《管理學》課程教案

《管理學》課程教案

課程進度計劃表

章次內(nèi)容講授實踐

―-管理活動與管理理論6學時

管理道德與企業(yè)社會責任3學時

二

信息與信息化管理4學時

四決策與決策方法6學時

五計劃與計劃工作3學時

六戰(zhàn)略性計劃與計劃實施4學時

七組織設計4學時

八人力資源管理2學時

九組織變革與組織文化2學時

十領導概論6學時

十一激勵6學時

十二溝通4學時

十三控制與控制過程4學時

十四控制方法4學時

十五創(chuàng)新6學時

總學時64學時

第一章管理活動與管理理論

主要教學目標：

通過該章節(jié)的學習，使學生：了解管理的定義，管理的七種職能，管理者所扮演的三大類角

色，管理者所具備的三大技能；理解各種管理定義的聯(lián)系與區(qū)別，各種管理職能的具體含義及相

互關系，管理的兩種屬性及區(qū)別：掌握學會對身邊的管理者能否勝任其工作指出判斷，學會對所

熟悉的組織可能遇到的有些管理問題進行分析并提出解決這些問題的合理思路。

教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言。

教學重點及難點：

教學重點：管理理論的發(fā)展、管理的職能、管理者的角色和技能要求。

教學難點：管理的二重性、管理的科學性和藝術性。

第一節(jié)管理活動及早期管理思想

一、管理活動

（一）管理的定義：管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、

財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。

（二）管理的職能

管

理

的

基

本

職

能

（三）管理者的角色與技能：1、管理者的角色；2、管理者的技能

明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語

中借用過來的。角色就是屬于?定職責或者地位的?套有條理的行為?！案鶕?jù)他自己和別人的研究

成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多

的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角

色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。

人際關系角色

1.掛名首腦角色

這是經(jīng)理所擔任的最基本的角色。由于經(jīng)理是正式的權威，是一個組織的象征，因此要履行

這方面的職費。作為組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪冬、參加

某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織

能否順利運轉(zhuǎn)非常重要，不能被忽視。

2.領導者角色

由于管理者是一個企業(yè)的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這一點上就構(gòu)成了領導

者的角色。這些行動有一些直接涉及領導關系，管理者通常負責雇傭和培訓職員，負責對員工進

行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色里，我們

能最清楚地看到管理者的影晌。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。

3.聯(lián)絡者角色

這指的是經(jīng)理同他所領導的組織以外的無數(shù)個人或團體維持關系的重要網(wǎng)絡。通過對每種管

理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間

一樣多。這樣的聯(lián)絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業(yè)來實現(xiàn)的。

實際上，聯(lián)絡角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的一一它是非正式的、私人的，但

卻是有效的。

信息方面的角色

1.監(jiān)控者角色

作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬，通

過各種內(nèi)部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很

多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構(gòu)的質(zhì)問等。

2.信息傳播者角色

組織內(nèi)部可能會需要這些通過管埋者的外部個人聯(lián)系收集到的信息。管埋者必須分享并分配

信息、，要把外部信息傳遞到企業(yè)內(nèi)部，把內(nèi)部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利

聯(lián)系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

3.發(fā)言人角色

這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人。而且，經(jīng)理作為組

織的權威，要求對外傳遞關廣本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業(yè)有重大影響的人

能夠了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務

狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。

決策方面的角色

1?企業(yè)家角色

企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權范I制之內(nèi)充當本組織變革的發(fā)起者和設計者。管理者必須努

力組織資源去適應周圍環(huán)境的變化，要善于尋找和發(fā)現(xiàn)新的機會。而作為創(chuàng)業(yè)者，當出現(xiàn)一個好

主意時，總裁要么決定一個開發(fā)項目.育接監(jiān)督項目的進展，耍么就杷它委派給一個雇員。議就

是開始決策的階段。

2.危機處理者角色

企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自愿地回應壓

力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產(chǎn)或某個供應商違背了合

同等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中破發(fā)覺,

大多是一些突發(fā)的緊急事件.實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發(fā)事件.沒有組織能夠

事先考慮到每個偶發(fā)事件。

3.資源分配者

管理者負責在組織內(nèi)分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經(jīng)

理的時間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實施。接近管理者就等于接近了組

織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關系的模

式，分配下屬的工作。在這個角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準，這能

確保決策是互相關聯(lián)的。

4.談判者

組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理帶領進行。對在各個層次進

行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用于談判。一方面，因為經(jīng)理的參加能夠增加

談判的可靠性，另一方面因為經(jīng)理有足夠的權力來支配各種資源并迅速做出決定。談判是管理者

不可推卸的，作職責，而且是工作的主要部分。

管理者需要三種基本的技能：即技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能（technicalskills）是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識，諸如工程、計算機科

學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因為他們直接處理員工所

從事的工作。

人際技能（humanskills）是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業(yè)充滿熱情和信心,

這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能（conceptualskills）,是指管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種

技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想像組織如何適應它所處

的廣泛的環(huán)境。對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。

二、早期管理思想

（-）中國早期管理思想

分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治牛學。

順“道二重人；人和；守信；利器；求實；對策；節(jié)儉；法制

（二）外國早期管理思想

1、關于管理的職能：①關于管理人員的職能

②人事管理（羅伯特?歐文）

③關于組織職能

2、關于管理人員所具備的素質(zhì)

3、關于動作和工時研究：亞當?斯密關于“制針廠”的例子

4、關于專業(yè)化和勞動分工：亞當?斯密和查爾斯?巴貝奇

第二節(jié)管理理論的形成與發(fā)展

一、管理學理論的萌芽

（-）有關管理職能、原則方面的論述

（二）有關具體的管理技術和方法方面的論述

二、古典管理理論

（一）泰羅的科學管理理論

1.科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

2.為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備第一流的工人。

3.要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。

4.實行有差別的計件工資制。

5.工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。

6.把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。

7.實行職能工長制。

8.在管理控制上實行例外原則。

（二）法約爾的一般管理理論

1.法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)

全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術、商業(yè)、業(yè)務、安全和會計等五大職能）中

提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即：管理是普遍的一

種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的

一個過程。

2.提出管理的玉大職能

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進行了相應的分

析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，

是一種分配于領導人與整個組織成員間的工作。

3.法約爾提出了一般管理的14項原則：即勞動分工；權力與責任；紀律；統(tǒng)一指揮：統(tǒng)一

領導；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神;

團隊精神。

（三）韋伯的理想的行政組織體系理論

韋伯的行政組織理論的核心內(nèi)容有：

1.權力的基礎

行政組織理論的實質(zhì)在于以科學確定的“法定的”制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制,

主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權力實行管理。韋伯指出，組織管理過程中依敕的基本

權力將由個人轉(zhuǎn)向“法理”，以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為權力中心實施管理。

2.行政組織的特征

韋伯所提出的行政組織理論具有以下特征：（1）勞動分工。（2）權威等級。（3）正式的甄選

（4）正式的規(guī)則和法規(guī)（5）服從制度規(guī)定（6）管理者與所有者分離。

三、新古典管理理論

（一）梅奧及其領導的霍桑試驗

1924?1932年，以哈佛大學教授GE.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的

霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。

1924年11月，霍桑工廠內(nèi)的研究者在本廠的繼電器車間開展了廠房照明條件與生產(chǎn)效率關

系的實驗研究。研究者預先設想，在一定范圍內(nèi)，生產(chǎn)效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗

結(jié)果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率（有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不

多時仍能維持生產(chǎn)的高效率）。隨后，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時

間比率等對生產(chǎn)效率的影響，也沒有發(fā)現(xiàn)預期的效果。

1927年梅奧等人應邀參與這項工作。從1927?1932年，他們以“繼電器裝配組”和“云母片

剝離組”女工為被試，通過改變或控制一系列福利條件重復了照明實驗。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在不同福利

條件下，工人始終保持了高產(chǎn)量。研究者從這一事實中意識到，工人參與試驗的自豪感極大地激

發(fā)了其工作熱情，促使小組成員滋生出一種高昂的團體精神。這說明職工的士氣和群體內(nèi)的社會

心理氣氛是影響生產(chǎn)效率的更有效的因素。在此基礎上，梅奧等在1928?1932年中，乂對廠內(nèi)

2100名職工進行了來訪,開展了一次涉及面很廣的關于士氣問題的研究。起初，他們按事先設計的

提綱提問,以了解職工對工作、工資、監(jiān)督等方面的意見，但收效不大。后來的訪談改由職工自由

抒發(fā)意見。由于采訪過程既滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發(fā)泄不滿情緒和提合理化建議

的機會，結(jié)果職工士氣高漲，產(chǎn)量大幅度上升。為了探索群體內(nèi)人際關系與生產(chǎn)效率之間的聯(lián)系，

研究者在1931?1932年間進行了對群體的觀察研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，正式群體內(nèi)存在著非止式群體,

這種非正式群體內(nèi)既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領導人，它約束著每個成員的

行為。

實驗的四個階段

一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。

當時關于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學的觀點，認為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞

和單調(diào)感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)

過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，

實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06

燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降：直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。

研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理

學工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。

二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不

管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影

響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，

導致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被

召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的

促進作用。2、成員間良好的相互關系。

三、訪談實驗

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工

頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，

得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司

或調(diào)查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，

每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。

訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰

恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。

四、群體實驗。

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這

個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工

作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)鼠只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)最平

均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利

益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影

響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重

則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局

會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試

驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的弓誘。由此提出“非正式群體”的概念,

認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的

行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關系。

實驗結(jié)論

1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關系；

2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；

3、關心員工的情感和員工的不滿情緒?，有助于提高勞動生產(chǎn)率。

（二）巴納德的組織理論

四、現(xiàn)代管理理論

（一）管理程序?qū)W派

代表人物：

創(chuàng)始人是享利?法約爾

前期代表人物有厄威克、古利克

后期代表人物有孔茨、奧唐奈

主要觀點：無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。

（二）行為科學學派

（三）決策理論學派

代表人物：赫伯特?西蒙、代表作《管理決策新科學》

主要思想：管理就是決策

（四）系統(tǒng)管理理論學派

代表人物：

最早是巴納德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《組織與管理：系統(tǒng)與權變的方法》。

主要思想：

（1）組織是一個開放的社會技術系統(tǒng)，由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術、社會心理、管理等五個

分系統(tǒng)組成。

（2）以整個組織系統(tǒng)為研究管理的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識,研究一切主要分系統(tǒng)

及其相互關系。

（五）權變管理理論

主要觀點：

（1）組織管理沒有絕對正確的方法

（2）采用哪一種管理方法要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定

（3）每個學派的理論和方法都是可取的

（六）管理科學學派

二戰(zhàn)中調(diào)動軍隊、設備和發(fā)戰(zhàn)后用于企業(yè)管理

----------->

展?jié)撏Х矫娴募夹g-----------------------------------------決策問題

主張：運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題。

補充學習：管理理論新發(fā)展

一、企業(yè)戰(zhàn)略

（一）發(fā)展過程

出現(xiàn)__________________?盛行時期_______?戰(zhàn)略管理時期

（20世紀60年代）（20世紀70年代）（20世紀80年代）

（二）戰(zhàn)略管理的定義和內(nèi)容

經(jīng)營條件一種或幾種有經(jīng)營宗旨

---------------?------------------?

外部環(huán)境效的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標

內(nèi)容：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價及控制

（三）企業(yè)戰(zhàn)略的分類

二、企業(yè)文化

美國：理論發(fā)源地r艱苦奮斗的精神力量了日本自然條

<—I<-------n

日本：實踐成功地價值觀：忠孝、智慧件的劣勢

企業(yè)文化:是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)

文化。

企業(yè)文化企、Ik精神：核心層，呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀等。

組的組成，制度文化：中間層，聯(lián)系企業(yè)精神和物質(zhì)文化。

〔物質(zhì)文化：外圍層，呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的廠容廠貌等。

企業(yè)文化的功能.導向作用（思想和行為）

1凝聚作用（員工）

1約束和輻射作用（員工行為）

三、學習型組織

學習型組織的五項修煉：

1、系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體

2、超越自我：從整合全局的整體利益出發(fā)

3、改變心智模式：分析問題^_____________利用已有的心智模式

完善自己叫「反思自己的心智模式IJ不客觀

心智模式L探詢他人的心智模式P-改變心智模式

4、建立共同愿景：愿景指對未來的愿望、景象和意象。

5、團隊學習：這是為了發(fā)展員工與團體的合作關系。

四、企業(yè)再造（業(yè)務流程重組BRP）

1993年邁克爾?海默和杰姆斯?錢皮合著《企業(yè)再造工程》,闡述了牛產(chǎn)流程、如織流程在企

業(yè)決勝于市場競爭中的決定作用，提出了應對市場的新方法一一企業(yè)流程再造。

目的：增強企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成木、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服

務贏得顧客。

方法：最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)前過程，建立起科學的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務

流程。

教學后記

教學后記

第二章管理道德與企業(yè)社會責任

主要教學目標：

通過該章節(jié)的學習，使學生：教學要求：了解道德與社會責任的定義，道德觀的種類，社會

責任觀的種類，對特定組織一一企業(yè)來說，其社會責任的具體體現(xiàn)；理解每種道德觀的內(nèi)容與區(qū)

別，影響管理者道德素質(zhì)的因素，提高員工道德素質(zhì)的途徑，中外社會責任觀的內(nèi)容與區(qū)別，贊

成和反對企業(yè)承擔的各種理由，企業(yè)社會責任與長期經(jīng)營業(yè)績之間的美系；掌握學會判斷民主:管

理行為是否合乎道德規(guī)范，學會判斷某個企業(yè)是否承擔了必要的社會責任，學會幫助那些處于道

德困境的組織怎樣走出這種困境。

教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言。

教學重點及難點：

教學重點：每種道德觀的內(nèi)容與區(qū)別，影響管理者道德素質(zhì)的因素?.

教學難點：提高員工道德素質(zhì)的途徑。

第一節(jié)幾種相關的道德觀

一、道德概述

（一）道德的定義

（二）四種道德觀：1、道德的功利觀；2、道德的權利觀；3、公平理論道德觀：4、綜合

社會契約理論觀

1.道德的功利觀

這種道德觀對效率和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標，但它會造成資源配置的

扭曲，尤其是在那些受決策影響的人沒有參與決策的情況下，同時，它也會導致一些利益相關者

stakeholders）的權利受到忽視。

2.道德的權利觀

這種道德觀積極的一面是它保護了個人的自由和隱私。但它也有消極的一面（主要是針對組

織而言），即接受這種觀點的管理者把對個人權利的保護看得比工作的完成更加重要，從而在組織

中會產(chǎn)生對生產(chǎn)率和效率有不利影響的工作氛圍。

3.公平理論道德觀

這種道德觀有利于保護那些未被充分代表的或缺乏權力的利益相關者的利益，但不利于培養(yǎng)

員工的風險意識和創(chuàng)新精神。

4.綜合社會契約理論觀

這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司中的現(xiàn)有道德準

則，以決定什么是對的、什么是錯的。

二、影響管理者道德素質(zhì)的因素

（一）道德發(fā)展階段

（二）個人特征

（三）結(jié)構(gòu)變量

（四）組織文化

（五）問題強度

第二節(jié)改善企業(yè)道德與企業(yè)社會責任

一、提高員工道德素質(zhì)的途徑

（一）挑選高道德素質(zhì)的員工

（二）建立道德準則決策規(guī)則

（三）在道德方面領導員工

（四）設定工作目標

（五）對員工進行道德教育

（六）對績效進行全面評價

（七）進行獨立的社會審計

（八）提供正式的保護機制

二、社會責任概述

（一）社會責任的定義

（二）種社會責任觀：1、占典觀（或純經(jīng)濟觀）；2、社會經(jīng)濟觀

（三）贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的理由

贊成企業(yè)承擔社會責任的理由主要有：滿足公眾期望：增加長期利潤：承擔道德義務；塑造

良好的公眾形象；創(chuàng)造良好的環(huán)境；阻止政府的進一步管制；責任和權力相稱；符合股東利益；

擁有資源和預防勝于治療。反對企業(yè)承擔社會責任的理由主要有：違反利潤最大化原則：沖淡目

標；不能補償成本；權力過大；缺乏技能；缺乏責任和缺乏廣泛的公眾支持。

（四）社會責任與經(jīng)營業(yè)績

（五）社會責任的具體體現(xiàn)：I、企業(yè)對環(huán)境的責任；2、企業(yè)對員工的責任；3、企業(yè)對顧

客的責任；4、企業(yè)對競爭對手的責任；5、企業(yè)對投資者的責任；6、企業(yè)對所在社區(qū)的責任

教學后記

第三章信息與信息化管理

主要教學目標：

通過該章節(jié)的學習，使學生：了解信息的定義，信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別與聯(lián)系，有用信息的特征,

為了獲取信息管理者可以借助的各種信息技術；理解信息獲取的成本一一收益分析，有用信息的

各個特征的具體含義，信息系統(tǒng)的組成要素之間的相互關系，開發(fā)信息系統(tǒng)的五個步驟，系統(tǒng)開

發(fā)生命周期的含義；掌握：學會利用信息系統(tǒng)和其他信息技術來收集、處理、儲存和傳遞信息，

進而輔助組織各個層次的管理工作。

教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言。

教學重點及難點：

教學重點：有用信息的特征。

教學難點：信息系統(tǒng)的組成要素之間的相互關系；利用信息系統(tǒng)和其他信息技術來收集、處

理、儲存和傳遞信息。

第一節(jié)信息與信息系統(tǒng)

一、信息概述

（一）信息的定義

（二）對信息的評估

（三）有用信息的特征：I、高質(zhì)最；2、及時：3、完全

二、信息系統(tǒng)

（一）信息系統(tǒng)的要素

（二）信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟：1、調(diào)查；2、系統(tǒng)分析：3、系統(tǒng)設計；4、系統(tǒng)實施；5、系

統(tǒng)維護

（三）以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中的應用：1、電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務控制；2、管理

信息系統(tǒng)和功能控制；3、決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃

第二節(jié)信息化管理

一、MRP

（一）MRP

MRP是一種以計算機為基礎的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的計劃管理方

法，而且也是?種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和發(fā)展.引起了生產(chǎn)管理理論和實踐的變革。

MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期.規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制

所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部

門應進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)最。一旦作業(yè)不能按計劃完成時，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進度

的時間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況。

（二）MRPH

制造資源計劃MRPII（ManufacturingResourcePlanning）是以生產(chǎn)計劃為中心，把與物料管

理有關的產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)的活動有機地聯(lián)系起來，形成一個整體，進行協(xié)調(diào)，使它們在

生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大的作用。其最終的目標是使生產(chǎn)保持連續(xù)均衡，最大限度地降低庫存與

資金的消耗，減少浪費，提高經(jīng)濟效益。

從物料需求計劃MRP發(fā)展到制造資源計劃MRPII,是對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的本質(zhì)認識不斷

深入的結(jié)果，體現(xiàn)了先進的計算機技術與管理思想的不斷融合，因此MRP發(fā)展為MRPI1是一個

必然的過程。

二、ERP

企業(yè)資源計劃ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是從制造資源計劃MRPII發(fā)展而來的新一

代集成化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，它擴展了MRPU功能。ERP對MRPH的獷展正在朝三個方向延伸：

橫向的擴展一一功能范圍的增加，從供應鏈上游的供應商管理到下游的客戶關系管理；縱向的擴

展一一從低層的數(shù)據(jù)處理（手工自動化）到高層管理決策支持（職能化管理）；行業(yè)的擴展一一從

傳統(tǒng)的以制造業(yè)為主到面向所有的行業(yè)。

隨著企業(yè)管理模式的發(fā)展，特別企業(yè)過程重組的應用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的遞階組織向網(wǎng)

絡化、虛擬化發(fā)展，ERP將會出現(xiàn)更多的功能：

1.支持實時、智能化管理；

2.支持供應鏈的同步化運作；

3.支持企業(yè)知識管理；

4.支持電子商務和在線工作流管理；

5.支持動態(tài)企業(yè)建模。

教學后記

教學后記

第四章決策與決策方法

主要教學目標：

通過該章節(jié)的學習，使學生：了解決策的定義、原則與依據(jù)，按各種不同標準對決策所進行

的分類，決策過程通常所包含的幾個步驟，常用的決策方法；理解滿意原則和最優(yōu)原則的區(qū)別，

有關決策的各種理論及每種理論的主要內(nèi)容與基本特征，決策過程每個步驟所要注意的問題及其

解決辦法，各種決策方法的基本思想與優(yōu)缺點；掌握學會按照決策過程的步驟進行決策，學會用

所學的各種決策方法對一些簡單的決策問題做出決策。

教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言。

教學重點及難點：

教學重點：決策理論、常用的決策方法。

教學難點：常用的決策方法。

第一節(jié)決策理論

一、決策的定義、原則與依據(jù)

（一）決策的定義

觀點分析：

“從兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；

“組織或個人為實現(xiàn)某種目標對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整

過程”。

本教材的決策概念：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

含義：

（1）決策主體是管理者

（2）決策的本質(zhì)是過程（包含7個步驟）

（3）決策的目的：解決問題，利用機會

（二）決策的原則

1.經(jīng)濟性原則

經(jīng)濟性原則就是研究經(jīng)濟決策所花的代價和取得收益的關系，研究投入與產(chǎn)出的關系。決策

者必須以經(jīng)濟效益為中心，并且要把經(jīng)濟效益同社會效益結(jié)合起來，以較小的勞動消耗和物資消

耗取得最大的成果。如果一項決策所花的代價大于所得，那么這項決策是不科學的。

2.可行性原則

可行性原則的基本要求是以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋

找能達到?jīng)Q策目標的一切方案，并分析這些方案的利弊，以便最后抉擇。可行性分析是可行性原

則的外在表現(xiàn)，是決策活動的重要環(huán)節(jié)。只有經(jīng)過可行性分析論證后選定的決策方案，才是有較

大的把握實現(xiàn)的方案。

3.科學性原則

科學性原則是一系列決策原則的綜合體現(xiàn)?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代化科學技術，特別是信息論、

系統(tǒng)論、控制論的興起，為決策從經(jīng)驗到科學創(chuàng)造了條件，領導者的決策活動產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

決策科學性的基本要求是：1）決策思想科學化；2）決策體制科學化；3）決策程序科學化：4）決策方

法科學化。科學性原則的這幾個方面是互相聯(lián)系，不可分割、缺一不可的。只有樹立科學的決策

思想，遵循科學的決策程序，運用科學的決策方法，建立科學的決策體制，整個決策才可能是科

學的；否則，就不能稱為科學決策。

4.民主性原則

民主性原則是指決策者要充分發(fā)揚民主作風，調(diào)動決策參與者、甚至包括決策執(zhí)行者的積極

性和創(chuàng)造性，共同參與決策活動，并善于集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。

5.整體性原則

整體性原則也稱為系統(tǒng)性原則，它要求把決策對象視為一個整體或系統(tǒng)，以整體或系統(tǒng)目標

的優(yōu)化為準繩，協(xié)調(diào)整體或系統(tǒng)中各部分或分系統(tǒng)的相互關系，使整體或系統(tǒng)完整和平衡。因此,

在決策時，應該將各個部分或小系統(tǒng)的特性放到整體或大系統(tǒng)中去權衡，以整體或系統(tǒng)的總目標

來協(xié)調(diào)各個部分或小系統(tǒng)的目標。

6.預測性原則

預測是決策的前提和依據(jù)。預測是由過去和現(xiàn)在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未

來的未知?？茖W決策，必須用科學的預見來克服沒有科學根據(jù)的主觀臆測，防止盲目決策。決策

的正確與否，取決于對未來后果判斷的正確程度，不知道行動后果如何，常常造成決策失誤。所

以決策必須遵循預測性原則。

（三）決策的依據(jù)

二、決策的類型

（I）決策影響的時間：

長期決策:企業(yè)今后發(fā)展方向的長遠性，全局性的重大決策

’短期決策:為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段

例：（長期決策）

投資方向

，人力資源開發(fā)

組織規(guī)模確定

例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。

（2）決策的重要性

戰(zhàn)略決策:目標，方針確定產(chǎn)品更新等重大總是的夬策

?戰(zhàn)術決策:戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中白《具體決策

業(yè)務決策:執(zhí)行性決策

（3）決策主體：

集體決策:多個人一起作出的決策

’個人決策:單個人作出的決策

（4）決策起點：

初始決策:零起點決策從事某種活動或從事談巾活動的方案所進行瞰次決策

〔跟蹤決策:非零起點決策在初始決策的基礎上對H織活動的方向內(nèi)容方式的重新調(diào)整

初始決策是基于環(huán)境的認識；跟蹤決策是基于環(huán)境的變化。

（5）程序化決策和非程序化決策

程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。

（6）確定型決策、風險型決策和不確定型決策

確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，方案的選擇

取決于各個方案的結(jié)果的比較。

風險型決策（隨機決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，便能知

道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知

道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

三、決策的理論

（一）古典決策理論

2（）世紀50年代以前，基于經(jīng)濟人假設。

決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益（從經(jīng)濟的角度）。

主要內(nèi)容觀點：

（1）最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決

策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。

（2）決策者應建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。

（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。

問題討論：古典決策理論對指導實際決策活動的局限性？

（二）行為決策理論

西蒙為代表人物《管理決策新科學》

主要觀點：

（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。

三個階段：情報收集一一擬定方案一一選擇方案

（2）以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準：

人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復雜的決策環(huán)境的影響；

知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。

（3）風險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡

管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。

（4）重視決策者的作用

以身作則；全局觀念；權威不是強迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔責任。

（三）當代決策理論

主要觀點：

（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

（2）決策過程：

分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會---確定目標----擬定可行方案----評估備選方案---作業(yè)決定一

一選擇實施戰(zhàn)略一一檢查、監(jiān)督評估

（3）廣泛應用教學、系統(tǒng)論、計算機行為科學的有關理論。

問題討論：

決策過程中如何克服理性限制？

第二節(jié)決策過程與方法

一、決策的過程

（一）識別機會或診斷問題

要注重考慮組織中人的行為以及信息的準確與時效。

尋找問題的方法：例外原則法：偏差記錄法；組織診斷法。

（二）識別目標

（三）擬訂備選方案

擬定備選方案中注重以下方面：

舉例說明：“霍布森選擇”不可行性及我國企業(yè)的單方面決策。

（四）評估備選方案

評估備選方案應注意：

方.案實施的條件是否雀成本情況

＜方案能給組帶來的長短期利益

方案實施的風險及失敗的可能性

（五）做出決定

決策者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最

終選擇最好方案。

（六）選擇實施戰(zhàn)略

制定保證方案實施的措施

確保與方案有關的各種指令能被所有人員充分接受和J.解

’將決策目標分解，落實到單位或個人

建立工作報告制度了解方案的進屣并及時調(diào)整

（七）監(jiān)督和評估

職能部門對各層次、各崗位的方案執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者：決策

者根據(jù)反饋信息對偏差部分及時采取有效措施；對目標無法實現(xiàn)的應重新確定目標，擬訂可行方

案，并進行評估、選擇和實施。

二、決策的方法

（一）集體決策方法：頭腦風暴法；名義小組技術；德爾菲法

1、興腦風暴法：（暢談會法）

將解決某?問題有興趣的人集合在?起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。

原則：①獨立思考，開闊思路，不重更別人的意見

②意見建議越多越好，不受限制

③對別人的意見不作任何評價

④可以補充和完善已有的意見

2、德爾菲法

請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步

取得一致意見，從而得出決策方案。

注意：①詵擇好專家

②決定適當?shù)膶＜医M（10?50人）

③擬定好意見征詢表

（二）有關活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法；政策指導矩陣

（三）有關活動方案的決策方法：確定型決策方法；風險型決策方法；不確定型決策方法

1、確定型決策方法：

線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：

①資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經(jīng)濟效益。

②任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。

注意：通過例題分析學習線性規(guī)劃方法，結(jié)合教材例題理解掌握。

盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關系的

一種數(shù)量分析方法。

S=PQS-收入P-價格Q-銷量

[C=F+VQc-成本F-固定成本Q-產(chǎn)量

盈虧平衡點表示方法：

①以產(chǎn)量Qo表示：PQLF+VQO,Q°=占

②以銷售收入S。表示：Q°=￡

P-V

So二PQn二F/（1-VP）

③以生產(chǎn)能力利用率表示：E產(chǎn)（Q/Q*）X100%

Q*表示設計生產(chǎn)能力

④以達到設計生產(chǎn)能力時的單價P。表示：

P°Q*=F+VQ*,P0=V+(F/Q*)

2、風險型決策方法

①期望值發(fā)法

計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。

②決策樹法：

用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出

決策的方法。

例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠，據(jù)市場預測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差

的概率為0.3,有三種方案可供企業(yè)選擇：

方案L新建大廠，需投資30()萬元。據(jù)初步估計,銷路好時，每年可獲利100萬元：銷路

差時，每年虧損20萬元，服務期為1()年。

方案2,新建小廠，需投資40萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可

獲利30萬元。服務期為10年。

方案，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年

獲利95萬元。

試選擇方案3

解:

銷路好0.7

△100萬元

-△-20萬元

-△40萬元

-△30萬元

-△95萬元

.△40萬元

-△30萬元

3年7年

計算方案點的期望投益值：

EI=[0.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340萬元

E2=[0.7X40+0.3X30]10-140=230萬元

E4=95x7-200=465ZJ7E

E5=40x7=280（7?7E）

E3=（0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10）-140=359.5（萬元）

比較El,E2,E3選擇方案3為最好。

3、不確定型決策方法

在對決策問題的未來不能確定的情況下，通過對決策問題的變化的各種因素分析，估計有幾

種可能發(fā)生的自然狀態(tài)，計算其損益值，按一定的原則進行選擇的方法。

三個準則：樂觀準則、悲觀準則、后悔準則。

①樂觀準則：大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所

而應的方案即為合理方案。

②悲觀準則：小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大考所對應

的方案即為合理方案。

③后悔值準則：大中取小法，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后

找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應的方案為合理方案。

后悔值：機會損失值，在?定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動方案，失去了取得最大收益

的機會而造成的損失。

后悔值：該自然狀態(tài)下最大損益值一相應損益值，例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路

和損益情況如表所示：試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。

例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀

準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。

損益表（萬元）

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品

銷路好409030

銷路一般204020

銷路差-10-50-4

甲產(chǎn)品最大利淮）萬元

解:①樂觀準則:40

乙產(chǎn)品最大利潤90萬元產(chǎn)0萬元對應的乙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案

（大中取大）丙產(chǎn)品最大利。萬元

②悲觀準則：

甲產(chǎn)品最大利源0萬元

（大中取?。┮耶a(chǎn)品最大利潤16萬元大中取小準則46萬元對應的乙產(chǎn)品為最優(yōu)方案

丙產(chǎn)品最大利*詼。萬元

③計算后悔值

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品

銷路好50060

銷路一般20020

銷路差0460

案例分析

失敗的營銷決策

A廠是我國北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)，也是“一五”期間我國156個重點工程項目

之一，?直列在全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶之中。1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟指標

一直居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎建

設項目中。但就是這樣一個企業(yè)，目前經(jīng)營卻陷入困境，明虧潛虧達7億元，到了資不抵債的邊

緣。

一、病急亂投醫(yī)一一遍地設點

1990年代以前，A廠產(chǎn)品由國家計劃訂貨量每年就有3億?4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以

計劃價格向其供料，在當時，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。1990年代以后，隨著我國

的經(jīng)濟體制逐步由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，市場全面開放，A廠面臨著嚴峻的形勢。為了適應

新的形勢，廠領導采取了很多措施。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統(tǒng)一銷售A廠的產(chǎn)品。

但由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應市場競爭的需要。這時，廠

領導受相鄰一個廠家實行“全員銷售”經(jīng)驗的啟發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門

點外，又陸續(xù)辦了大批銷售門點。這些銷售門點有四種類型：

一是廠里投資在各中心城市辦的銷售處或公司；

二是各分廠、車間辦的集體性質(zhì)的銷售門點，解決部分富余人員就業(yè)問題，廠里給予優(yōu)惠條

件;

三是本廠職工合伙或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或業(yè)余時間銷售;

四是各地其他單位或個人掛A廠的牌子辦的門點，每年向A廠交管理費。

這些銷售公司和門點銷售形式各異，或是廠里下達任務，或是承包，或是代銷，還有的做中

間人牽線。一般是先交一部分定金，由廠里按出廠價供貨，貨售完后，貨款返回廠里，高出出廠

價部分（費用加利潤）歸個人或單位。

二、徹底失去控制

經(jīng)過幾年的運營，A廠的俏售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產(chǎn)、個人和其他

單位在各地辦的大大小小的門點近1000個，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴重

問題：

1、銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年底，賬面反映有162戶門點

欠A廠貨款共達1.5億元。

2、廠里投資的銷售公司有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司，1992

年至1998年，銷售A廠產(chǎn)品4億元，其中1.6億元貨款沒有直接返回廠里，而是無償?shù)卣加眠@筆

貨款與他人共同投資興辦了一個股份公司，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發(fā)展起了

一個3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。

3、由于推銷組織沒有統(tǒng)一規(guī)劃，分散重復設置，出現(xiàn)各銷售門點爭奪市場，破壞了統(tǒng)一的價

格體系，使客戶有機可乘，壓低產(chǎn)品價格。

4、本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點公開賴賬，有錢不還。

5、外單位和個人以A廠名義辦的門點，拿到貨款后，人走點空，無處追尋。有的根本不賣

A廠的貨，而賣其他廠家的貨。

廠領導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。比如，簡單地要求客戶先交款后提貨，但

這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽合同，返給一定的利，結(jié)果

有些有推銷手段和固定客房的點感到利少而不愿做。兩種方法都影響了產(chǎn)品的銷售。更致命的是，

有些門點已控制了A廠的部分銷售渠道，使A廠處于想清理這些門點又不能清理的境地.

三、難咽的苦果

由于A廠銷售環(huán)節(jié)管理出現(xiàn)的問題，使A廠的整個營銷活動受到了嚴懲的影響。

1、滯留在中間環(huán)節(jié)的貨環(huán)不能及時收回，使A廠流動資金原本不足的狀況更加嚴重，不得

不增加貸款。1990年中期是銀行利率較高時期，貸款的增加使A廠財務費用激增，加劇了營銷

活動的困難。

2、由于財務費用和原材料價格上升以及其他原因，A廠的產(chǎn)品成本在同待業(yè)中處于較高水平,

失去了市場競爭優(yōu)勢，又使困境中的A廠雪上加霜。

3、由于許多銷售門點以A廠名義注冊或掛靠A廠，當這些門點發(fā)生民事糾紛后，由A廠承

擔連帶責任，又造成一部分損失。

四、亡羊補牢說教訓

A廠的這種推銷策略，從理論上和別人的實踐上都無可非議，問題是這種策略是否適應

A廠的產(chǎn)品，是否存在所有情況下都適用于這種策略，更主要的是如何控制這些銷售中間環(huán)

節(jié)。

首先，A廠的產(chǎn)品不適應“全員銷售”的方式。

全員銷售、辦連鎖點、大量依靠中間商等銷售方式一般適用于用途廣泛的工業(yè)產(chǎn)品、大眾日

用品或食品等，它的消費者范圍廣、數(shù)量多、廠家沒有力量完全直接同消費者見面。A廠的產(chǎn)品

用戶主要是電網(wǎng)系統(tǒng)、基建項目、通訊系統(tǒng)等，產(chǎn)品用戶匕大眾口用品用戶范圍窄得多，因而恰

恰應該減少中間環(huán)節(jié)和銷售渠道層次。

其次，對銷售中間環(huán)節(jié)的控制不力。

既然已經(jīng)采用“全員銷售”的方式，就必須加強管理和控制，A廠是只建六點，卻疏于管理:

（1）門點建立缺乏計劃性，廠內(nèi)各個層次、各類人員都辦，不看他們上否有辦點的能力、實力和

必要性，是否能推俏A廠的產(chǎn)品，是否是為了推銷A廠的產(chǎn)品。對于外地、外

單位要求辦門點，同樣沒有審查其能力和資信情況，沒有分析市場需求情況來統(tǒng)一銷售計劃,

建立銷售中間環(huán)節(jié)。（2）對門點缺乏財務監(jiān)督，不能及時、定期地對本廠所屬單位和人員的門點

進行財務檢查，了解銷售情況和貨款回收情況，及時清欠貸款；對外單位的門點沒有采取有效的

控制措施，防止他們拖欠貨款。

再次，法律意識淡薄。

A廠只顧大辦門點推銷產(chǎn)品，卻忽視了同這些門點簽訂責任條款，廠內(nèi)各單位自己辦的門點

和職工辦的門點都掛A廠的牌子，為了注冊，都由A廠向工商登記部門作出資證明，特別是外單

位門點掛A廠牌了?的每年只要交1萬元管理費就行了。結(jié)果，當這些部門同第三方發(fā)生民事糾紛

時，第三方起訴到法院，法院從工商注冊文件中認定A廠是投資主體，所以法院以A廠為訴訟主

體或由A廠承擔連帶責任，這是A廠所始料不及的，另外，對于拖欠貨款的單位和本人，A廠也

沒有意識到用訴訟的方式解決問題。

問題討論：

1、詳細分析A廠營銷管理失敗的原因。

2、如果你是該廠廠長，你在營銷管理決策過程中應如何去做？

案例說明：

1、本案例適用于《管理學》課程中，培訓學生對決策概念、決策過程、決策方法等決策理論

的學習。

2、本案例作為決策案例，可用于課堂討論，以提高學生對決策理論的認識和運用。

教學后記

教學后記

第五章計劃與計劃工作

主要教學目標：

通過該章節(jié)的學習，使學生：了解計劃的概念，計劃的構(gòu)成要素-，計劃的性質(zhì)，計劃的分類

標準，計劃編制過程；理解計劃與決策的邏輯關系，長期計劃與短期計劃、各種職能計劃、戰(zhàn)略

新計劃與戰(zhàn)術性計劃、具體計劃與指導性計劃、程序性計劃與非程序性計劃之間的關系，孔茨的

計劃層級體系，計劃編制過程的內(nèi)在邏輯；掌握能應用所學的內(nèi)容編寫日常生活、學習計劃，甚

至編寫班級工作計劃。

教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言。

教學重點及難點：

教學重點：孔茨的計劃層級體系、計劃與決策的邏輯關系。

教學難點：計劃的編制步驟。

第一節(jié)計劃及計劃工作的原理

一、計劃的概念及其性質(zhì)

（一）計劃的概念

哈羅德?孔茨說過：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來,

以克服這一天塹?！庇媱澒ぷ鹘o組織提供了通向未來目標的明確道路，給組織、領導和控制等一系

列管理工作提供了基礎。盡管我們所處的現(xiàn)實與預期的目標有天壤之別，計劃工作能幫助我們實

現(xiàn)預期的目標。

因此，我們可以將計劃定義為：管理者確定目標、預測未來、制定實現(xiàn)這些目標的行動方針

的過程。它是組織各個層次管理人員工作效率的根本保證。計劃職能就是使人們知道他們被希望

去實現(xiàn)的是什么，這樣組織整體的努力才有效。

1、計劃工作的概念

2、計劃工作的內(nèi)容：“5W+H”

（二）計劃與決策

計劃與決策是何關系?兩者中誰的內(nèi)容更為寬泛，或者說哪一個概念是被另一個包容的?管理

理論研究中對這個問題有著不同的認識。

有人認為，計劃這個概念較為寬泛，是一個包括環(huán)境分析、目標確定、方案選擇的過程，決

策只是這一過程中某一階段的工作內(nèi)容。

而以西蒙為代表的決策理論學派則強調(diào)，管理就是決策，決策是包括情報活動、設計活動、

抉擇活動和審查活動等?系列活動的過程。因此，決策不僅包括了計劃，而且包容了整個管理，

甚至就是管理本身。

我們認為，決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。說它們是相互區(qū)別的，因為

這兩項工作需要解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。任何組織，

在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種為社會所需要的活動。在從事這項活動之前，

組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一

定時期內(nèi)行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和

要求。但計劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因為：

1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則

為決策所選擇的目標活動的實施提供了如織保訐0

2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各方案執(zhí)

行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既

是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。無法落實的決策，或者說決

策選擇的某些任務無法安排，必然導致決策一定程度的調(diào)整。

（三）計劃的性質(zhì)

在管理學的結(jié)構(gòu)體系中，計劃工作具有承上啟下的作用。一方面，計劃工作是決策的邏輯延

續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、

控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。

因此，我們可以從以下四個方面來考察計劃的性質(zhì)：

1、計劃工作是為實現(xiàn)組織FI標服務（目的性）

任何組織任何時候