人力資源管理工作者的常用工具

專業(yè)人力資源工作者的132項工具

掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一

個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一

1戰(zhàn)略框架16赫茨伯格的雙因素理論

2戰(zhàn)略實施模型17奧德費ERG理論

3波特價值鏈分析18麥克利蘭成就激勵理論

4戰(zhàn)略管理過程19波特和勞勒的綜合激勵模

5洛克希德法型

6組織變革的戰(zhàn)略類型20期權的六要素法

7決策樹21弗魯姆期望理論

8基礎統(tǒng)計技術22亞當斯公平理論

9蒙特卡羅模擬技術23斯金納強化理論

10阿姆科公司事前測感技24埃德溫洛克目標設置理論

術25股權陷阱規(guī)避法

11希布納的預測七原則26工作分析信息的種類

12組織決策的卡耐基模式27工作分析的步驟

13阿爾布雷克特組織政治分28因素比較法

析29因素計點法

14賦權分析矩陣30分類法

15馬斯洛的人類需求五層次31排序法

理論32問卷法

33訪談法52勒溫的場論

34工作日志法53卡茲的組織壽命學說

35實踐法54庫克創(chuàng)造力曲線

36結構化面試法55默里與摩根的主題統(tǒng)覺測

37豐田公司選拔計劃驗

38崗位評價的權重系數(shù)確定56皮亞爾故事測驗

法57科爾伯格兩難故事測驗

39管理評價中心法58中松義郎的目標一致理論

40內(nèi)部選拔的方法59赫茨伯格工作豐富化模型

41外部選拔的方法60比德返轉原理

42員工的投入與收益分析法61沖擊晉升模式分析

43格蘭丘納斯的上下級關系62蔓藤晉升模式分析

理論63旅行保險公司工作豐富模

44效率'設備'崗位'比例定員型

法64TRW五合一

45平衡記分法65階層淘汰

46勝任特征模型66斯坦福壓力管理

47明尼蘇達多相個性測驗67Lawrences.Kleimand的16

48艾森格人格測驗項措施

49卡特爾16種因素測驗68管理人員的開發(fā)規(guī)劃

50比奈-西蒙智力測驗69通用的培訓技術

51羅夏墨跡測驗70培訓效果評價技術

71素質訓練卡92工作豐富化的步驟

72職務輪換法93團隊訓練法

73培訓八步法94團隊溝通技術

74企業(yè)學習環(huán)境塑造法95團隊間沖突管理策略

75培訓評估信息收集法96團隊素質評估法

76培訓收益評價法97高效團隊領導模式

77薪酬水平與結構設計方法98有效團隊特征分析

78工資曲線,工資分級方法99沖突處理的方法

79崗位工資設計方法100德爾菲法、人力置換圖

80職位歸類法101趨勢預測法（數(shù)學預測）

81薪資調查法'薪金調查指102競爭環(huán)境分析

標103外部環(huán)境因素分析

82報酬策略與目標確定法104環(huán)境不確定因素處理

83百事公司員工福利分析105管理人員判斷法

84績效工資設計方法106經(jīng)驗預測法（工作負荷）

85哈佛談判項目規(guī)劃107馬爾可夫鏈模型

86亨登談判策略108常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分

87奧斯本的頭腦風暴法析）

88個人溝通的基本模式109內(nèi)部環(huán)境SWOT分析

89員工溝通技巧110職業(yè)階段的劃分

90管理者溝通評估方法111約翰?霍蘭德的職業(yè)性

91彼德斯的領導方法向選擇

112企業(yè)人力資本增值的途121假定情景演練法

fi122人力資源指標分析庫

113計算機化信息系統(tǒng)工程123人員訪談法

114埃德加?施恩職業(yè)錨的124組織生命周期

預測125組織氣候分析

115人生階段的劃分126技術與組織結構

116勞動爭議處理的基本原127問卷調查法

則128員工滿意度調查

117勞動爭議解決的途徑和129現(xiàn)場觀察法

方法130文件查閱法

118勞動關系的法律特征131有效組織的7s要素模型

119勞動協(xié)商和談判模式132策略經(jīng)營單位

120風險管理過程分析法—TheEnd-

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1、戰(zhàn)略框架

公司層戰(zhàn)略框架

公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣

總戰(zhàn)略

穩(wěn)定性

穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的

變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品

和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。

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判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果

找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判

斷。

增長

增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個術語意味著提高組織經(jīng)

營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，

更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并

同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。

像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，

當然另外有些公司采用合并的方式增長。

收縮

收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)---減小經(jīng)營規(guī)?；?/p>

是多元化經(jīng)營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包

括一些美國著名的大公司一一通用動力公司、美孚石油公司

(MobilOil)、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以

及聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。

組合

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組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種

前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略

而另一種事業(yè)可能實行轉包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公

司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDat

aSystems),而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務。

公司業(yè)務組合矩陣

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該

方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BC

G)于70年代初期開發(fā)的。

這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維

的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以

及哪個SBUs是組織資源的漏斗。

BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計

的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務

是所在行業(yè)的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到1

0%的年增長率(扣除通貨膨脹因素)。BCG矩陣區(qū)分出4種

業(yè)務組合。

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（1）問題兒童（問題產(chǎn)品、problemchild）亦稱為野貓（w

ildcat）或問號（questionmark）,這里屬于高度成長、低

占有率的產(chǎn)品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的

資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)

營規(guī)模，甚至完全退出市場。

（2）明日之星（明星產(chǎn)品、star）這是屬于高度成長、高

占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從

中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強

化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、

更長遠的利益。

（3）搖錢樹（金牛產(chǎn)品、cashcow）這是屬于低度成長、

高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)

生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明

日之星，可說是廠商的“金庫”。

（4）落水狗（瘦狗產(chǎn)品、dog）變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于

低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或對

利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因

素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身

仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。

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對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumul

ativeLearningCurve)效應。該假定認為，如果公司能

夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一

個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。特

別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成

本一般會下降20%-30%,這個結論顯然是占有最大市場份額

的業(yè)務將有最低的成本。

研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最

高的長期利潤。因此，管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可

能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水

平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉

星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業(yè)務的市

場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作

出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有

可能轉成吉星業(yè)務。但是問號是有風險的，管理當局應當限

制投機性業(yè)務的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題一一這些業(yè)

務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。

2：［戰(zhàn)略實施的模式］

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戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用

的手段。一般有以下幾種模式：

(1)指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴

密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或

者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采

取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員

便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的

問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件

下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就

比較明顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。職工會因

此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的

狀態(tài)。

(2)變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中

企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。他的角

色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此,

高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變

革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營

范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行

為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。

但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的

小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)

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部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是

自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調動職工的積極性。

(3)合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層

管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略

制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，

提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)

調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到

充分地討論和調查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和

變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決

策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的

意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。

在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。其缺陷一是

在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人

或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略

實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述

自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是

戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對

的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。

(4)文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，

將企業(yè)基層的職工也包括進來。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制

定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，

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然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計自己的工作活動。在

這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)

行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略

實施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的

利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式

來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道

德規(guī)范和價值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施

中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或

多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒

有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里

的職工有較高的素質，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)

略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難

接受外界的新生事物。

(5)增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好

的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施

自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自

上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)

略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層

管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意

見強加在下級身上。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式

比較適用。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部

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門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題,

不如放權給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)

點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)

略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中

下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把

握時機，自行調解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于

變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。

3、波特價值鏈

由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特提出的〃價值鏈

分析法〃（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本

活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后

勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計

劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企

業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)

節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造

價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的〃戰(zhàn)

略環(huán)節(jié)〃。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值

鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來

確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，

要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要

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的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企

業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整,

也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

應此主題相關圖片如下:

企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）

支:人力泊源管儲

持

性1I1

活:研《與開應

動r

:采：購：

_

_進料友貝售后

_生產(chǎn)銷售

后勤后勤服務

基本活動

圖：波特價值鏈

4、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的益處

戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角

度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企

業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。

高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應未來內(nèi)部和外

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部環(huán)境的變化。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，

一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務業(yè)績。從非財務收

益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：

1、使人們認識、重視和利用機會

2、使人們客觀的看待管理問題

3、加強對業(yè)務活動的協(xié)調和控制

4、將不利條件和變化的作用減至最小

5、使重要決策更好的支持已建立的目標

6、使時間和資源更有效的分配于已確定的目標

7、使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或專項決

策

8、建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的環(huán)境與條件

9、將個人的行為集合為整體的努力

10、為明確個人的責任提供了基礎

11、鼓勵前瞻式思維

12、提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法

和積極的工作態(tài)度

13、鼓勵對變化采取積極的態(tài)度

14、加強企業(yè)管理的紀律和正規(guī)化戰(zhàn)略管理更重要的

貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。

溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管

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理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。在這里，對話

和參與是更為重要的要素。〃戰(zhàn)略制定過程的主要目標在于

使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)

略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身

更為重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略

的〃所有者〃。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功

的關鍵。

進行有效戰(zhàn)略管理的準則

戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一

般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括：

1、要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化

2、要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術語

3、戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是

一個正式的控制系統(tǒng)

4、為避免程式化行為，要對任務分配、團隊成員、

會議形式及計劃日程進行變動

5、過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，

以便激發(fā)創(chuàng)造性

6、要強調以數(shù)字支持但以文字敘述為主的計劃

7、要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思

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想和行動

8、要接受壞消息

9、要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到

理解的文化

10、不要只是讓〃技術專家〃來共同選擇戰(zhàn)略管理過程

11、強調它是一個學習與行動的過程

12、要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信

息設施和管理程序

13、思想的開放

總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應采取主動的而不是被動的態(tài)

度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反

應。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來

發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。

對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會

遇到很大的風險。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考

企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在

恰當?shù)臅r間內(nèi)確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。

戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤

進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復雜的過程。這

一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它并不會提供一個現(xiàn)

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成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一

個解決問題的框架。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤,

對于成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：

1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權

2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)

劃

3、過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定

4、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作

5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q

定

6、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定

7、不能以計劃作為衡量績效的標準

8、讓〃計劃員〃而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃

9、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來

10、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境

11、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的

12、埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進

行戰(zhàn)略規(guī)劃

13、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)

造性

進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作

第18頁共215頁

編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第19頁共215頁

一、企業(yè)目標與任務陳述制訂目標陳述就是要回答這

樣一個問題：我們要成為什么？任務陳述是為了明確〃我們

的業(yè)務是什么〃這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么

樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內(nèi)容。

二、制定目標與任務陳述的目的

1、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性

2、為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境

3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境

4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)

展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企

業(yè)活動

5、有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內(nèi)

各責任單位分配任務

6、使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉化為

目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制

7、調節(jié)分歧

三、企業(yè)任務陳述的特性

1、態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不

是對具體細節(jié)的詳細闡述。

2、用戶導向，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品

和服務、市場、宗旨及采用的技術。

第19頁共215頁

編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第20頁共215頁

3、社會政策宣言。社會政策與企業(yè)最高層領導的管理

宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業(yè)任務陳述的制訂。

任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具。

四、任務陳述的要素

1、用戶：公司的用戶是誰？

2、產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)品或服務是什么？

3、市場：公司在哪些地域競爭？

4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)

務的增長和良好的財務狀況？

5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向

是什么？

6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢

是什么？

7、對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境

負責？

8、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？

五、外部分析

外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別

和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示

企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，

利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第21頁共215頁

外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機

會和企業(yè)應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面

的內(nèi)容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、

政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩

陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部

關鍵影響因素。

關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有:

對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；

分層級。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因

素。

企業(yè)外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中

得到回答和確認。分別是：

政治環(huán)境

1、城市規(guī)劃

2、物流政策

3、政府指導與管理力度

4、環(huán)境保護

5、稅收

6、與政府關系

7、政府預算規(guī)模

8、政府財政與貨幣政策的變化

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第22頁共215頁

9、石油、貨幣及勞力市場變動

經(jīng)濟環(huán)境

1、GDP水平

2、主要產(chǎn)業(yè)結構

3、重點企業(yè)狀況

4、商品集散規(guī)模

5、物流費用支出

6、生產(chǎn)要素的成本構成

7、貸款的易得性

8、規(guī)模經(jīng)濟

9、利率狀況

10、對不同類別產(chǎn)品與服務需求的轉變

11、消費模式

12、經(jīng)濟狀況

社會文化環(huán)境

1、收入分配

2、生活方式的改變

3、受教育水平

4、區(qū)域文化活動

5、交通狀況

6、零售、制造、服務業(yè)布局狀況

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第23頁共215頁

7、污染控制

技術環(huán)境

1、物流新技術開發(fā)及應用情況

2、企業(yè)信息化水平

競爭狀況

1、主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么

2、主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么

3、主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能

作出何種反應：當前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、

政府及競爭

4、主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何

5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受

能力如何

6、相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務的市場定位

如何

7、新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什

么

8、決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什

么

9、近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中

的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第24頁共215頁

10、本產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷商的關系如何

11、替代產(chǎn)品或服務會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者

構成威脅

六、內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認有限的可以使

企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢。

以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢

與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯

定回答意味著潛在的優(yōu)勢。

企業(yè)管理

1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論

2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳

3、各層管理人員是否都有效制定計劃

4、管理者是否很好的進行了授權

5、企業(yè)的組織結構是否適當

6、工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明

7、員工士氣是否高昂

8、雇員調動和缺勤率是否高

9、企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效

市場營銷

1、是否對市場進行了細分

2、企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第25頁共215頁

3、企業(yè)地市場份額是否在擴大

4、目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟

5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織

6、公司是否進行市場調研

7、產(chǎn)品質量和用戶服務是否良好

8、公司的產(chǎn)品和服務的定價是否適當

9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略

10、市場營銷計劃和預算是否有效？

11、企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)

驗

財務會計

1、財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點是什么

2、是否可以籌集到所需要的短期資金

3、是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長

期資金

4、是否有足夠的流動資金

5、企業(yè)的資金預算程序是否有效

6、企業(yè)的股息分配政策是否合理

7、與投資者和股東是否有良好的關系

8、財務管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓

生產(chǎn)運作

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第26頁共215頁

1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理

2、設施、設備、機器及辦公場所是否處于良好狀況

3、庫存控制政策與程序是否有效

4、質量控制政策與程序是否有效

5、設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求

6、企業(yè)是否擁有足夠的技術能力

企業(yè)研發(fā)

1、公司是否擁有充足的研發(fā)設施

2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟

3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任

4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配置

5、是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng)

6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效

7、當前的產(chǎn)品在技術上是否有競爭力

計算機信息系統(tǒng)

1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策

2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位

3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新

4、各功能領域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信

5、是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第27頁共215頁

6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)

7、信息系統(tǒng)是否便于使用

8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司

帶來的競爭優(yōu)勢

9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓

10、公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不

斷改進

長期目標

長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果。

戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。兩者的時間跨度應

該一致，通常為2-5年。

目標應當具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理

解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。

每項目標都應當有實現(xiàn)時間表。目標通常以各種指標表述,

如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)

營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社

會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實

現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減

少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務設計。

企業(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有

自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第28頁共215頁

瑟D利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以

長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國公司

各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。當然，公司在借鑒這一準則時

應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以

長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。

各層級組織的不同績效度量標準圖

組織層次年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)

公司級長期目標占75%年度目標占25%

分公司級長期目標占50%年度目標占50%

功能部門級長期目標占25%年度目標占75%

明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標對于企業(yè)的成功至關重要。

首先，經(jīng)營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來

中應發(fā)揮地作用。目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者

制定協(xié)調一致的決策提供了基礎。通過在戰(zhàn)略制定活動中使

管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛

在沖突。經(jīng)營目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實

現(xiàn)企業(yè)任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及

整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。目標為工作崗位和企業(yè)組

織活動設計提供了基礎，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)

同性。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第29頁共215頁

沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知

的目的地。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得

成功。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力

工作的結果。

戰(zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做

法：

靠外推法進行管理一堅持〃如果不出事，就不要去改變

它〃。

靠危機進行管理一基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在

于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于

解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定

采取何種決策的管理方法。

靠主觀意愿進行管理一〃做你自己的事，你知道如何能

做的更好〃。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這

類問題的一般性計劃。

靠希望進行管理一依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之

后應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面,

尤其是當好運在我們一邊時。

戰(zhàn)略制定主要階段

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第30頁共215頁

戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝

術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供

的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定

框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務,

分別介紹如下：

第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣

和競爭態(tài)勢矩陣

第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內(nèi)部及外部因

素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)；波士頓咨詢集團矩陣

(BCG)；內(nèi)部-外部矩陣(IE)；大戰(zhàn)略矩陣

第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略

計劃矩陣(QSPM)o它利用第一階段輸入的信息對在第二階

段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。

研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工

切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣

泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中

各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企

業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。

研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分

析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第31頁共215頁

個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的

戰(zhàn)略是自下而上形成的。

戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，

這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。但

不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務

會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開

展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值

得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨

立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用?/p>

是一個有機循環(huán)體。

5洛克希德法

6組織變革的戰(zhàn)略類型

_組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。管理

學把組織分成正式組織和非正式組織。

組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、

職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第32頁共215頁

組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)

境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的

觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。

為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手:

以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。

組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝

通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。

組織變革是一個不斷消除阻力的過程。

組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；

弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。

組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理

解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不

同看法。

組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、

有步驟。

7、決策樹

決策樹是如何工作的

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第33頁共215頁

決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件(即

自然狀態(tài))都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果,

把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。

選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類

嘗試進行最佳的分割。

從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。

決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。

對每個節(jié)點的衡量：

1)通過該節(jié)點的記錄數(shù)

2)如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑

3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。

有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。

決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

1)可以生成可以理解的規(guī)則。

2)計算量相對來說不是很大。

3)可以處理連續(xù)和種類字段。

4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較

重要

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時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第34頁共215頁

缺點:

1)對連續(xù)性的字段比較難預測。

2)對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預處理

的工作。

3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比

較快。

4)一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個

字段來分類。

8基礎統(tǒng)計技術

9蒙特卡羅模擬技術

當科學家們使用計算機試圖來預測復雜的趨勢和事件時，他

們通常應用一類需要長串的隨機數(shù)的復雜計算。設計這種用

來預測復雜趨勢和事件的數(shù)學模型越來越依賴于一種稱為

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第35頁共215頁

蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a),而這種模擬進一步又要取決

于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。

蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。它能夠

幫助人們從數(shù)學上表述物理、化學、工程、經(jīng)濟學以及環(huán)境

動力學中一些非常復雜的相互作用。數(shù)學家們稱這種表述為

“模式”，而當一種模式足夠精確時，它能產(chǎn)生與實際操作

中對同一條件相同的反應。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺

陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設想的那樣是

隨機數(shù)，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬(以

及預測結果)都可能是錯的。

最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一

份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機數(shù)串的計算機程序中有5

個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學模型

時出現(xiàn)錯誤(e)。科學家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于

這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(c),它們實際著隱藏了一

些相互關系和樣式(d),這一點只是在這種微小的非隨機性

歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。貝爾實驗室的里

德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相

信一個計算機能夠產(chǎn)生出真正的隨機的數(shù)序組都是瘋子?！?/p>

10阿姆科公司事前測感技術

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第36頁共215頁

11希布納的預測七原則

12組織決策的卡耐基模式

組織決策的卡耐基模式主要由RichardCyert>JamesMa

rch>HerbertSimon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅

隆大學有關，此法因此而得名。

卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者,

最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團隊。聯(lián)合團隊是在

許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。它可

以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。

建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模

糊的，各部門的經(jīng)營目標相互之間常常不一致。當目標模糊、

不協(xié)調時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不

同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。

原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認識

的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和

精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關的所有信息。

這些局限性導致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。管理者之間

進行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認識的模糊性。

建立管理者聯(lián)合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第37頁共215頁

建立聯(lián)合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應用。首先,

作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿

意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能

夠同時達到多個目標。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一

個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關者）來講都較為滿意的解

決方案。第二，管理者總是關注眼前迫切的問題和間接的解

決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。

問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境并找出能迅速

解決問題的方法。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困

擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。卡耐基模

式認為問題主義方法足以產(chǎn)生一個令人滿意的解決方案，管

理者一般只采納第一個出現(xiàn)的滿意方案。第三，討論和協(xié)商

在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問題

的認同完全一致，否則就不會采取行動。

圓此主題相關圖片如下：

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嶼霞者隊研究

信息有限se&a

進行討論，解春目標和問進行一個簡單、務實

管理者有很多限制

卜題的研究如果適宜適用

分享觀點已有程序；如果需要

設定問題優(yōu)先性創(chuàng)建一個解決方安

為問題及其解決獲取社會

支持

管理者有著不同

的目標、觀點、價值滿意決策行為1

n采用對聯(lián)合|

團隊來講較為滿|

意的第一個可選］

卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織

決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是

極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些

令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當問題是程式化的，組織

將依賴以前的程序和慣例。規(guī)則和程序避免了形成新的管理

者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要

磋商和沖突解決。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。

13阿爾布雷克特組織政治分析

14賦權分析矩陣

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15馬斯洛人類需求五層次理論

需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學

家馬斯洛(Abrahamh.maslow,1908—1970)所首創(chuàng)的

一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》(AT

heoryofHumanMotivationPsychologicalReview)

一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據(jù)3個基本假

設：1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿

足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。

2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的

(如食物和住房)到復雜的(如自我實現(xiàn))。3.當人的某

一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，

如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出

需要的5個層次如下：

1.生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2.安

全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威

脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。

3.社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，

人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4.尊重需要，包括

要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5.自我實

現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而

對生活和工作真正感到很有意義。

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馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下

意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再

是激勵因素等。

幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，

但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對

需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五

種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需

要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在

基本需要層次之中。

對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評

馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止,

馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。

16赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論也稱激勵一一保健因素理論，是美國的行為科學

家弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick