是，無知或能力差的人往往具有以下四個(gè)特點(diǎn)：·通常會(huì)高估自己的技能水平；·不能正確認(rèn)識(shí)到其他真正掌握此項(xiàng)技能的人的水平；·無法認(rèn)知并正視自身的不足，以及這種不足的程度；·能夠經(jīng)過恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練大幅度提高認(rèn)知水平，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到并承認(rèn)自己之前的無知。達(dá)克效應(yīng)揭示了無知給人類帶來的詛咒，并告訴我們：對(duì)自己無知這件事本身的無知，會(huì)給我們帶來災(zāi)難性的后果。身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的高速流轉(zhuǎn)讓我們可以隨時(shí)獲取想要的信息，但同時(shí)也讓我們更難意識(shí)到自己有哪些盲區(qū)。而且越是技能水平低的人，越難準(zhǔn)確判斷自己的真實(shí)水平。可以說，知識(shí)的欠缺讓我們對(duì)世界構(gòu)建了扭曲的認(rèn)知地圖，而這些誤解會(huì)嚴(yán)重影響我們的選擇、行為和觀點(diǎn)。想要有所提升，我們必須打破這種盲目的過度自信，破解這種對(duì)自身水平的無知，順暢地接受新的認(rèn)知。最可怕的是，對(duì)“無知的無知”不了解自己的實(shí)際水平以及對(duì)具體知識(shí)的無知還不是最可怕的，真正可怕的是“元無知”，也就是“不知道自己不知道”。我們來看圖1-1，圖的橫坐標(biāo)代表的是一個(gè)人的知識(shí)水平，縱坐標(biāo)代表的是一個(gè)人的自信程度。一開始，在有了一點(diǎn)點(diǎn)知識(shí)后，人們的自信心會(huì)不成比例地高漲，站上“愚昧之巔”，因?yàn)樗麄儭安恢雷约翰恢馈保梢韵胍?，這時(shí)他們會(huì)自以為是、驕傲自滿，會(huì)錯(cuò)過很多學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是隨著知識(shí)的增加，人們就會(huì)意識(shí)到自己的知識(shí)還有很多欠缺，“知道自己不知道”，這時(shí)就處于“絕望之谷”。接下來，隨著不斷積累知識(shí)，人們開始攀爬“開悟之坡”，逐漸“知道自己知道”。最終，隨著知識(shí)體系趨于完整，甚至達(dá)到“不知道自己知道”的境界，這時(shí)他們就真正來到了一片“可持續(xù)發(fā)展的高原”，能達(dá)成更高的成就。圖1-1鄧寧-克魯格效應(yīng)但是我要提醒你，這個(gè)過程并不是自然發(fā)生的，一個(gè)站在“愚昧之巔”的人，在故步自封的狀態(tài)下才是最自然、最舒適的。這個(gè)時(shí)候，只有真實(shí)有效、有沖擊力的反饋，能讓他跌下“絕望之谷”，破除錯(cuò)覺，讓他清醒過來，意識(shí)到自己的不足，開始主動(dòng)學(xué)習(xí)。這種給處在“愚昧之巔”的人的有效反饋，是非常重要和稀缺的，需要你時(shí)刻保持警覺，才能發(fā)現(xiàn)那些不起眼的蛛絲馬跡其實(shí)都是對(duì)你的提示。不過可惜的是，很多人明明知道自己的知識(shí)有所欠缺，卻并不在乎。因?yàn)槲覀兒苋菀酌つ孔孕诺卣J(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有了共享的云端知識(shí)庫(kù)，借助手機(jī)搜索，自己就可以成為一個(gè)知識(shí)淵博的人，把云端的集體記憶視為自己的知識(shí)儲(chǔ)備。但實(shí)際情況可能是，你只掌握了一些膚淺的方法性知識(shí)，而沒有積累足夠的事實(shí)性知識(shí)。所謂方法性知識(shí)，指的是各種批判性思維工具和技能，比如用三段論推導(dǎo)一件事，或者用互聯(lián)網(wǎng)查找你要的信息等；所謂事實(shí)性知識(shí)，指的是具體的事實(shí)性信息，比如全國(guó)各地的省會(huì)、歷史事件的發(fā)生日期、法律條文等。通常我們會(huì)說“授人以魚不如授人以漁”，也就是傳授給人既有的知識(shí)，不如傳授給人學(xué)習(xí)知識(shí)的方法。這句話聽起來很有道理，但如果因此就忽視了積累事實(shí)性知識(shí)，只會(huì)得不償失。打個(gè)比方，我們可以把一個(gè)人掌握的事實(shí)性知識(shí)看作一塊塊磚石，把方法性知識(shí)看作水泥，那么學(xué)習(xí)的過程就像是用磚石和水泥建起一面知識(shí)的墻。衡量一個(gè)人的學(xué)識(shí)水平和認(rèn)知能力，看的就是這個(gè)人構(gòu)建的這面墻有多高大，有多堅(jiān)固。如今，教育賦予我們的方法性知識(shí)比過去任何時(shí)候都要多，而對(duì)于事實(shí)性知識(shí)的獲取卻往往被人忽視了。這就導(dǎo)致我們構(gòu)建墻體時(shí)才發(fā)現(xiàn)，往往水泥還綽綽有余，磚塊卻不夠用了。少幾塊磚，墻體依然能夠挺立，盡管有些不牢固。但磚塊缺得太多時(shí)，磚塊間的間隙太大，就沒法連接在一起了，墻體坍塌就是不可避免的事情?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是搜索引擎的出現(xiàn)更是加劇了這個(gè)現(xiàn)象?，F(xiàn)代人越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)，我們往往掌握了多種獲取知識(shí)的新方法，卻對(duì)很多事實(shí)性知識(shí)本身不甚了解。可能在很多人看來，花大量的時(shí)間精力去記憶這些知識(shí)概念是不值得的，因?yàn)樽约嚎梢噪S時(shí)搜索、馬上得到想要的信息。在研究互聯(lián)網(wǎng)怎樣改變?nèi)藗兊膶W(xué)習(xí)和記憶這個(gè)話題時(shí)，哈佛大學(xué)的心理學(xué)家丹尼爾·韋格納（DanielWegner）\h(2)通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，人類的大腦有一套實(shí)用主義的記憶體系，更容易記住信息所在的位置，而不是信息的具體內(nèi)容。所以，對(duì)于那些看過就容易消失的信息，大腦會(huì)更容易記住，而那些在互聯(lián)網(wǎng)上很容易就能獲得的信息則被選擇性地忽略了，這個(gè)現(xiàn)象被稱為“谷歌效應(yīng)”。換句話說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的大腦形成了一種新的學(xué)習(xí)和記憶機(jī)制：那就是更少地記憶，更快地遺忘。時(shí)代的變化，讓無知與淵博也被重新定義了。過去，記憶都存儲(chǔ)在我們的大腦里，于是，社會(huì)很容易用同一種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)人的知識(shí)水平，那就是這個(gè)人是否掌握了那個(gè)時(shí)代大家公認(rèn)的許多事實(shí)性知識(shí)。如果是，那他就是個(gè)學(xué)識(shí)淵博的人，反之就是平庸的人或無知的人。比如，在中國(guó)古代，能否熟記“四書五經(jīng)”就是衡量一個(gè)人知識(shí)水平的標(biāo)準(zhǔn)。而在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，我們不再有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)人能否稱得上知識(shí)淵博了，就只能退而求其次，看這個(gè)人掌握的某個(gè)領(lǐng)域的事實(shí)性知識(shí)能否達(dá)到一定水準(zhǔn)，如果可以，那他在這個(gè)領(lǐng)域就可以稱得上知識(shí)淵博。不過，在另一個(gè)領(lǐng)域，他仍然可能是一個(gè)無知的人?，F(xiàn)代人的一個(gè)常見問題，就是試圖用方法性知識(shí)取代事實(shí)性知識(shí)，但事實(shí)表明它們是無法互相替代的。如果你深究搜索的過程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它就像你從腦海中提取記憶一樣，首先是要給搜索引擎發(fā)出指令，比如你要輸入“谷歌效應(yīng)”，那在此之前你就必須先知道這個(gè)概念，正確地輸入這四個(gè)字，才能進(jìn)行下一步的搜索。搜索出結(jié)果后，你還要有能力去評(píng)估所有信息的可信度，這些都需要事實(shí)性知識(shí)發(fā)揮作用。如果說搜索引擎是地圖里的導(dǎo)航規(guī)劃，那么，你必須先記住起點(diǎn)和終點(diǎn)這些必要的事實(shí)性知識(shí)，才能充分利用搜索引擎的多種功能。畢竟，有一樣?xùn)|西你沒法上網(wǎng)搜索，那就是你腦海里并不存在的觀點(diǎn)。所以，在互聯(lián)網(wǎng)普及，甚至成為我們身體的一個(gè)新“器官”之后，我們更要有意識(shí)地去掌握更多的事實(shí)性知識(shí)，同時(shí)不放過任何可能暗示我們“無知”的反饋信息，這樣才能打破“元無知”，這樣才能更好地提升自己的理解能力和解決問題的能力。僅僅知道“知識(shí)”本身，也是一種“無知”的詛咒我們要破解“無知”狀態(tài)，除了要了解自己的知識(shí)盲區(qū)，擴(kuò)充自己的知識(shí)儲(chǔ)備之外，還要有一種所有職場(chǎng)人都必備的意識(shí)，那就是了解自己和合作伙伴之間的“共同認(rèn)知”。換句話說，就是雙方是否了解一些和達(dá)成目標(biāo)密切相關(guān)的事情？了解到什么程度？因?yàn)殡p方的合作要建立在某種程度的“共同認(rèn)知”之上。每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷不同，接觸的環(huán)境不同，往往會(huì)形成不同的認(rèn)知，而我們往往會(huì)低估這種認(rèn)知差異。在溝通中，我們常常會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為自己擁有的認(rèn)知?jiǎng)e人也有。而你以為的常識(shí)，有可能在對(duì)方看來卻是完全陌生的概念。一旦出現(xiàn)這種“信息不對(duì)稱”的情況，溝通就很容易變成雞同鴨講，這就是所謂的“知識(shí)的詛咒”?！爸R(shí)的詛咒”這個(gè)概念得名于美國(guó)心理學(xué)家伊麗莎白·牛頓（ElizabethNewton）在斯坦福大學(xué)所做的一項(xiàng)研究。她設(shè)計(jì)了一個(gè)游戲，把參與者分為兩種角色：“敲擊者”和“聽眾”。每個(gè)“敲擊者”會(huì)拿到一張歌單，包含25首大家耳熟能詳?shù)母枨?，例如《祝你生日快樂》《兩只老虎》等。然后，“敲擊者”要從中挑選一首歌，通過敲擊桌子的方式把節(jié)奏敲給“聽眾”聽，讓對(duì)方猜歌名。這個(gè)游戲聽起來很簡(jiǎn)單，但結(jié)果卻出乎意料，能夠猜對(duì)歌名的“聽眾”寥寥無幾。結(jié)果表明，“敲擊者”敲出了120首曲子的節(jié)奏，而“聽眾”僅猜出了里面的3首，正確率大約是2.5%。而此前“敲擊者”預(yù)測(cè)“聽眾”猜對(duì)的概率高達(dá)50%。為什么會(huì)這樣呢？原因很簡(jiǎn)單，“敲擊者”在敲擊曲子時(shí)，腦海里一直循環(huán)著自己選擇的那首歌的旋律。但對(duì)于“聽眾”來說，他們不知道這首歌是什么，也聽不出曲調(diào)，唯一能聽到的是手指叩擊桌面的聲音：“嗒，嗒嗒，嗒嗒嗒……”“敲擊者”了解歌曲的詳細(xì)信息，所以他很難理解，為什么自己敲擊的節(jié)奏那么明顯，“聽眾”卻聽不出來是什么曲子。這就是“知識(shí)的詛咒”。由此可見，當(dāng)你需要和別人合作時(shí)，只是自己知道還不夠，不了解別人也是一種“無知”。那么，我們?cè)撛趺雌瞥@種狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)“知己知彼”，讓合作更順暢呢？總的來說，就是要“拉齊認(rèn)知”，通過分享背景信息、了解事情的前因后果等方法，讓合作雙方對(duì)一件事建立起共識(shí)，填平后續(xù)溝通的鴻溝。具體來說，你可以先用“喬哈里視窗”建立一個(gè)框架，了解自己和對(duì)方需要共享哪些信息。所謂喬哈里視窗，就是按照“自己知道-自己不知道、對(duì)方知道-對(duì)方不知道”兩個(gè)維度，畫出一個(gè)四象限圖：雙方都知道，那就是開放區(qū)；自己知道、對(duì)方不知道，那就是隱秘區(qū)；自己不知道、對(duì)方知道，那就是盲目區(qū)；而雙方都不知道，那就是未知區(qū)。下一步，就要主動(dòng)提供相關(guān)的信息，并且詢問對(duì)方，對(duì)一件事情的理解和自己是不是一樣的，努力擴(kuò)大開放區(qū)，縮小隱秘區(qū)、盲目區(qū)和未知區(qū)?！按_認(rèn)共識(shí)”的必要性怎么強(qiáng)調(diào)也不過分，尤其是在大家第一次合作的時(shí)候。因?yàn)槲覀兒苋菀状Ф葎e人，把自己理解的情況誤當(dāng)成真實(shí)的情況。需要特別指出的是，企業(yè)管理者尤其要警惕“知識(shí)的詛咒”。管理者掌握的信息和視角比普通員工多，經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)也都更加豐富，他們很難做到換位思考，所以，常常有管理者抱怨，為什么很多簡(jiǎn)單的事情，員工卻不能理解。管理者特別需要關(guān)注和消除企業(yè)中的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，最大限度地減少“知識(shí)的詛咒”。比如，著名的奈飛公司，他們的管理文化就倡導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)坦承錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，這樣才能讓員工暢所欲言，貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)和想法。奈飛還保持著高強(qiáng)度的溝通節(jié)奏，不僅每名員工都能向高管提問，高管也會(huì)隨時(shí)隨地直接詢問員工們的想法。此外，奈飛還發(fā)明了各種幫助大家共享信息的技術(shù)和工具，方便大家“拉齊認(rèn)知”。奈飛的這種做法現(xiàn)在已經(jīng)被很多企業(yè)采用，比如，今日頭條的創(chuàng)始人張一鳴就分享過他們是如何學(xué)習(xí)奈飛公司的管理方法的。此時(shí)，再讓我們回顧一下本章開頭的那個(gè)思考題：大多數(shù)人的大腦潛能只開發(fā)了10%左右。你覺得這個(gè)說法正確嗎？事實(shí)上，這個(gè)說法是錯(cuò)誤的。這個(gè)很受歡迎的、有著精確數(shù)值的“結(jié)論”幾乎要把神經(jīng)科學(xué)家搞暈了。很多相關(guān)研究的結(jié)果都否定了這個(gè)說法，但在相關(guān)調(diào)研中，有66%的人都認(rèn)同這個(gè)說法。為什么這個(gè)說法這么受歡迎？因?yàn)殛P(guān)于大腦潛能只開發(fā)了10%的謠言，與人們對(duì)直覺、創(chuàng)造力等精神特質(zhì)的追求相契合，也被用于論證冥想、瑜伽、心靈成長(zhǎng)等活動(dòng)的必要性。這個(gè)說法更像是一張“許可證”，允許我們?nèi)セ孟肴祟悵摿χ刑N(yùn)含的無限可能。但是，我們其實(shí)應(yīng)該意識(shí)到，對(duì)于自身、他人和世界，我們都是“動(dòng)態(tài)無知”的。承認(rèn)無知并不是什么丟人的事情，承認(rèn)無知才是我們進(jìn)步的開始。只有更加謙卑地面對(duì)這個(gè)世界，時(shí)刻保持開放的學(xué)習(xí)態(tài)度，才有機(jī)會(huì)擁抱未知世界帶給你的驚喜。你一定要記?。阂粋€(gè)有蓋子的水杯，是永遠(yuǎn)不可能裝滿的。損失某樣?xùn)|西

讓我們難過的程度，

要數(shù)倍于得到同一件東西

讓我們快樂的程度。思考力訓(xùn)練有一個(gè)拋硬幣的游戲，游戲規(guī)則是：如果拋出的硬幣正面朝上，玩的人就可以贏得10元；如果反面朝上，玩的人就會(huì)輸?shù)?0元。你認(rèn)為多少人會(huì)愿意玩這個(gè)游戲？如果修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時(shí)贏得50元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元，這時(shí)會(huì)有多少人愿意玩這個(gè)游戲？如果再修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時(shí)贏得100元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元，這時(shí)又會(huì)有多少人愿意玩這個(gè)游戲？事實(shí)上，盡管規(guī)則不斷修改，直至硬幣正面朝上時(shí)人們可能贏得的錢是反面朝上時(shí)會(huì)輸?shù)舻腻X的兩倍，但大多數(shù)人依然不愿意玩這個(gè)游戲。因?yàn)楸绕鹂赡塬@得的收益，人們會(huì)更關(guān)注潛在的損失。這種選擇看上去好像是非理性的和很少見的，但其實(shí)，在工作和生活中類似拋硬幣游戲這樣的博弈非常普遍。我們?cè)诠ぷ髦谐３?huì)遇到一些左右為難的時(shí)刻。比如，你剛剛在A公司度過試用期，成功轉(zhuǎn)正，這時(shí)B公司意外地向你拋出了橄欖枝。B公司給出的薪資和發(fā)展前景都要好于A公司。你身邊的朋友都鼓勵(lì)你跳槽到B公司，可你卻很猶豫：“我之前經(jīng)歷了很多輪面試才進(jìn)入A公司，剛剛理順了手上的工作，和同事們打成一片，能夠穩(wěn)定下來，現(xiàn)在急著跳槽真的好嗎？B公司雖然規(guī)模更大，前景更好，但壓力會(huì)不會(huì)也更大？為了多一點(diǎn)薪水，要重新融入團(tuán)隊(duì)，再走一遍試用期，真的劃算嗎？”朋友覺得你的想法很糊涂，可你會(huì)陷入這樣的猶豫之中，并不代表你就是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人。事實(shí)上，哪怕是聰明絕頂?shù)娜耍渤３Ｔ诘门c失之間舉棋不定，怕輸、怕吃虧，怕“丟了西瓜撿了芝麻”。下面這個(gè)發(fā)生在英特爾公司的故事，就是一個(gè)典型的“畏懼失敗”的案例。“怕輸”是人人都有的天性英特爾公司前任董事長(zhǎng)安迪·格魯夫（AndyGrove）是一位傳奇的企業(yè)家，他曾經(jīng)講述過自己遇到的一個(gè)難題：1985年，英特爾面臨一個(gè)艱難抉擇——到底要不要撤掉制造存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)線。要知道，英特爾最早就是以生產(chǎn)存儲(chǔ)器芯片起家的，事實(shí)上英特爾也一度是世界上唯一的存儲(chǔ)器芯片制造商。當(dāng)時(shí)，雖然存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)依然是公司收益的主要來源，但是市場(chǎng)上出現(xiàn)了十幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。英特爾的領(lǐng)先地位逐漸受到了日本同類公司的威脅，很多顧客和合作伙伴都開始傾向于選用日本生產(chǎn)的存儲(chǔ)器芯片。英特爾之所以會(huì)在1985年陷入這個(gè)艱難抉擇，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司內(nèi)部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了一種叫作微處理器的新產(chǎn)品，并且取得了重大突破。IBM公司已經(jīng)決定選用英特爾公司的微處理器作為他們最新研制的個(gè)人電腦的核心部件。所以，英特爾公司當(dāng)時(shí)主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：一種是存儲(chǔ)器芯片，一種是新型的微處理器。但是，來自日本的公司在存儲(chǔ)器芯片市場(chǎng)上的份額不斷提升，10年間就翻了一番，從30%上升到了60%。與此同時(shí)，英特爾的虧損則越來越大，雖然微處理器業(yè)務(wù)正在迅速增長(zhǎng)，但是它的增幅并不能彌補(bǔ)存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)的衰退導(dǎo)致的公司利潤(rùn)總額的下降。所以，英特爾內(nèi)部展開了激烈的討論，管理層分成了三個(gè)陣營(yíng)：第一個(gè)陣營(yíng)提出，要在制造方面勇超日本，他們提議建立一個(gè)新的巨型工廠來繼續(xù)加大存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)；第二個(gè)陣營(yíng)認(rèn)為，應(yīng)該繼續(xù)大力發(fā)展存儲(chǔ)器芯片相關(guān)技術(shù)，因?yàn)槿毡救嗽诖鎯?chǔ)器芯片技術(shù)方面比不上英特爾；第三個(gè)陣營(yíng)則想把賭注壓在公司之前的成功策略上，也就是為專門的市場(chǎng)提供服務(wù)，他們認(rèn)為這個(gè)策略是獲取成功的王道。大家的爭(zhēng)論非常激烈，好幾個(gè)月過去了，還是相持不下，也沒有得出任何結(jié)論。有一天，董事長(zhǎng)格魯夫和當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官戈登·摩爾（GordonMoore）在辦公室里談到了這件事情，他們倆當(dāng)時(shí)都已經(jīng)被公司內(nèi)部的爭(zhēng)議搞得疲憊不堪，聊了一會(huì)兒就都沉默了。這時(shí)格魯夫突然靈機(jī)一動(dòng)，他問摩爾：“如果我們倆都被公司開除了，董事會(huì)讓一位新總裁來上任，你認(rèn)為面對(duì)目前的這個(gè)困局，新總裁會(huì)選擇如何做呢？”這時(shí)摩爾一改之前猶豫不決的態(tài)度回答道：“我認(rèn)為新總裁會(huì)讓公司立即放棄存儲(chǔ)器芯片的生意?！备耵敺螂S即回應(yīng)道：“那為什么我們不走出辦公室的這扇門，假裝被開除了，然后再假裝自己是新上任的董事長(zhǎng)和總裁，再次走進(jìn)這扇門，然后由我們自己做出這個(gè)決定呢？”就是這番對(duì)話讓英特爾面臨的混沌局勢(shì)一下子清晰了起來。對(duì)于英特爾面臨的問題，如果是從一個(gè)局外人的視角來分析，就不會(huì)受到各種歷史原因以及內(nèi)外部因素的影響，那么關(guān)停存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)就是一個(gè)不二選擇?！靶驴偛脮?huì)選擇如何做呢？”就是這樣一個(gè)小小的問題讓格魯夫和摩爾看待困局的角度發(fā)生了變化，幫助他們看清了形勢(shì)。從1985年這項(xiàng)決定實(shí)施以來，英特爾逐漸占領(lǐng)了微處理器市場(chǎng)，格魯夫真是做出了一個(gè)無比正確的決定！回想整個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)：對(duì)于已經(jīng)大獲成功的存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)，英特爾的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)都陷入了“損失厭惡”這種心理機(jī)制造成的困局。損失厭惡是指人們?cè)诿鎸?duì)同樣數(shù)量的收益和損失時(shí)，會(huì)認(rèn)為損失更難以忍受，當(dāng)我們對(duì)盈虧進(jìn)行直接的比較或者權(quán)衡時(shí)，“虧”似乎比“盈”對(duì)我們心理的影響更大?？偟膩碚f，積極的期待與體驗(yàn)和消極的期待與體驗(yàn)，對(duì)我們的心理所造成的影響常常是不對(duì)稱的。即使盈和虧一樣大，人們還是更在意虧這里有一個(gè)更加直觀的案例，能夠說明為什么盈虧的幅度明明一樣，我們卻對(duì)虧更敏感，會(huì)遭到更大的情緒沖擊?，F(xiàn)在，假設(shè)我打算給你一個(gè)蘋果，一種方式是我直接把這個(gè)蘋果給你，還有一種方式是我先給你兩個(gè)蘋果，然后再?gòu)哪闶种心没匾粋€(gè)蘋果。這兩種方式造成的結(jié)果是相同的，你最終都得到了一個(gè)蘋果，但是后一種方式顯然會(huì)讓你沒有那么開心，因?yàn)樵谶@個(gè)過程里，你會(huì)產(chǎn)生失去一個(gè)蘋果的錯(cuò)覺，從而啟動(dòng)損失厭惡的心理機(jī)制。心理學(xué)家曾經(jīng)在大學(xué)里做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們找到某一個(gè)班的學(xué)生，送給其中一半的學(xué)生每人一個(gè)印有學(xué)校?；盏目Х缺?，而另一半的學(xué)生只能看一看、摸一摸其他人剛剛得到的這個(gè)咖啡杯。然后，實(shí)驗(yàn)人員要求這些拿到咖啡杯的學(xué)生把杯子賣給那些沒有拿到咖啡杯的學(xué)生，并請(qǐng)學(xué)生們來回答一個(gè)這樣的問題：“你愿意用什么價(jià)格賣出你的咖啡杯，或者買入別人的咖啡杯？”結(jié)果表明：前者愿意賣出杯子的價(jià)格大約是后者愿意出的價(jià)格的兩倍。心理學(xué)家反復(fù)在多所大學(xué)的幾十個(gè)班級(jí)里進(jìn)行了這個(gè)實(shí)驗(yàn)，送出了上千個(gè)咖啡杯，結(jié)果都是如此。也就是說，一旦擁有了一個(gè)杯子，人們就不會(huì)輕易放棄它，而對(duì)于原來沒有擁有過的杯子，人們也并不急于花錢去買。這就說明，人們對(duì)物品的價(jià)值其實(shí)并沒有一個(gè)固定的評(píng)價(jià)，當(dāng)人們不得不放棄某個(gè)物品的時(shí)候，他的難過程度要高于得到同一件物品時(shí)的快樂程度。損失厭惡容易讓人產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的維持現(xiàn)狀的欲望，這也是一種惰性。如果你因?yàn)椴幌朐馐軗p失而不愿意放棄某些事物，你就會(huì)拒絕因此而發(fā)生的交易。心理學(xué)家進(jìn)一步拓展了上面這個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們給班里一半學(xué)生的依然是咖啡杯，而給了另一半學(xué)生每個(gè)人一大塊巧克力，其實(shí)咖啡杯和巧克力的價(jià)格是大體相當(dāng)?shù)摹Ｔ诘玫竭@些物品之前，同學(xué)們都表現(xiàn)出了對(duì)這兩樣物品基本相同的欲望，可是一旦他們真的拿到了咖啡杯或者巧克力，當(dāng)心理學(xué)家要求他們把手里的東西與別人互換時(shí)，僅有10%的人愿意這樣做。由此可見，損失厭惡的心理機(jī)制會(huì)竭力阻止我們改變現(xiàn)狀，即使有些改變對(duì)我們非常有益。人們通常會(huì)非常厭惡失去屬于自己的東西，我們的直覺思維系統(tǒng)很難接受失去的感覺。研究表明，損失某樣?xùn)|西讓我們難過的程度，要數(shù)倍于得到同一件東西讓我們快樂的程度，這個(gè)倍數(shù)為1.5～2.5?；氐奖菊麻_頭的思考題：什么情況之下，你會(huì)更愿意玩拋硬幣游戲呢？結(jié)論是：哪怕拋硬幣的規(guī)則改為“正面朝上時(shí)贏得100元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元”，盡管潛在收益達(dá)到潛在損失的兩倍，最多也只能做到讓愉悅感和痛苦感相互抵銷，而不足以吸引大家來玩。當(dāng)然，人和人的風(fēng)險(xiǎn)偏好是不同的，這里說的“兩倍”只是個(gè)平均值，有些人會(huì)更愿意冒險(xiǎn)，而有些人則會(huì)更厭惡風(fēng)險(xiǎn)。比如，專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資者就更能容忍損失，這可能是因?yàn)樗麄兘?jīng)過了多年的訓(xùn)練，已經(jīng)能做到不輕易對(duì)每一次經(jīng)濟(jì)波動(dòng)都產(chǎn)生情緒上的反應(yīng)。受這個(gè)道理的啟發(fā)，心理學(xué)家們?cè)趯?shí)驗(yàn)當(dāng)中改變了做法，他們引導(dǎo)參加實(shí)驗(yàn)的大學(xué)生們像做生意一樣看待盈虧，果然，實(shí)驗(yàn)參與者們的損失厭惡感就沒那么強(qiáng)烈了，情緒反應(yīng)也大大減弱。損失厭惡會(huì)出現(xiàn)在很多不同的情境里，比如，當(dāng)我們購(gòu)買了一臺(tái)比較貴的電子產(chǎn)品之后，銷售員往往會(huì)緊接著給我們推薦一份保險(xiǎn)。這是因?yàn)?，?dāng)我們剛花了一筆不小的錢買了電子產(chǎn)品之后，就格外害怕不小心把它弄壞了。和再花錢買一臺(tái)新的相比，一份保單的價(jià)格就便宜多了。打破損失厭惡，瞄準(zhǔn)人生的關(guān)鍵任務(wù)損失厭惡是每個(gè)人與生俱來的天性，它的本質(zhì)是對(duì)未知與不確定性的恐懼和抵觸，會(huì)給我們帶來不愿改變現(xiàn)狀的心理惰性，進(jìn)而導(dǎo)致我們空耗時(shí)間，影響工作效率。大家常常提到的“躺平”，就是損失厭惡心理的一種極端表現(xiàn)：既然有可能輸給別人，那么干脆不上跑道、不參加比賽，也就不存在失敗了?！疤善健边@種看似寵辱不驚、無欲無求的心態(tài)，背后凸顯出來的恰恰是對(duì)失敗最深的畏懼感。那要如何規(guī)避損失厭惡，打破怕輸?shù)男膽B(tài)呢？讓我們看看管理大師吉姆·柯林斯（JimCollins）的解決方法。有一次，柯林斯的顧問向他提出了一個(gè)假設(shè)：一位朋友在一天之中陸續(xù)接到了兩個(gè)改變?nèi)松碾娫?。第一個(gè)電話，他得知自己的一位親屬不幸故去，并且留下了一份遺囑，讓他去繼承2000萬美元的遺產(chǎn)，并且沒有任何附帶條件。第二個(gè)電話，他的醫(yī)生告訴他前幾天的體檢結(jié)果出來了，這位朋友得了一種罕見且難以治愈的疾病，只剩下10年的壽命。面對(duì)這樣兩件足以改變?nèi)松伊钊擞窒灿謶n的事，你認(rèn)為這位朋友接下來會(huì)做出什么樣的選擇？其實(shí)，不管我們是否得到了醫(yī)生的最后通牒，人生的時(shí)間表都沒有那么多空余時(shí)間，你在一件事情上多花費(fèi)一個(gè)小時(shí)，就意味著在另外一件事情上會(huì)少花費(fèi)一個(gè)小時(shí)。自此之后，柯林斯每年都要精心思考，列出一份停止做的事情的清單。現(xiàn)在，你也可以回顧一下自己過去一周的時(shí)間表，問一問自己，如果你需要給自己擠出5個(gè)小時(shí)，那么你會(huì)選擇不去做哪些事情呢？我建議你給自己的日常生活做一份表格，在第一列寫下自己想做的關(guān)鍵任務(wù)，在第二列寫下非常重要但并不關(guān)鍵的任務(wù)。然后，讓自己專注于第一列的關(guān)鍵任務(wù)，努力遠(yuǎn)離第二列重要但不關(guān)鍵的任務(wù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這并不容易做到，可是一旦做到，就會(huì)受益匪淺。一位管理專家曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上推薦了一個(gè)小技巧，他建議我們給自己設(shè)置一個(gè)每小時(shí)響一次的鬧鐘，每當(dāng)鬧鐘響起的時(shí)候，就問自己同一個(gè)問題：“我當(dāng)下在做的事情，是我的關(guān)鍵任務(wù)嗎？”這位管理專家把這種小技巧稱為“富有成效的干擾”，這小小的干擾能夠幫助你提醒自己，回到關(guān)鍵任務(wù)中去。無論是管理大師柯林斯，還是上面提到的這位管理專家，他們消除損失厭惡的方法都遵循了一個(gè)規(guī)則，那就是把復(fù)雜紛亂的人生百態(tài)，簡(jiǎn)化成最直觀的選擇題。永遠(yuǎn)聚焦最關(guān)鍵的任務(wù)，就能讓你免受感性因素的干擾，做出理性的思考和判斷。史蒂夫·喬布斯在1997年重回蘋果公司以后，發(fā)現(xiàn)每種產(chǎn)品都要生產(chǎn)若干個(gè)版本，而這些新產(chǎn)品都是應(yīng)零售商要求開發(fā)的，但喬布斯認(rèn)為混亂的產(chǎn)品體系分散了蘋果公司的精力，結(jié)果卻只開發(fā)出一些平庸的產(chǎn)品。于是，他果斷采取行動(dòng)停掉了公司70%的生產(chǎn)線，350種產(chǎn)品被他砍到只剩4種。而喬布斯這樣大刀闊斧地精簡(jiǎn)任務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值，時(shí)至今日，全世界都有目共睹。停止做錯(cuò)誤的事情，并不等于輕言放棄，反而能讓你更接近最后的成功。我絕不會(huì)

為我的信仰而獻(xiàn)身，

因?yàn)槲铱赡苁清e(cuò)的。

——羅素思考力訓(xùn)練假如你想買一款新手機(jī)，它讓你非常動(dòng)心，但是也有一絲擔(dān)心，因?yàn)橛袀餮哉f這款手機(jī)經(jīng)常死機(jī)，而且重啟后會(huì)造成手機(jī)里的一些信息丟失。你想去專賣店向店員詢問一下，又擔(dān)心店員可能會(huì)回避或否認(rèn)手機(jī)存在某些問題。以下有三個(gè)提問策略，你覺得哪一個(gè)能更好地幫你了解這款手機(jī)？1．籠統(tǒng)地問店員：“能幫我詳細(xì)介紹一下這款手機(jī)嗎？”2．直接地問店員：“這款手機(jī)有什么問題嗎？”3．委婉地問店員：“這款手機(jī)看起來挺好的，沒有什么明顯的問題，對(duì)嗎？”實(shí)驗(yàn)表明，如果我們想從店員那里了解手機(jī)的真實(shí)情況，那么，采用第一種方式籠統(tǒng)提問，會(huì)主動(dòng)提到手機(jī)問題的店員只有8%；采用第三種方式委婉提問，會(huì)讓主動(dòng)提到手機(jī)存在的問題的店員人數(shù)上升到61%；最佳的提問方式是第二種，也就是直接提問，有89%的店員會(huì)主動(dòng)提到手機(jī)存在的問題。職場(chǎng)上有一句廣為流傳的話，叫作“寧要神一樣的對(duì)手，不要豬一樣的隊(duì)友”，大家對(duì)這句話深以為然，以至于“豬隊(duì)友”已經(jīng)成了一個(gè)文化模因（meme）。大家討厭“豬隊(duì)友”的一個(gè)很重要的理由，未必是對(duì)方真的拖了自己的后腿，而是覺得和對(duì)方實(shí)在是沒法溝通，白白增加溝通成本，讓自己感到身心俱疲，產(chǎn)生“有理說不清”“話不投機(jī)半句多”的感覺。比如，這么顯而易見的道理，他為什么就是理解不了呢？這么有利無害的建議，為什么他就是聽不進(jìn)去呢？原因在于，你覺得顯而易見的那些結(jié)論，未必如你所想的那樣正確，你所謂不證自明的真理，有可能只是一種強(qiáng)詞奪理，你自以為的好創(chuàng)意，可能早就被證明是行不通的。證實(shí)是天性，證偽是理性美國(guó)密歇根州有一家銅礦，叫作科帕銅礦。它曾經(jīng)是美國(guó)最大的銅礦之一，后來卻面臨急劇虧損，所以公司董事會(huì)和管理層聯(lián)合召開了一次會(huì)議，目的是對(duì)銅礦未來的命運(yùn)進(jìn)行一次表決。這次會(huì)議上出現(xiàn)了兩類意見：高管們偏向于關(guān)停銅礦，而礦區(qū)的直接經(jīng)營(yíng)者則不支持這個(gè)觀點(diǎn)。高管們認(rèn)為金屬價(jià)格正在下跌，利潤(rùn)空間縮小，礦區(qū)投入了很多卻看不到獲得收益的希望，所以關(guān)閉銅礦這個(gè)決定是十分合理的選擇。但是，礦區(qū)的直接經(jīng)營(yíng)者卻一再?gòu)?qiáng)調(diào)關(guān)閉銅礦會(huì)導(dǎo)致惡劣的后果。比如，銅礦的員工超過1000人，如果關(guān)閉銅礦，這些人都要失業(yè)。而且，關(guān)閉銅礦所帶來的連鎖反應(yīng)會(huì)給這個(gè)小鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)生態(tài)造成毀滅性的打擊。大家都站在各自的角度上強(qiáng)調(diào)自己的論點(diǎn)，同時(shí)也圍繞著各自的論點(diǎn)提出了很多論據(jù)，反駁對(duì)方的觀點(diǎn)。結(jié)果是，討論陷入了僵局，一直得不出一個(gè)雙方都認(rèn)可的結(jié)論。這種相持不下的情況正是由于大家掉入了一種心理機(jī)制所引發(fā)的陷阱，這種心理機(jī)制就是社會(huì)心理學(xué)中的“自我驗(yàn)證”。自我驗(yàn)證理論指的是：人們一旦有了某個(gè)想法，就會(huì)努力去證明這種想法的正確性。自我驗(yàn)證理論會(huì)帶來一種“證實(shí)傾向”，它會(huì)讓人們?cè)谧鐾评砗团袛鄷r(shí)集中精力去證實(shí)自己已有的想法，而不是去證偽這種想法。在這種心理機(jī)制的影響下，人們往往會(huì)過度關(guān)注事情的一面，而忽略另一面。讓我們回到科帕銅礦的故事，來看看上述局面是如何發(fā)展和獲得突破的。當(dāng)時(shí)參與討論的還有這家銅礦的管理咨詢公司的顧問，看到討論陷入僵局之后，這位顧問提出了一個(gè)解決方案。他說：“我們不要再爭(zhēng)論到底誰對(duì)誰錯(cuò)了，既然現(xiàn)在的主流意見有兩種，那么我們就分成兩個(gè)小組，支持關(guān)閉銅礦的小組和不支持關(guān)閉銅礦的小組，大家可以在自己的小組內(nèi)進(jìn)行討論，但是討論的議題需要互換。也就是說，支持關(guān)閉銅礦的小組要討論的議題是‘如果不關(guān)閉銅礦，我們應(yīng)該怎么做’；而不支持關(guān)閉銅礦的小組要討論的是‘如果關(guān)閉銅礦，我們需要考慮哪些問題’。討論之后交換觀點(diǎn)，再進(jìn)行下一步動(dòng)作。”這個(gè)建議其實(shí)是在強(qiáng)制每個(gè)人去證實(shí)對(duì)方的觀點(diǎn)，或者說證偽自己的觀點(diǎn)，通過對(duì)觀點(diǎn)和議題的重新建構(gòu)，辯論對(duì)手在無形中變成了協(xié)作伙伴。這個(gè)方法非常有效，到會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，大家不僅更加理解對(duì)方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，同時(shí)還想出了一些新方案。其中一個(gè)方案是：關(guān)閉現(xiàn)在即將報(bào)廢的熔爐，把礦石海運(yùn)到加拿大，使用那里的新式熔爐對(duì)礦石進(jìn)行提煉。另一個(gè)方案是：銅礦的北部蘊(yùn)藏著尚未開發(fā)的礦脈，把銅礦向那里進(jìn)行擴(kuò)張，可以彌補(bǔ)現(xiàn)在的銅礦逐漸減少的礦石供應(yīng)量。通過互換觀點(diǎn)的方式，大家擺脫了自我驗(yàn)證造成的“對(duì)自己觀點(diǎn)的加強(qiáng)和對(duì)別人觀點(diǎn)的削弱”這樣一種狹隘的思維。這時(shí)，大家不僅能從對(duì)固有觀點(diǎn)的爭(zhēng)論中跳脫出來，還能進(jìn)一步探索出一些新的可能性。從表面上來看，我們對(duì)對(duì)方觀點(diǎn)進(jìn)行證實(shí)或證偽的過程，就好像我們?cè)噲D在自己或他人的論點(diǎn)中尋找漏洞，這看起來好像是一種很消極的做法，實(shí)際上卻是一種非常具有建設(shè)性的做法。它給我們提出的隱含問題是：假如自己最不認(rèn)可的那個(gè)選項(xiàng)其實(shí)是最好的選項(xiàng)，那么結(jié)果會(huì)如何呢？又有哪些信息可能會(huì)讓我們轉(zhuǎn)而支持這個(gè)選項(xiàng)呢？當(dāng)你認(rèn)為解決一個(gè)問題的某個(gè)想法是不對(duì)的時(shí)，如果你不是簡(jiǎn)單地對(duì)這個(gè)想法說“不”，而是自行轉(zhuǎn)換想法，站到現(xiàn)有觀點(diǎn)的對(duì)立面去思考，就會(huì)讓你的思考方式發(fā)生根本性的變化，可以讓你不受證實(shí)傾向的影響，跳出自我驗(yàn)證理論的陷阱。就是這樣一個(gè)思路上的微小轉(zhuǎn)變，你就能給自己一次通過探索去學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會(huì)，并且能在很大程度上提高自己找出更恰當(dāng)、更準(zhǔn)確的解決方案的可能性。就像查理·芒格經(jīng)常說的那句口頭禪：“反過來想，永遠(yuǎn)要反過來想?！痹绞峭昝罒o瑕，越要引起警惕知道了人們普遍存在證實(shí)傾向，我們就可以想辦法指導(dǎo)自己更好地進(jìn)行決策，尤其要警惕那種看上去理所應(yīng)當(dāng)、無懈可擊的選項(xiàng)。一旦你發(fā)現(xiàn)有一個(gè)特別吸引人的選項(xiàng)擺在面前的時(shí)候，就要提醒自己，小心落入證實(shí)傾向的陷阱，而應(yīng)該多嘗試從不同的視角進(jìn)行審視。通用汽車公司總裁小阿爾弗雷德·斯?。ˋlfredSloan，Jr.）在工作中有一個(gè)習(xí)慣，每一次和董事會(huì)討論問題的解決方案時(shí)，如果大家最后做出了一個(gè)決定，那么斯隆就會(huì)在討論結(jié)束之前提出一個(gè)問題：“先生們，我想我們已經(jīng)對(duì)這個(gè)決定達(dá)成了統(tǒng)一意見，對(duì)嗎？”如果與會(huì)者全都點(diǎn)頭稱是，斯隆就會(huì)接著說：“好吧，既然大家的意見如此一致，沒有反對(duì)意見，那么我提議下次會(huì)議我們?cè)儆懻撘幌逻@個(gè)問題，我們需要有更多的時(shí)間來等待一些不同的看法。也許經(jīng)過一周的沉淀，我們就能對(duì)目前的這個(gè)決定有更多的了解和思考。”在經(jīng)過一段時(shí)間的團(tuán)隊(duì)合作之后，大家的思維方式很容易變得過于趨同，這就會(huì)導(dǎo)致一些不同的聲音被屏蔽、被忽視。尤其是當(dāng)大家已經(jīng)在一個(gè)問題上投入了大量的時(shí)間和精力，那么證實(shí)傾向就會(huì)隨之增強(qiáng)，因?yàn)槿藗儾幌Ｍ约焊冻龅臅r(shí)間和精力白白浪費(fèi)掉。這就好像是我們的頭腦中產(chǎn)生了一些“認(rèn)知?dú)馀荨?，一些固有的觀點(diǎn)就被“禁錮”在這些“認(rèn)知?dú)馀荨崩?。如果我們可以沉淀一段時(shí)間，或者故意跟這個(gè)問題保持一段距離，就能借助時(shí)間之針戳破這些“認(rèn)知?dú)馀荨?，有機(jī)會(huì)去打破那些固有的觀念和看法，開拓出更多的可能性。當(dāng)然，我們也可以為團(tuán)隊(duì)增加能力模塊差異更大一些的成員，讓團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生認(rèn)知的多樣性紅利。比如，我在工作里就發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)里“老人”和“新人”的最佳配比是3:1到5:1，這樣他們既能默契地高效配合，又能獲得多樣化視角，讓團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)更好。畢竟，不齊的齒輪之間才能擦出激烈的火花。讓我們回到本章開頭的思考題：假如你想買一款新手機(jī)，它讓你非常動(dòng)心，但是也有一絲擔(dān)心，因?yàn)橛袀餮哉f這款手機(jī)經(jīng)常死機(jī)，而且重啟后會(huì)造成手機(jī)里的一些信息丟失。你想去專賣店向店員仔細(xì)詢問一下，又擔(dān)心店員可能會(huì)回避或否認(rèn)手機(jī)存在某些問題。以下有三個(gè)提問策略，你覺得哪一個(gè)能更好地幫你了解這款手機(jī)？1．籠統(tǒng)地問店員：“能幫我詳細(xì)介紹一下這款手機(jī)嗎？”2．直接地問店員：“這款手機(jī)有什么問題嗎？”3．委婉地問店員：“這款手機(jī)看起來挺好的，沒有什么明顯的問題，對(duì)嗎？”實(shí)驗(yàn)表明，如果我們想從店員那里了解手機(jī)的真實(shí)情況，那么，采用第一種方式籠統(tǒng)提問，會(huì)主動(dòng)提到手機(jī)存在的問題的店員只有8%；采用第三種方式委婉提問，會(huì)讓主動(dòng)提到手機(jī)存在的問題的店員人數(shù)上升到61%；最佳的提問方式是第二種，也就是直接提問，有89%的店員會(huì)主動(dòng)提到手機(jī)存在的問題。這是因?yàn)?，如果發(fā)問者直接提問，那么就能顯示出他們是自信且有經(jīng)驗(yàn)的，這會(huì)讓店員明白，自己不太可能靠說謊或者提供一些簡(jiǎn)單、模糊的信息就把顧客糊弄過去。直接提出自己的疑問，甚至加上一些專業(yè)術(shù)語，這種探究式的提問方式能夠在你想獲取一些關(guān)鍵信息時(shí)發(fā)揮更好的作用。其實(shí)在詢問店員之前，你的腦海中就已經(jīng)有了關(guān)于是否購(gòu)買這款手機(jī)的傾向。這個(gè)時(shí)候，自我驗(yàn)證理論會(huì)給你帶來證實(shí)傾向，如果本來你就非常想買這款手機(jī)，那么你在潛意識(shí)里就會(huì)想去挖掘一些關(guān)于這款手機(jī)的正面信息，或者不自覺地為這款手機(jī)的一些負(fù)面信息找出合理的解釋。所以，如果你能提出更多專業(yè)性的探究式問題，你就會(huì)得到更多從來沒有想到過的對(duì)這款新手機(jī)進(jìn)行評(píng)判的角度，這會(huì)有利于你最終做出更好、更理性的決定。正確定義問題，讓真相自己浮現(xiàn)證實(shí)思維是我們身上普遍存在的認(rèn)知模式，這意味著，每個(gè)人都可能先入為主地抱著自己最開始的觀點(diǎn)不放，堵死其他可能的道路。所以，你不僅要警惕自己的證實(shí)傾向，還要在和別人溝通的時(shí)候，意識(shí)到對(duì)方也可能存在證實(shí)傾向，不要被對(duì)方提出的問題限制住自己的思路，而是要想辦法跳出自我證實(shí)的怪圈，用正確的問題引導(dǎo)思考，這樣才能更好地認(rèn)識(shí)事情的真相，找到有效的解決之道。讓我來給你舉個(gè)例子。假如你是一位醫(yī)生，你的一位患者已經(jīng)快70歲了，他一直跟你描述，說他有一種頭暈?zāi)垦５母杏X，你也知道引發(fā)這種癥狀的疾病有很多種，所以你列出了一份項(xiàng)目檢查表，包括心電圖、腦電圖、全腦血管造影、神經(jīng)科會(huì)診、耳鼻喉科的眼震電圖、聽力測(cè)試，以及其他一些特殊的檢查項(xiàng)目，讓這位患者去進(jìn)行全面檢查，但各項(xiàng)檢查結(jié)果都是正常的。于是，你又給他使用了一些治眩暈的藥及血管舒張劑等，可都沒有起到任何作用，這種病看起來就像是一個(gè)謎。這時(shí)，你向你們科室的一位專家求助，他非常精通對(duì)患者進(jìn)行臨床診斷。果然，他通過和患者的一場(chǎng)談話，提出了一些問題，成功找到了這位患者的病因。你認(rèn)為這位專家是如何向患者提問的？其實(shí)這是一個(gè)真實(shí)的案例，這位成功解決問題的專家是斯坦福大學(xué)醫(yī)學(xué)院臨床診斷科的巴博，他非常精通和患者之間的開放式訪談。案例中的患者名叫約瑟夫，巴博在和約瑟夫第一次碰面時(shí)就問了他一個(gè)問題，巴博說：“你能不能告訴我，你所說的眩暈具體指的是什么？這種情況多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)出現(xiàn)一次？”約瑟夫回答道：“自從我妻子去世以后，我就一直處于眩暈狀態(tài)，我不知道自己該干些什么，我很迷惑。我打開電視，卻提不起任何興趣；我走出家門，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有可去的地方。”通過這段對(duì)話，巴博發(fā)現(xiàn)，約瑟夫只是使用“眩暈”這個(gè)詞來表達(dá)自己的孤獨(dú)、寂寞和悲傷，他還沒有辦法做到在失去妻子之后展開一個(gè)人的新生活。約瑟夫之前求助的那些醫(yī)生，沒有一個(gè)想到去問一下約瑟夫他說的眩暈指的到底是什么。他們從來也沒有想過，所謂的疾病可能只是一種情感不適，而不是生理病痛。醫(yī)生們被訓(xùn)練成了發(fā)現(xiàn)疾病的能手，但是他們掌握的探尋病因的方法有時(shí)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果，它會(huì)誘使醫(yī)生們貿(mào)然地把目光鎖定在某個(gè)疾病上，而這種疾病卻未必是患者真正的病因。在交流當(dāng)中，如果專家或權(quán)威的角色是非常明確的，比如醫(yī)生和患者之間，那么這種探究式的提問方法可能就會(huì)產(chǎn)生一些誤導(dǎo)。醫(yī)生如果提出專業(yè)性非常強(qiáng)的探究式問題，那么對(duì)于患者來說，這些問題通常是非常難以回答和應(yīng)付的，這只會(huì)強(qiáng)化醫(yī)生的主動(dòng)地位，導(dǎo)致患者要么拒絕配合，要么順著醫(yī)生的“暗示”回答，在誘導(dǎo)下描述自己的所謂癥狀。醫(yī)生在這種情況下獲得的信息可能會(huì)變得不可靠，產(chǎn)生事與愿違的效果。醫(yī)生的正確做法是先向患者提出開放性的問題：“你是哪里疼？你的感覺如何？”然后再提出更有針對(duì)性的問題：“是酸痛、刺痛，還是隱隱作痛？”通過這種方法，醫(yī)生就可以提高與患者溝通的效率，做出更準(zhǔn)確的診斷。同樣的道理，在職場(chǎng)上，我們也可以運(yùn)用這種探究式提問的方法，來正確地定義問題。比如，當(dāng)你想要讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提出盡可能豐富的創(chuàng)意時(shí)，不能一開始就用限制性的封閉問題阻塞大家的思路，比如“怎么才能讓用戶多使用我們的新服務(wù)”？而是應(yīng)該提出探究式問題，比如“用戶為什么要使用我們的這項(xiàng)新服務(wù)”？然后，你可以在每個(gè)潛在的方向上進(jìn)行有針對(duì)性的追問，比如“我們能如何幫助用戶減少操作步驟”？這樣不僅能激發(fā)大家的思路，找到更有效的解決辦法，還能讓我們以開放的態(tài)度更好地溝通，找到共同成長(zhǎng)的道路。每一個(gè)人都應(yīng)該意識(shí)到自我證實(shí)傾向的存在，這能讓我們更加謙遜和謹(jǐn)慎，就像哲學(xué)家羅素曾經(jīng)說過的：“我絕不會(huì)為我的信仰而獻(xiàn)身，因?yàn)槲铱赡苁清e(cuò)的?！痹诿鎸?duì)每一個(gè)決策問題的時(shí)候，我們都應(yīng)該意識(shí)到自己可能是錯(cuò)的，只有用全局視角，從各種不同的角度審視問題，在充分考慮各種可能性的前提下，本著“可能犯錯(cuò)”的覺悟再做出決定，這個(gè)時(shí)候的勇敢才是有意義的。偏見，

在很大程度上塑造了

你對(duì)人、事、物的看法。思考力訓(xùn)練一家公司收到了一批求職簡(jiǎn)歷，你認(rèn)為以下哪種簡(jiǎn)歷更有可能提高求職者獲得面試機(jī)會(huì)的概率？1．沒有附上任何照片的簡(jiǎn)歷；2．附上了漂亮照片的女性的簡(jiǎn)歷；3．附上了帥氣照片的男性的簡(jiǎn)歷；心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，在獲得面試機(jī)會(huì)的可能性上，帥氣的男性比一般的同性求職者要高出一倍，但是漂亮的女性獲得面試的機(jī)會(huì)卻比長(zhǎng)相一般的女性更少。在面對(duì)一個(gè)陌生人時(shí)，人們往往會(huì)根據(jù)外表和著裝這些容易被觀察到的特征，對(duì)這個(gè)人做出整體的判斷。所以，幾乎所有的職場(chǎng)達(dá)人都會(huì)告訴你，在與人初次見面時(shí)，比如面試、商業(yè)洽談等場(chǎng)合，尤其要注意自己的形象。但這也會(huì)帶來一個(gè)問題：當(dāng)所有人都在刻意營(yíng)造良好形象，我們?cè)撊绾畏直嫒藗兊恼鎸?shí)狀態(tài)呢？想要準(zhǔn)確識(shí)人，你首先要了解“光環(huán)效應(yīng)”這個(gè)原理，它解釋了為什么人們會(huì)通過外表形成對(duì)一個(gè)人的整體判斷。所有的主角光環(huán)，都是先入為主的偏見第一次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)心理學(xué)家愛德華·桑代克（EdwardL.Thorndike）進(jìn)行了一項(xiàng)研究，他要求軍官?gòu)闹橇?、體力、領(lǐng)導(dǎo)力和性格等素質(zhì)方面給士兵們?cè)u(píng)分。結(jié)果讓他大吃一驚，軍官們似乎一致認(rèn)為，相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發(fā)百中、內(nèi)務(wù)優(yōu)良、多才多藝。桑代克稱這種現(xiàn)象為“光環(huán)效應(yīng)”。光環(huán)效應(yīng)是指在人際知覺中形成的以偏概全的主觀印象。對(duì)于大多數(shù)人來說，獨(dú)立客觀地區(qū)別和衡量不同的特質(zhì)不是一件容易的事。人們會(huì)在心理上創(chuàng)造并且保持連貫統(tǒng)一，來降低自己的認(rèn)知失調(diào)。光環(huán)效應(yīng)在很多地方都有體現(xiàn)。舉個(gè)例子，有一家企業(yè)的客戶服務(wù)中心每天要接到上千個(gè)電話，有的問題能夠馬上被解決，有的問題則需要客服人員查詢之后才能給予答復(fù)。在隨后調(diào)查服務(wù)滿意度的時(shí)候，那些問題得到即時(shí)解決的客戶對(duì)服務(wù)滿意度的評(píng)價(jià)明顯高于那些問題沒有立刻得到解決的客戶。這個(gè)結(jié)果沒什么好奇怪的，但是一些細(xì)微的地方很有意思：在問題得到即時(shí)解決的客戶里，58%的人都覺得自己的電話很快就被接聽了，只有4%的人認(rèn)為自己等了很久；而那些問題沒有得到即時(shí)答復(fù)的客戶中，只有36%的人認(rèn)為自己的電話很快就被接聽了，高達(dá)18%的人認(rèn)為自己等了很久。實(shí)際上，這家公司配備了自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)，不同客戶的等待時(shí)間并沒有什么差異，造成這種結(jié)果的原因是光環(huán)效應(yīng)影響了人們對(duì)自己等待時(shí)長(zhǎng)的判斷。光環(huán)效應(yīng)不僅能減少認(rèn)知失調(diào)，同時(shí)還是一種啟發(fā)、一條經(jīng)驗(yàn)法則，人們用它來評(píng)估那些不好直接判斷的與事物有關(guān)的信息。我們總是傾向于抓住那些看得見摸得著的、看上去很客觀的相關(guān)信息，然后把一些模棱兩可的因素說成是這些信息的動(dòng)因?？梢哉f，光環(huán)效應(yīng)是我們?nèi)粘Ｉ钪衅毡榇嬖诘囊环N偏見，在無形中塑造了我們對(duì)這個(gè)世界的看法。光環(huán)效應(yīng)是思維連貫性形成的部分原因，因?yàn)樗拇嬖冢覀兏锌赡馨褜?duì)一個(gè)人的某個(gè)特質(zhì)的偏好遷移到對(duì)他的整體判斷上。比如，我們看到一位運(yùn)動(dòng)員既英俊又健壯，那么我們會(huì)傾向于認(rèn)為他的運(yùn)動(dòng)能力一定很強(qiáng)，反之，我們就很可能會(huì)低估他的運(yùn)動(dòng)能力；如果我們看到一位女士既漂亮又健談，那么我們可能會(huì)高估她的智商，而如果這位女士相貌平平，我們可能就會(huì)低估她的智商。人們也常常會(huì)認(rèn)為，一家成功公司的總裁必定是頭腦靈活、講究方法、行事果斷的人，可是當(dāng)這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況變得糟糕時(shí)，人們又會(huì)認(rèn)為這位總裁頭腦糊涂、僵化死板、獨(dú)斷專行。光環(huán)效應(yīng)的影響的確是太大了，你可能常常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的想法是前后不一的。由于光環(huán)效應(yīng)的存在，我們很容易把因果關(guān)系拋到腦后，有時(shí)候錯(cuò)覺就是這樣產(chǎn)生的?！肮猸h(huán)”造就的“沃倫·哈丁效應(yīng)”光環(huán)效應(yīng)是人類認(rèn)知模式中的一種“快捷方式”，會(huì)讓我們對(duì)他人產(chǎn)生錯(cuò)誤的判斷，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上有一個(gè)專有名詞——“沃倫·哈丁效應(yīng)”。沃倫·哈?。╓arrenHarding）正是那個(gè)公認(rèn)的歷史上最爛的美國(guó)總統(tǒng)。1899年的一個(gè)清晨，在美國(guó)俄亥俄州一家環(huán)球酒店的后花園里，兩位男士在并坐擦鞋的過程中相識(shí)了。其中一位是律師兼議員哈里·多爾蒂（HarryDoherty），他縱橫政界，非常善于把握政治機(jī)遇；另一位叫沃倫·哈丁，是來自俄亥俄州某個(gè)小鎮(zhèn)的報(bào)紙編輯。多爾蒂只看了哈丁一眼，就立刻被他吸引了。那一年，哈丁35歲，是位不折不扣的美男子，不僅女性會(huì)這樣評(píng)價(jià)他，甚至連男性都會(huì)對(duì)他帥氣的外表大加贊賞。此時(shí)，多爾蒂不斷打量著哈丁，一個(gè)念頭像閃電般擊中了他：這個(gè)人能不能在自己的助力下成為一位偉大的總統(tǒng)呢？事實(shí)是，哈丁除了長(zhǎng)得帥氣之外，并不是一個(gè)天資聰穎的人。雖然在結(jié)識(shí)多爾蒂一周之后，哈丁就在他的幫助下當(dāng)選為州議員，但是隨后他不間斷地從一個(gè)政府部門調(diào)到另一個(gè)部門，卻從來沒有取得什么可喜的政績(jī)。好的一點(diǎn)是，隨著年齡的增長(zhǎng)，他變得越發(fā)儀表堂堂，所有見過他的人都會(huì)說：“這個(gè)人長(zhǎng)得真像一位總統(tǒng)?。　睍r(shí)間很快來到了1920年，距離多爾蒂第一次見到哈丁已經(jīng)過了21年，在這21年里，多爾蒂一直在支持和培養(yǎng)哈丁。也就是這一年，多爾蒂不顧哈丁的反對(duì)，堅(jiān)決說服他參加總統(tǒng)競(jìng)選。后來，哈丁不僅參加了總統(tǒng)競(jìng)選，而且還真的贏得了選舉，順利成為美國(guó)總統(tǒng)，但是，僅僅在就職兩年之后，哈丁就因?yàn)橹酗L(fēng)而猝死了。絕大多數(shù)歷史學(xué)家一致認(rèn)為：哈丁雖然長(zhǎng)得最具總統(tǒng)風(fēng)范，但他依然是美國(guó)歷史上最失敗的總統(tǒng)之一。面對(duì)相貌出眾的人，我們常常會(huì)做出一些錯(cuò)誤的判斷，認(rèn)為他們真誠(chéng)可靠、聰明過人、感情豐富、溫柔友善、樂于助人、易于合作，而他們似乎也的確生活得更加幸福。外表迷人的政客通常會(huì)贏得更多的選票；長(zhǎng)得好看的職員往往薪酬更高、更容易得到提拔；相貌端正的律師有著更高的價(jià)碼。而笑意盈盈的面容往往會(huì)激發(fā)我們購(gòu)買商品的欲望，難怪精明的銷售員和房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人總是面帶微笑。這種沃倫·哈丁效應(yīng)，也常常出現(xiàn)在職場(chǎng)當(dāng)中?；氐奖菊麻_頭的那個(gè)思考題：哪種簡(jiǎn)歷更能提高求職者獲得面試機(jī)會(huì)的概率呢？心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，在獲得面試機(jī)會(huì)的可能性上，帥氣的男性比他的同性求職者要高出一倍，但是漂亮的女性獲得面試的機(jī)會(huì)卻比長(zhǎng)相一般的女性更少。為什么漂亮女性獲得面試的機(jī)會(huì)反而要更少呢？首先，研究者注意到，只有當(dāng)招聘公司自己來篩選簡(jiǎn)歷的時(shí)候，美麗的外表才會(huì)對(duì)女性產(chǎn)生負(fù)面影響，公司內(nèi)部的篩選人員更加青睞長(zhǎng)相平平的女性。如果是借助其他職業(yè)中介機(jī)構(gòu)，那么，公司之外的簡(jiǎn)歷篩選員會(huì)對(duì)所有女性求職者一視同仁，不分美丑。其次，公司內(nèi)部絕大多數(shù)的簡(jiǎn)歷篩選人員都是女性，對(duì)她們來說，美女求職者是一種潛在的威脅，而中介機(jī)構(gòu)的女性篩選人員就沒有這樣的憂慮。如果某公司雇用了一位美女，中介機(jī)構(gòu)的篩選人員很少會(huì)有機(jī)會(huì)再見到這位美女，但公司內(nèi)部的篩選人員則很可能天天都要和這位美女碰面。這種不自覺的嫉妒心理是一種帶有偏見的無意識(shí)反應(yīng)，我們不會(huì)承認(rèn)自己對(duì)待他人時(shí)有不公正的行為，卻常常會(huì)在沒有意識(shí)到的情況下這樣去做。退后一步看問題，才能保持客觀沃倫·哈丁俊朗的外表被打造成一道頭頂?shù)墓猸h(huán)，這道光環(huán)掩蓋了他平庸的資質(zhì)，導(dǎo)致選民誤以為他能力出眾，把他推上了美國(guó)總統(tǒng)的寶座。在現(xiàn)實(shí)生活中，你肯定不希望被這樣的光環(huán)蒙蔽，那怎么做才能打破光環(huán)效應(yīng)呢？假設(shè)你是一家企業(yè)的人力資源主管，你對(duì)人力資源部門負(fù)責(zé)面試的員工近來的表現(xiàn)和工作成效有些不滿意。他們要負(fù)責(zé)對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行15～20分鐘的面試，你曾經(jīng)要求這些面試官在面試中要多涉及一些話題，盡量對(duì)面試者做出較為客觀的整體評(píng)價(jià)。但實(shí)際情況是，這種面試的效率并不高。面試官在面試時(shí)，會(huì)按照個(gè)人的喜好來做出最后的錄用決定，而這個(gè)決定也會(huì)受到面試官當(dāng)時(shí)情緒的影響，所以通過面試的人最后留存的比例不高。因此，你特別想找到一個(gè)能夠提高面試效率的方法，那么你應(yīng)該怎么做呢？就像前文講到的，由于光環(huán)效應(yīng)的存在，人們很難排除因個(gè)人喜好所形成的第一印象對(duì)最終判斷的影響。所以，為了消除光環(huán)效應(yīng)的影響，面試官可以采用一些方法來提高面試的效率。著名心理學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者丹尼爾·卡尼曼（DanielKahneman）\h(3)，曾經(jīng)對(duì)以色列國(guó)防軍面試新兵的工作進(jìn)行過優(yōu)化改進(jìn)。他摒棄借助面試官的整體評(píng)估給面試者打分并篩選新兵的方法，轉(zhuǎn)而要求面試官?gòu)膫€(gè)性特征的六大方面對(duì)新兵進(jìn)行評(píng)估。面試官要為應(yīng)征者的每一項(xiàng)個(gè)性特征單獨(dú)打分，而最后的結(jié)果要由計(jì)算機(jī)根據(jù)一個(gè)特定的公式給出，面試官不對(duì)計(jì)算的結(jié)果進(jìn)行任何干預(yù)?？崧鼮檎心夹卤贫ǖ姆桨福軒椭嬖嚬俦M量客觀地從更多角度全方位評(píng)估面試者，包括責(zé)任心、社交能力以及勇氣等。同時(shí)，他還要求面試官按照固定的順序去測(cè)試新兵個(gè)性特征的六大方面，并在進(jìn)行下一項(xiàng)測(cè)試之前，對(duì)前一項(xiàng)測(cè)試按照5分制來打分。面試官唯一的任務(wù)就是，找出面試者過去的經(jīng)歷中與某項(xiàng)個(gè)性特征相關(guān)的信息，并據(jù)此給出分?jǐn)?shù)?？崧J(rèn)為，面試官的作用就是提供可靠的測(cè)定值，而關(guān)于預(yù)測(cè)有效性的工作不歸他們管，而應(yīng)該由計(jì)算出的總分來決定。按照卡尼曼提出的方案面試幾百次之后，新兵指揮中心收集了對(duì)新招募的士兵的評(píng)價(jià)，結(jié)果表明，優(yōu)化后的面試過程的效果與原來的方法相比有質(zhì)的飛躍。我們完全可以用上面的方法來優(yōu)化企業(yè)招聘，這種招聘方式上的改變，能夠讓新員工的素質(zhì)有大幅度的提高。需要注意的是，為了免受光環(huán)效應(yīng)的影響，面試官必須要在一定時(shí)間內(nèi)完成關(guān)于某個(gè)特征的信息的采集，并對(duì)這個(gè)特征進(jìn)行打分，完成之后才能開始下一個(gè)，不要越過某個(gè)特征去評(píng)測(cè)其他特征。在評(píng)估每一位候選者時(shí)，都要把個(gè)性特征六大方面的評(píng)分累加起來，最后雇用得分最高的人。即使你認(rèn)為其他候選人更合適，也要盡量克制自己。大量的研究結(jié)果表明，只要按照這種方式操作，企業(yè)就能找到最合適的人選。這比依據(jù)主觀判斷來招聘人才要有效得多，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬吓懦斯猸h(huán)效應(yīng)和第一印象對(duì)面試官?zèng)Q策的影響?？崧倪@種篩選新兵的方法，還可以應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)中的許多具體問題上。比如，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以把團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)列出來，做到知人善任，避免任人唯親。又比如，有人在理財(cái)時(shí)，一看到某個(gè)產(chǎn)品高額的收益率就沖動(dòng)買入，卻沒注意到高昂的手續(xù)費(fèi)，算下來實(shí)際收益并沒有高多少。所以，不能只盯著理財(cái)經(jīng)理最想讓你看到的收益率，還要冷靜下來仔細(xì)閱讀交易細(xì)則，搞清認(rèn)購(gòu)費(fèi)用、鎖定年限、贖回手續(xù)費(fèi)等細(xì)節(jié)條款，這樣才能打破光環(huán)效應(yīng)，選出真正的收益率最高的理財(cái)產(chǎn)品。俄國(guó)文豪果戈理在《欽差大臣》中講述了這樣一個(gè)故事：一個(gè)傾家蕩產(chǎn)的賭徒被誤認(rèn)成微服私訪的大臣，于是他的蠻橫無理被看作在掩飾大臣身份，他的貪得無厭被當(dāng)?shù)睾兰澁?dāng)作了攀附的階梯。他天花亂墜地吹噓自己，讓所有人投來欣羨的目光。為了討好這位假欽差大臣，人們都只盯住他身上的光環(huán)，而沒有留意他露出的破綻，直到他逃走，都沒有人發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是冒牌貨。因此，我們要時(shí)刻提醒自己，不要把視線停留在那些別人故意留給我們看的地方。讓自己站得遠(yuǎn)一些，從更寬廣的視野觀察、分析和思考，就能發(fā)現(xiàn)光環(huán)下隱藏的人、事、物的本質(zhì)，以做出更好的判斷和決策。找到一個(gè)正確的視角，

是你面對(duì)任何問題時(shí)

要做的第一件事。思考力訓(xùn)練假設(shè)你到一家公司去談合作，并得知對(duì)方參與談判的人中有一位是你以前公司里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他是一個(gè)事業(yè)心非常強(qiáng)的人，你們之間的關(guān)系曾經(jīng)因?yàn)楣緝?nèi)部資源的競(jìng)爭(zhēng)而鬧得有些緊張。那么對(duì)于這次談判，你預(yù)期結(jié)果會(huì)怎樣呢？1．談判并不會(huì)受到影響，你在談判桌上表現(xiàn)得非常積極；2．前同事很可能會(huì)暗中阻撓這次談判，影響你在談判中的表現(xiàn)。你對(duì)這次談判的不同預(yù)期，很可能會(huì)影響這次談判的發(fā)展以及結(jié)局。如果你懷著更積極的心態(tài)與對(duì)方溝通，即使你不能贏得前同事對(duì)這次合作的支持，至少能用自己的努力盡可能地爭(zhēng)取對(duì)方其他員工的認(rèn)可。相反，如果你一開始就對(duì)前同事抱有成見，認(rèn)為他會(huì)影響你們之間的談判和合作，那么你在心態(tài)上就已經(jīng)處于一種消極狀態(tài)了，這不但不利于你合理地為公司爭(zhēng)取利益，也會(huì)讓對(duì)方公司的人質(zhì)疑你們的合作誠(chéng)意，讓你在這次談判中變得更加被動(dòng)。在工作和生活中，我們經(jīng)常會(huì)從自己出發(fā)，用自己習(xí)慣的，甚至固化的視角去看待和理解世界，這就很容易被自己的思維方式限制住，甚至還會(huì)鉆牛角尖，得出錯(cuò)誤的結(jié)論。實(shí)際上，這種視角固化的情況很常見，就像人們常說的那樣：“手里拿個(gè)錘子，看什么都是釘子?！迸でF(xiàn)實(shí)的“俄羅斯方塊效應(yīng)”2002年9月，一位名叫法伊茲的23歲英國(guó)青年由于拒絕在飛機(jī)上關(guān)閉手機(jī)而被判處監(jiān)禁4個(gè)月。當(dāng)時(shí)機(jī)組人員一遍又一遍地要求他關(guān)掉手機(jī)，以免影響飛機(jī)的通信系統(tǒng)，可他就像沒聽到一樣，一直低著頭，專注地玩著游戲。他玩的游戲是《俄羅斯方塊》。相信很多人都玩過這款游戲，游戲中會(huì)出現(xiàn)7種不同形狀的方塊，這7種方塊就像積木一樣，從手機(jī)屏幕的頂部落下來，玩游戲的人可以旋轉(zhuǎn)或者移動(dòng)這些方塊，直到它們落到底部，當(dāng)這些方塊填滿一行時(shí)，那一行就會(huì)自動(dòng)消除。這款游戲的發(fā)明者非常得意，因?yàn)樗晒?chuàng)造了一款讓人上癮的產(chǎn)品。時(shí)至今日，這款游戲已經(jīng)讓世界各地的人們花費(fèi)了上千萬個(gè)小時(shí)。哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院曾經(jīng)做過一項(xiàng)研究，研究者付費(fèi)讓27個(gè)人來玩《俄羅斯方塊》，一天需要玩好幾個(gè)小時(shí)，而且必須連續(xù)玩三天。你是不是覺得這是一件天大的好事兒呢？玩游戲的同時(shí)還有報(bào)酬！但是如果你知道游戲參與者后續(xù)的反應(yīng)，你可能就會(huì)慶幸自己沒有參與這個(gè)實(shí)驗(yàn)了。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)束后的幾天里，一些參與者每天睡著后都會(huì)做這些方塊從天而降的夢(mèng)，而醒著的時(shí)候，他們總是能夠在各種地方“看到”這些方塊。例如，有一個(gè)人是這樣描述的：“當(dāng)我穿過超市通道時(shí)，我注意到有一個(gè)麥片的盒子和貨架下面的縫隙完美契合；當(dāng)我走在回家的路上時(shí)，我走到一個(gè)Y字形的路口注意到了一堵磚墻，我想只需要把那些淺顏色的磚旋轉(zhuǎn)一下，就正好能契合墻下方那幾塊不平整的磚；當(dāng)我工作了幾個(gè)小時(shí)望向辦公室窗外時(shí)，我在想，如果我把維多利亞大廈倒過來，是不是正好可以插入自由廣場(chǎng)的兩棟樓之間呢？”這些實(shí)驗(yàn)的參與者似乎把整個(gè)世界都看成是俄羅斯方塊游戲，研究者把這種現(xiàn)象稱為“俄羅斯方塊效應(yīng)”。俄羅斯方塊效應(yīng)告訴我們，大腦非常容易陷入某種看待世界的模式之中不能自拔。我們可能都有過這樣的體會(huì)：當(dāng)有人用開了閃光燈的相機(jī)對(duì)著你拍照，之后的幾秒鐘之內(nèi)，你的眼前會(huì)閃現(xiàn)一些藍(lán)色或者是綠色的光點(diǎn)。長(zhǎng)時(shí)間玩《俄羅斯方塊》游戲的人，也同樣陷入了眼前那個(gè)“光點(diǎn)”之中，在這種認(rèn)知模式下，他們?cè)诳聪蛑車h(huán)境的時(shí)候，就會(huì)不由自主地看到俄羅斯方塊的形狀，這不僅僅是視覺問題，連續(xù)玩《俄羅斯方塊》游戲?qū)嶋H上改變了人們大腦中神經(jīng)元的連接，創(chuàng)造出了一種新的神經(jīng)通路，正是這種新的連接扭曲了人們看待真實(shí)情境的方式。別因?yàn)椤盁o意視盲”錯(cuò)失“顯而易見”的美好如果你覺得上面說的情況不可思議，那下面這個(gè)例子一定能引起你的共鳴。假設(shè)你的同事跟你說，上司總是因?yàn)楣ぷ髦械囊恍┦虑橹肛?zé)、怪罪他。而你作為旁觀者，卻發(fā)現(xiàn)他們倆在交談的時(shí)候，上司并沒有像同事表達(dá)的那樣頻繁指責(zé)或者怪罪他，反而是這位同事經(jīng)常對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的話做出錯(cuò)誤的解讀。如果你想幫助這位同事改善他和上司之間的關(guān)系，可以建議他在和上司談話的時(shí)候，請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的其他同事事后反饋一下他們當(dāng)時(shí)聽到這些對(duì)話時(shí)的感受。這樣他就可以從別人的角度來審視自己與上司之間的溝通和交流模式，更加客觀地認(rèn)識(shí)自己的一些預(yù)設(shè)或偏見。具體來說，看到同樣情景或者聽到同樣對(duì)話的兩個(gè)人，實(shí)際上卻可能“看到”和“聽到”不同的東西，給出不同的解讀，這主要取決于他們各自期待什么。如果我們總是從消極的角度解讀他人，總是陷入尋找和留意消極面的思考模式，那么很可能最終會(huì)傷害自己。比如，會(huì)計(jì)師事務(wù)所中的稅務(wù)審計(jì)師常常會(huì)遭受這樣一個(gè)問題的折磨：他們當(dāng)中許多人每天必須用8～14小時(shí)來尋找稅務(wù)報(bào)表中的錯(cuò)誤，當(dāng)他們這么做的時(shí)候，他們的大腦就建立起了尋找錯(cuò)誤的連接。就像玩《俄羅斯方塊》游戲的人在所有地方都能看到方塊一樣，這些稅務(wù)審計(jì)師每天總是在尋找各式各樣的問題，他們不僅在工作中會(huì)更關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員犯的錯(cuò)，當(dāng)他們和家人相處的時(shí)候，也會(huì)更關(guān)注家人的表現(xiàn)中令人不滿意的地方。當(dāng)他們到飯店吃飯時(shí)，同樣會(huì)注意到菜肴讓人不滿意的地方。曾經(jīng)有一位稅務(wù)審計(jì)師用一張表格列出了自己的妻子在過去6周里犯的所有錯(cuò)誤。你覺得當(dāng)他把這張表格給妻子看的時(shí)候，妻子會(huì)有什么樣的反應(yīng)呢？不僅是稅務(wù)審計(jì)師，其他一些職業(yè)也會(huì)出現(xiàn)類似的情況，比如，競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員總會(huì)不自覺地和朋友或家人競(jìng)爭(zhēng)；金融交易師總是想去評(píng)估他們所做的一切事情的潛在風(fēng)險(xiǎn)，等等。我們看到越多的消極面，就會(huì)錯(cuò)過越多激發(fā)積極情緒的事物，這就是陷入了心理學(xué)家稱為“無意視盲”（inattentionalblindness）的狀態(tài)。就像著名實(shí)驗(yàn)“看不見的大猩猩”所展示的，當(dāng)人們的注意力都放在計(jì)算運(yùn)動(dòng)員傳球數(shù)量的時(shí)候，哪怕一只大猩猩從眼前橫穿而過，他們也注意不到它。同樣的道理，當(dāng)我們習(xí)慣用一種消極的固化視角來審視一切事物的時(shí)候，就會(huì)錯(cuò)過大量“顯而易見”的美好事物，會(huì)更容易出現(xiàn)悲觀、挑剔的心態(tài)，甚至導(dǎo)致抑郁，身體狀況也會(huì)變差。善用“俄羅斯方塊效應(yīng)”，培養(yǎng)積極心態(tài)以上所說的是俄羅斯方塊效應(yīng)消極的一面，但是它也有積極的一面，具體要看你怎么用它。法國(guó)作家羅曼·羅蘭說過：“生活中并不缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)?！倍砹_斯方塊效應(yīng)也能幫助我們更好地去發(fā)現(xiàn)美，我們可以訓(xùn)練大腦，讓它去主動(dòng)尋找生活中的美好事物，幫助我們看到更多的可能性，變得更有活力，取得更進(jìn)一步的成功。在上面的同事抱怨上司總是指責(zé)他的例子當(dāng)中，如果你的同事能夠意識(shí)到他對(duì)上司的反應(yīng)存在一種預(yù)判，那么這就是他們的互動(dòng)方式改變的開端。如果從此之后，他總是能在和上司的互動(dòng)過程中看到更多積極的方面，那么他們之間的互動(dòng)就會(huì)變得越來越順暢。心理學(xué)家給出了一種快速啟動(dòng)俄羅斯方塊效應(yīng)積極一面的練習(xí)方法，那就是每天都記錄你工作、生活中發(fā)生的三件好事。當(dāng)你堅(jiān)持每天都寫下三件好事的時(shí)候，你的大腦就會(huì)不由自主地去尋找一天中的積極事件。這樣一來，你每天只需要花費(fèi)不到5分鐘的時(shí)間，就可以訓(xùn)練大腦更擅長(zhǎng)留意和專注于個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和可能性，同時(shí)把過去常常侵占心智的小煩惱和沮喪推開。一項(xiàng)相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，那些堅(jiān)持每天寫下三件好事的人，在持續(xù)一個(gè)月之后，都會(huì)更多地感受到快樂，而更少地感受到沮喪，即使在停止練習(xí)之后，他們依然能夠保持更樂觀的心態(tài)。因此，越是擅長(zhǎng)尋找好事兒并且記錄下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)越多的好事兒。所以，俄羅斯方塊效應(yīng)是一種可以馴化的工具，可以讓我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)保持專注，在生活中發(fā)現(xiàn)美好。它能讓真正重要的問題進(jìn)入我們的視野和意識(shí)里，讓我們的注意力主要集中在積極面上，但是又不會(huì)完全過濾掉所有的消極面，讓我們既能客觀地認(rèn)識(shí)到事物有缺陷的一面，同時(shí)也能擁有理智、現(xiàn)實(shí)、健康的積極心態(tài)。多樣性視角，提升你的職場(chǎng)高度了解俄羅斯方塊效應(yīng)，最大的好處就是讓我們能經(jīng)常提醒自己變換視角，用不同的方式來看待同一件事物，這其實(shí)就是多樣性思維的基礎(chǔ)，能讓你在職場(chǎng)進(jìn)階之路上更加游刃有余。視角選擇對(duì)了，就可以很好地降低要解決的問題的難度。比如，同樣是一片森林，如果你想讓人在其中不迷路，畫張地圖更好；如果你想讓人了解它演變的歷史，做一張年代表更好；如果你想讓人明白你和這片森林的故事，那寫一篇文章更好。這就是你描述這片森林可以采用的不同視角。視角還可以幫助你理解已知、發(fā)現(xiàn)未知。門捷列夫是怎么發(fā)現(xiàn)元素周期表的？元素有各種化學(xué)性質(zhì)和物理性質(zhì)，如果你聚焦于不同的性質(zhì)，就可以得到不同的視角。門捷列夫最終選擇了把元素按照質(zhì)子數(shù)進(jìn)行排序，不僅把已知的元素做出了很好的排列，還通過空出的位置，預(yù)言了更多元素的存在。視角更可以創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。類似的例子不勝枚舉，很多人類歷史上的重大突破，都源于不同的新視角。比如，日常生活中常常用到的縫補(bǔ)衣物的針。最初，人們生產(chǎn)針的效率非常低。后來有人意識(shí)到，很多工廠都能夠生產(chǎn)出鋼刷子，換一個(gè)角度來看，鋼刷子不就是在一個(gè)底座上豎著密密麻麻的鋼針嗎？如果把這些鋼刷子的刷毛切斷，再鉆上孔，不就變成針了嗎？于是，很多生產(chǎn)鋼刷子的工廠就開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)鋼針。由此可見，視角的多樣性，是幫助你取得事業(yè)成功的最佳助力。找到一個(gè)正確的視角，是你面對(duì)任何問題時(shí)要做的第一件事。讓我們回顧一下本章開頭的思考題：假設(shè)你到一家公司去談合作，并得知這次對(duì)方參與談判的人中有一位是你以前公司里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他是一個(gè)事業(yè)心非常強(qiáng)的人，你們之間的關(guān)系曾因?yàn)楣緝?nèi)部資源的競(jìng)爭(zhēng)而鬧得有些緊張。對(duì)于這次談判，你的預(yù)期是談判并不會(huì)受到影響，你在談判桌上表現(xiàn)得非常積極，還是你猜測(cè)這位前同事很可能會(huì)暗中阻撓這次談判，影響你在談判中的表現(xiàn)呢？理解了俄羅斯方塊效應(yīng)，你就會(huì)知道，你的不同預(yù)期很可能會(huì)影響這次談判的發(fā)展以及結(jié)局。如果你認(rèn)為大家都是成年人，能夠很好地分清工作和個(gè)人的關(guān)系，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人原因影響工作，那么你就會(huì)懷著更積極的心態(tài)與對(duì)方溝通。你會(huì)在言語中傳達(dá)出你的友好以及把工作放在第一位的積極態(tài)度，這樣一來，即使你不能贏得前同事對(duì)這次合作的支持，至少能用自己的努力盡可能地爭(zhēng)取對(duì)方其他員工的認(rèn)可。相反，如果你一開始就對(duì)你的前同事抱有成見，認(rèn)為他會(huì)影響你們之間的談判和合作，那么你在心態(tài)上就已經(jīng)處于一種消極狀態(tài)了，這不但不利于你合理地為公司爭(zhēng)取利益，也會(huì)讓對(duì)方公司的人質(zhì)疑你們的誠(chéng)意，進(jìn)而讓你在這次談判中變得更加被動(dòng)，讓談判的失敗變成一種“自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”。一個(gè)人會(huì)產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)，跟他平?？创挛锏乃季S定式有很大的關(guān)系。如果一個(gè)人更容易注意到事物積極的一面和主要矛盾，那么他就更容易獲得快樂和滿足；而如果一個(gè)人總是關(guān)注事物中于己有利的方面，卻很少關(guān)注、衡量別人的付出，那么他就更容易消極、悲觀，甚至怨天尤人。人的大腦是一個(gè)過濾器，它能夠注意到的內(nèi)容完全取決于我們關(guān)注什么，因此我們一定要刻意訓(xùn)練自己的大腦，尋找能夠使我們獲得更多成功和快樂的機(jī)會(huì)。你應(yīng)該經(jīng)常提醒自己轉(zhuǎn)換視角，這樣才能跳脫出來，不被固定思維束縛，更好地找到解決問題的思路，收獲多樣性紅利。進(jìn)一步說，你只有跳脫出來，不被眼前具體的事務(wù)限制住，去思考那些比自己更宏大的事情（“thinksomethingbiggerthanyourself”）才能把心態(tài)打開，更好地去擁抱世界。記住，你看世界的角度，決定了你能達(dá)到的高度。成功并非終點(diǎn)，

失敗也絕非末日，

重要的是

繼續(xù)前行的勇氣。

——丘吉爾思考力訓(xùn)練當(dāng)一位同事邀請(qǐng)辦公室里的其他人下班一起去聚餐，卻沒有邀請(qǐng)你時(shí)，你會(huì)怎么想？1．根本沒有人喜歡我，我太可憐了；2．他們不理我，我也不想理他們；3．他們居然都不邀請(qǐng)我，簡(jiǎn)直太過分了；4．我也許可以去問問能不能和他們一起去。如果你的選擇是前三個(gè)選項(xiàng)中的一個(gè)，這代表你是一個(gè)有防御式思維的人，你害怕面對(duì)失敗，擔(dān)心被人貶低，更傾向于掩蓋自己的錯(cuò)誤和不足。如果你的選擇是第四個(gè)選項(xiàng)，這代表你是一個(gè)擁有開放式思維的人，你更善于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，能在危機(jī)中看到機(jī)會(huì)，你也更容易吸收、內(nèi)化新的知識(shí)。在職場(chǎng)中，我們都知道要表現(xiàn)得樂觀、積極、開朗，這樣才能贏得身邊同事的喜愛和領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。但僅僅有這個(gè)意識(shí)是不夠的，你需要改變的其實(shí)是自己的思維習(xí)慣，打破防御式思維，否則你的積極樂觀就只是一種表演，經(jīng)不起困難和挑戰(zhàn)的考驗(yàn)。防御式思維帶來的問題可不僅是悲觀、懼怕失敗，它甚至?xí)屓搜谏w自己犯下的錯(cuò)誤，讓錯(cuò)誤不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，最終釀成大錯(cuò)。走不出失敗陰影，是防御式思維害了你伯納德·盧瓦索是世界上最出色的廚師之一，他是飲食界的明星，也是新式烹飪的發(fā)明者之一，他在勃艮第擁有一家三星米其林餐廳和一條冷凍食品生產(chǎn)線，在巴黎也擁有三家餐廳，同時(shí)他還出版了多本烹飪書籍。2003年，盧瓦索在《高勒米羅美食指南》（GaultMillau）中的評(píng)分從19分降到了17分，而滿分是20分。烹飪界因此謠言四起，傳言他會(huì)在當(dāng)年的《米其林指南》中被撤銷三星評(píng)級(jí)，不幸的是，盧瓦索被自己可能會(huì)遭遇失敗的念頭擊垮了，因此他選擇了自殺。但在他自殺之后不久，當(dāng)年的《米其林指南》就出版了，盧瓦索的餐廳仍被評(píng)為最高級(jí)別的三星，并沒有被降級(jí)。正如《高勒米羅美食指南》的負(fù)責(zé)人所說，難以想象他們雜志的評(píng)分會(huì)讓這位出色的廚師丟了性命，盧瓦索的死真是一個(gè)巨大的遺憾。實(shí)際上，盧瓦索就是一個(gè)典型的擁有防御式思維模式的人。美食指南對(duì)他降低評(píng)分的舉動(dòng)，讓他對(duì)自己產(chǎn)生了一個(gè)新的定義——一個(gè)失敗者，一個(gè)風(fēng)光不再的人。防御式思維不僅能摧毀一個(gè)人，甚至還能毀掉一家巨無霸公司。20世紀(jì)90年代，在華爾街叱咤風(fēng)云的所羅門兄弟公司遭遇了一次重創(chuàng)，這家公司的一位優(yōu)秀的部門主管保羅·莫澤（PaulMojzes）在1990年到1991年間多次破壞美國(guó)財(cái)政部制定的國(guó)債投標(biāo)規(guī)則。在1991年4月底，莫澤發(fā)現(xiàn)自己的行為很快就會(huì)暴露，于是他把在2月的國(guó)債競(jìng)標(biāo)中的違規(guī)行為告訴了自己的上司約翰·梅里韋瑟（JohnMeriwether）。隨后，梅里韋瑟把這件事情報(bào)告給了所羅門兄弟公司的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官及公司內(nèi)部的律師。梅里韋瑟跟公司的幾位主要管理者說，莫澤的行為應(yīng)該已經(jīng)觸犯了法律，必須把實(shí)情盡快告知紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行。但是，從董事長(zhǎng)到首席執(zhí)行官，再到公司的律師，沒有一個(gè)人履行這個(gè)告知的義務(wù)。很快，半年過去了，這種拒絕承認(rèn)公司所犯錯(cuò)誤的傲慢自大的懈怠行為，讓問題發(fā)展到了無法收拾的地步。所羅門兄弟公司高管知情不報(bào)的行為惹怒了紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行，銀行的副行長(zhǎng)給所羅門兄弟公司發(fā)出了一封信，要求他們根據(jù)自己已經(jīng)了解的情況，在10天之內(nèi)遞交一份涵蓋所有不規(guī)范行為、違法行為以及瀆職細(xì)節(jié)的綜合報(bào)告。然而，在收到這封信之后，所羅門兄弟公司的董事會(huì)依然沒有做出反應(yīng)。因此，美國(guó)財(cái)政部做出了一個(gè)決定：終止所羅門兄弟公司競(jìng)標(biāo)美國(guó)國(guó)債的資格，不管是它自己購(gòu)買還是幫客戶購(gòu)買。這給了所羅門兄弟公司當(dāng)頭一棒，使其超過一半的業(yè)務(wù)面臨癱瘓，眼看這個(gè)金融大鱷就要“猝死”。所羅門兄弟公司的這種作為正是典型的防御式思維的表現(xiàn)，他們受限于盲目的驕傲自大，無法面對(duì)自己的錯(cuò)誤，也不能把自己的錯(cuò)誤當(dāng)成一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，他們害怕公眾因他們的錯(cuò)誤行為就把所羅門兄弟公司視為一個(gè)失敗者，所以他們不敢承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。著名的“股神”沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）也是所羅門兄弟公司的股東，他在這個(gè)時(shí)候臨危受命，出任所羅門兄弟公司的臨時(shí)董事長(zhǎng)。巴菲特就任后首先向政府監(jiān)管部門、媒體和大眾承認(rèn)了所羅門兄弟公司所犯的錯(cuò)誤，并且承諾將會(huì)改正這個(gè)錯(cuò)誤，以及對(duì)犯錯(cuò)誤的高層管理者進(jìn)行追責(zé)。在隨后的10個(gè)月里，巴菲特更是動(dòng)用自己多年來積攢的良好信譽(yù)，在華爾街和華盛頓之間奔走，在所羅門兄弟公司瀕臨倒閉的危急時(shí)刻力挽狂瀾。巴菲特具有的就是開放式思維，他認(rèn)為，組織或個(gè)人都難免會(huì)犯錯(cuò)，但是只要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，并且盡力去補(bǔ)救和改正，就能夠獲得成長(zhǎng)。巴菲特不把失敗定義為是不可逆轉(zhuǎn)的，而是把它當(dāng)作一次獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)處于防御式思維模式中時(shí)，人們會(huì)非常害怕因?yàn)槭≌兄滤说馁H低，他們擔(dān)心失敗會(huì)永久地定義他們，也許他們很聰明、很有天賦，但是防御式思維模式似乎剝奪了他們處理問題的能力。而當(dāng)人們擁有開放式思維時(shí)，失敗雖然也會(huì)讓他們感到非常痛苦，但他們并不認(rèn)為一次失敗就足以定義自己，他們認(rèn)為自己的能力是可以拓展、改變和成長(zhǎng)的，通往成功的道路依然有很多條，所以他們不會(huì)懼怕直面失敗。對(duì)于一個(gè)擁有防御式思維的人來說，被失敗擊垮可能會(huì)是永遠(yuǎn)好不了的創(chuàng)傷，失敗從一個(gè)事件——“我做某事失敗了”，轉(zhuǎn)變成了一種身份——“我是一個(gè)失敗者”。優(yōu)化思維，才能不被失敗打倒沒有人生來就是成功者，即便是巴菲特、喬布斯、比爾·蓋茨這樣卓越的企業(yè)家，也曾經(jīng)遇到過解決不了的問題，甚至是徹底的失敗。而他們異于常人的地方，是能夠從失敗中重新站起來，百折不撓、逆勢(shì)而行，直至成功。如果你也想要和他們一樣不畏懼失敗，并且能在失敗中吸取教訓(xùn)、彌補(bǔ)不足，變得更強(qiáng)大，就要把防御式思維轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式思維?？茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，我們的大腦中有一種特別的神經(jīng)回路，叫作“社會(huì)參與系統(tǒng)”。社會(huì)參與系統(tǒng)位于大腦的前額葉皮質(zhì)。這個(gè)腦區(qū)連接著其他很多腦區(qū)，負(fù)責(zé)高級(jí)思維，影響著一個(gè)人的好奇心、觀察力、分析力、共情力和問題解決力，甚至是道德感。當(dāng)一個(gè)人的社會(huì)參與系統(tǒng)被激活時(shí)，引發(fā)的態(tài)度是接納，而不是防御，這時(shí)人就處于開放式思維起作用的狀態(tài)。社會(huì)參與系