小米雷軍的發(fā)言稿

尊敬的朱立南總裁，尊敬的各位CEO：

非常感謝大家給我這么一個機會，讓我來分享我的一些想法。

首先我想談?wù)勎腋?lián)想的淵源。

朱立南是我的老領(lǐng)導(dǎo)、老大哥，17年前，他代表聯(lián)想集團投資了金山軟件，成為第一大股東，而當(dāng)時我是金山的CEO。后來我組建的卓越網(wǎng)，也成為君聯(lián)投資的第一個案子。所以，我跟聯(lián)想的感情是非常深厚的。

我和大家一樣，對我們聯(lián)想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯(lián)想大家庭，也從這里面感受到很多東西。聯(lián)想這家公司，對我個人成長和發(fā)展的幫助是最大的，柳傳志先生也給了我們很多人生的啟發(fā)。

下面，我想跟大家分享我創(chuàng)辦小米之前的一些思考。

向同仁堂學(xué)習(xí)：做產(chǎn)品要真材實料，還要有信仰。

柳傳志當(dāng)年推薦過一本書，叫《基業(yè)長青》，是關(guān)于如何創(chuàng)辦百年企業(yè)的。于是我就問自己，怎么辦一個百年企業(yè)呢?我首先想的是，在中國，誰做到了百年。

我第一個想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時候，我發(fā)現(xiàn)同仁堂最重要的是其司訓(xùn)：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做產(chǎn)品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。設(shè)想一下，假如大家都這么做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎?

但這個事說起來簡單，做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知?！蹦阕龅囊磺?，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關(guān)于怎么保證第一句話被執(zhí)行的。

這讓我很受震動。我就在想，為什么我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念里，就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢?有時候大家開玩笑說，我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業(yè)長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。

我做了25年技術(shù)，如果這個東西我自己都沒用過，我自己都不覺得好，我能夠站在這里給大家推銷嗎?

小米，是我40歲在財務(wù)自由以后創(chuàng)辦的公司。這點最大的優(yōu)勢就是，我不會為了錢去做什么事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。

可能很多人，包括這里的絕大部分人，以前都是用蘋果三星，但現(xiàn)在我相信，在座的已經(jīng)有很多人用的是國產(chǎn)手機了。三年前，幾乎沒有用國產(chǎn)手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國產(chǎn)手機越做越好。

這就是我跟大家分享的第一個故事，同仁堂的故事。

向海底撈學(xué)習(xí)：口碑源于超預(yù)期。

我想分享的第二個故事是海底撈。

七八年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學(xué)不會》，可是看了三四個小時之后，我發(fā)現(xiàn)我學(xué)會了。我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什么樣的東西才有口碑。

我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環(huán)境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務(wù)員有著發(fā)自內(nèi)心的笑容。

其他的服務(wù)型行業(yè)，比如民航業(yè)，空姐們雖然比海底撈的服務(wù)員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態(tài)。相比之下，海底撈服務(wù)員的笑容真的能夠打動人。

我就問海底撈的服務(wù)員：“你當(dāng)個服務(wù)員有啥好笑的呢?”她跟我說：“我40多歲下崗女工，一直找不到工作，結(jié)果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒?！?/p>

我對此很受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工資高30%，四千塊錢起，不惜代價，最高能到一萬二。如果我不能對員工好，員工會怎么對我們的客戶呢?

幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后，想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行?？墒撬Y(jié)完帳時，服務(wù)員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：“您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛(wèi)生?！?/p>

哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這里，大家知道什么叫口碑了嗎?

其實后來我還去過帆船酒店，當(dāng)時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但現(xiàn)代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。

所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎?我想是因為我預(yù)期太高了?，F(xiàn)在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預(yù)期如此之高，以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預(yù)期。帆船酒店的服務(wù)肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越用戶的預(yù)期，海底撈破破爛爛的，進去鬧哄哄的，但是包括服務(wù)員的笑容在內(nèi)，很多細節(jié)征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。

有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎?所以小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關(guān)。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候，我要能hold住。

我相信口碑，我認為最好的產(chǎn)品就是營銷，最好的服務(wù)就是營銷，好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。

初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。

我們?yōu)槭裁从X得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預(yù)期。

比如說我看到一個用戶在微博里投訴“電池用了兩個星期以后充不進去電”，正當(dāng)我打算回復(fù)時，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個用戶貼了一條微博，說他“已經(jīng)收到小米同事免費寄的一個新電池”。

大量制造的工業(yè)品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最后那個用戶是挺感激的。

又比如雙十一，凌晨一點多鐘下的單，第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以后，貨就已經(jīng)送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細節(jié)。

所以我想跟大家談的第二個就是，口碑的核心是超預(yù)期，當(dāng)你去經(jīng)營口碑時，我相信你的口碑就一定會有提高。

口碑不是新媒體營銷，其本質(zhì)是認真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動消費者，我覺得這是關(guān)鍵。

這是我參考的第二間公司。

向沃爾瑪、Costco學(xué)習(xí)：低毛利、高效率是王道

談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。

52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢?天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。

但是仔細想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。

結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

我們的商學(xué)院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問“可不可以有更高的毛利率”。當(dāng)然可以，騙用戶唄!要么偷工減料，要么就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎?

我現(xiàn)在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什么東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。

三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco(好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)，后來同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什么?

我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。

任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準，還要再經(jīng)過董事會批準，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。

2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會員。

所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎?毛利率高的公司，效率一定很低的。

在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。

我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢?小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計750億到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運作效率呢?

所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。

比如我們的虎哥，HugoBarra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開硅谷來北京工作。

大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個很好的位置上。他也知道風(fēng)險，如果小米干砸了，他可能就不能當(dāng)安卓這個副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力，加入小米時，所有的商業(yè)雜志都是整版的報道。

去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業(yè)。

這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗。因為只有這樣的經(jīng)驗，才能使一個公司高速發(fā)展而不翻車。

最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只干了三年，還需要時間。

這里爆個料，我們下一代產(chǎn)品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應(yīng)該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當(dāng)你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運作效率。我們是電商，是實業(yè)的，涉及到實業(yè)，我覺得還是效率致勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優(yōu)化—把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來叫小米.com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。

小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。

為什么傳統(tǒng)手機那么貴?或者說，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴?效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業(yè)額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。

所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

這就是我參考過的幾家公司。

互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng)：群眾路線

最后，我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。

我談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個?；ヂ?lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條—群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式?；ヂ?lián)網(wǎng)有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。

小米最大的賣點是什么呢?

我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設(shè)計了這樣的模式：建立小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議后，我們一個星期出一個操作系統(tǒng)新版。這其實是個世界級的難題，因為操作系統(tǒng)比較復(fù)雜，尤其要考慮出錯了怎么辦，可靠性要求很高。

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