EPC項目各階段工作內(nèi)容及文件要求

EPC項目各階段工作內(nèi)容及文件要求1、項目各階段EPC總承包工作2、EPC項目各階段工作要求(1)工程設(shè)計階段要求①設(shè)計必須要滿足施工實際的需要，盡量詳盡、準(zhǔn)確;設(shè)計交底要聽取發(fā)包人、監(jiān)理及施工分包商的意見，完善設(shè)計，使項目盡善盡美。②設(shè)計應(yīng)對全部設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行檢查和驗證，并經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后使用。③設(shè)計應(yīng)建立設(shè)計協(xié)調(diào)程序，并按本承包人有關(guān)專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調(diào)和控制各專業(yè)之間的接口關(guān)系。④編制的設(shè)計文件應(yīng)當(dāng)滿足招標(biāo)文件的要求，滿足材料設(shè)備采購、施工的需要。⑤設(shè)計優(yōu)化，使本設(shè)計既滿足發(fā)包人的功能要求，又符合設(shè)計的合理性、經(jīng)濟(jì)性和可靠性要求。⑥設(shè)計應(yīng)負(fù)責(zé)提供請購文件;在采購過程中進(jìn)行技術(shù)評審和質(zhì)量檢驗;進(jìn)行可施工性分析并滿足其要求。⑦設(shè)計工作應(yīng)按設(shè)計計劃與采購、施工等進(jìn)行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。⑧設(shè)計應(yīng)與發(fā)包人溝通建立設(shè)計變更程序，并在實施中認(rèn)真履行，有效控制由于設(shè)計變更引起的費(fèi)用增加。⑨設(shè)計計劃應(yīng)滿足合同約定的質(zhì)量目標(biāo)與要求、相關(guān)的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時滿足本承包人的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系以及相關(guān)管理體系的要求;應(yīng)明確項目費(fèi)用控制指標(biāo)、限額設(shè)計指標(biāo);設(shè)計進(jìn)度應(yīng)符合項目總進(jìn)度計劃的要求、充分考慮設(shè)計工作的內(nèi)部邏輯關(guān)系及資源分配、外部約束等條件，并應(yīng)與工程勘察、采購、施工、驗收等的進(jìn)度協(xié)調(diào);制定目標(biāo)的依據(jù)確切，保證措施落實、可靠。⑩編制施工圖設(shè)計文件應(yīng)當(dāng)滿足設(shè)備材料采購、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作和施工以及試運(yùn)行的需要;設(shè)計選用的設(shè)備材料，應(yīng)在設(shè)計文件中注明其型號、規(guī)格、性能、數(shù)量等，其質(zhì)量要求必須符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定;施工圖設(shè)計的深度應(yīng)滿足施工要求，并可據(jù)此進(jìn)行驗收和移交發(fā)包人。?確保合同約定的設(shè)計出圖時間表和各階段審批環(huán)節(jié)。?擬定本工程項目設(shè)計階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo);控制項目總投資，確保質(zhì)量和進(jìn)度。?及時與圖審單位溝通，完善和修改施工圖，盡早通過圖審，獲得施工圖審批機(jī)構(gòu)意見并取得合格證書或?qū)張D報告。?組織施工圖設(shè)計的會審，糾正圖紙中的錯、漏、碰、缺。?在施工前，應(yīng)進(jìn)行設(shè)計交底，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。?施工階段設(shè)計人員要到現(xiàn)場指導(dǎo)、服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證工程順利進(jìn)行。(2)施工階段工作要求①采購工作要求(a)設(shè)備及材料的采購計劃的編制數(shù)量要準(zhǔn)確、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)要明確、供貨日期要符合進(jìn)度的要求。(b)對材料、設(shè)備的供應(yīng)商必須進(jìn)行現(xiàn)場考察，供應(yīng)商必須滿足設(shè)備、材料質(zhì)量、工期的要求。(c)簽署的材料、設(shè)備采購合同要符合采購技術(shù)文件的規(guī)定，還要明確供貨商的現(xiàn)場安裝、調(diào)試、運(yùn)行的指導(dǎo)及質(zhì)量不符合應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。(d)設(shè)備及材料的開箱驗收及進(jìn)場驗收要嚴(yán)格、細(xì)致，要得到監(jiān)理工程師的批準(zhǔn)方可使用;驗收記錄或驗收報告要及時、齊全并請監(jiān)理及時簽字確認(rèn)。(e)發(fā)包人(甲方)指定的材料品牌范圍，由總承包方(乙方)采購、檢驗、實施的材料設(shè)備嚴(yán)格在范圍內(nèi)采購。②施工過程階段(a)施工階段主要工作為完成土石方工程、地基基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、水電安裝工程、室外道路管網(wǎng)等市政工程、景觀綠化工程等工程項目的施工，進(jìn)行施工過程質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、變更控制、施工費(fèi)用控制、施工安全、標(biāo)化工地管理，分項、階段驗收管理，按要求的工期全面完成施工任務(wù)。(b)施工文件要與工程施工進(jìn)度同步形成，經(jīng)批復(fù)的分項工程的開工報告、隱蔽工程的簽證驗收，按合同和監(jiān)理要求完成驗工計價資料。(c)按設(shè)計要求和合同約定完成所需驗收的分部分項工程，具備中間驗收條件時應(yīng)提出中間驗收申請，由建設(shè)單位及時組織總承包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位進(jìn)行中間驗收，并應(yīng)按照政府有關(guān)規(guī)定通知質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)對驗收進(jìn)行監(jiān)督。中間驗收通過后，驗收參加人員應(yīng)對其分部工程的質(zhì)量作出最終評定，并對中間驗收資料進(jìn)行簽認(rèn)。(d)施工階段要對工程進(jìn)度、工程成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制，加強(qiáng)過程和環(huán)節(jié)的控制，確保節(jié)點(diǎn)工期和總工期，確保工程投資控制在預(yù)算范圍內(nèi)。(e)設(shè)計人員作為項目管理人員要到現(xiàn)場指導(dǎo)、服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證工程順利進(jìn)行。(3)驗收交付階段要求①竣工驗收階段要求竣工驗收是工程建設(shè)過程的最后環(huán)節(jié)，是投資成果轉(zhuǎn)入使用的標(biāo)志，也是全面考核建設(shè)成果、檢驗設(shè)計和工程質(zhì)量的重要步驟。項目竣工驗收、交付使用，應(yīng)滿足如下要求。(a)滿足竣工驗收條件(ⅰ)完成建設(shè)工程全部設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容，實現(xiàn)項目的決策目標(biāo)、計劃目標(biāo)、控制目標(biāo)、完工目標(biāo)，達(dá)到合同規(guī)定的竣工要求;(ⅱ)有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料;(ⅲ)有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進(jìn)場試驗報告;(ⅳ)有勘察、總承包、工程監(jiān)理單位分別簽署的質(zhì)量合格文件;(ⅴ)有我方簽署的工程保修書。(b)竣工驗收的準(zhǔn)備工作的要求:(ⅰ)整理技術(shù)資料:工程竣工資料的來源、類別、保存要按照《建設(shè)工程文件歸檔規(guī)范》(GBT50328-2014)、《建筑工程資料管理規(guī)程》(JGJ/T185-2009)的要求編制。(ⅱ)編制竣工報告:我方按國家有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)自評質(zhì)量等級、編制竣工報告(ⅲ)編制竣工驗收報告:編制竣工驗收報告，總承包單位(包括各專業(yè)分包單位)、監(jiān)理單位協(xié)助配合編寫。(c)竣工驗收的程序和組織工作要求(ⅰ)工程項目按合同范圍全部建設(shè)完成，經(jīng)過各單位工程的驗收，符合設(shè)計要求、并準(zhǔn)備竣工圖、竣工結(jié)算、工程總結(jié)等必要文件資料，由發(fā)包人向負(fù)責(zé)驗收的單位提出竣工驗收申請報告。(ⅱ)自驗收工作:總承包單位完成設(shè)計圖紙和合同約定的全部內(nèi)容后，自行組織驗收好工程竣工自驗收記錄報告，并編制竣工報告。(ⅲ)申請驗收:監(jiān)理單位核查竣工報告，對工程質(zhì)量等級作出評價。由總承包項目部書面報告建設(shè)單位申請驗收，填寫單位(子單位)工程竣工預(yù)驗收報驗表。(ⅳ)專項工程驗收:建設(shè)單位提請規(guī)劃、消防、環(huán)保、水保、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督、城建檔案、電力、自來水、市政、交通、通訊、燃?xì)狻@林、白蟻等有關(guān)部門進(jìn)行專項驗收，并按專項驗收部門提出的意見整改完畢，取得合格證明文件或準(zhǔn)許使用文件。(ⅴ)項目初驗收:建設(shè)單位審查竣工報告，并組織勘察、設(shè)計、總承包和監(jiān)理等單位制定驗收方案;聽取各單位的工作報告和質(zhì)量監(jiān)督部門對工程質(zhì)量的評價意見;檢查工作是否按批準(zhǔn)的規(guī)模進(jìn)行建設(shè)，及工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)執(zhí)行法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的情況;檢查工程外觀質(zhì)量和有關(guān)資料，鑒定工程質(zhì)量是否符合設(shè)計要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);檢查歷次驗收中的遺留問題和已投入使用的單位工程在運(yùn)行中所發(fā)現(xiàn)問題的處理情況;確定尾工清單及其完工期限和責(zé)任單位等;對重大技術(shù)問題做出評價;檢查和審閱工程檔案資料;提出竣工驗收的建議日期;并對驗收檢查記錄簽字;(ⅵ)驗收監(jiān)督:建設(shè)單位組織工程竣工驗收前，應(yīng)提前通知工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并提交有關(guān)質(zhì)量文件和質(zhì)保資料，工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)派員對驗收工作進(jìn)行監(jiān)督;工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)對驗收工作中的組織形式、程序、驗評標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況及評定結(jié)果等進(jìn)行監(jiān)督。驗收不通過，工程不得投入使用。(ⅶ)竣工驗收:由建設(shè)單位主持，包括政府工程質(zhì)量監(jiān)督部門參與，對工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝質(zhì)量和各管理環(huán)節(jié)等方面作出全面評價，形成經(jīng)驗收組人員簽署的工程竣工驗收意見。(ⅷ)工程竣工合格后，建設(shè)單位確定竣工日，并提出工程竣工驗收證明文件。②工程交付階段要求(a)竣工驗收合格后，由發(fā)包人向我方簽發(fā)單位(子單位)工程驗收證書。已簽發(fā)單位工程(子單位)接收證書的由發(fā)包人負(fù)責(zé)照管。已完工程的驗收成果和結(jié)論作為全部工程竣工驗收申請報告的附件。(b)移交檔案資料:工程竣工驗收合格后，必須在規(guī)定時間內(nèi)向主管城建檔案管理部門移交一套完整的建設(shè)工程檔案。同時根據(jù)合同約定向本項目所在區(qū)域主管單位、發(fā)包人提交相應(yīng)的工程檔案資料。(c)發(fā)包人經(jīng)過驗收后同意接收工程的，應(yīng)在收到竣工驗收申請報告后的約定期限內(nèi)，由發(fā)包人向我方簽發(fā)工程接收證書。發(fā)包人驗收后同意接收工程但提出整修和完善要求的，限期修好，并緩發(fā)工程接收證書。整修和完善工作完成后，經(jīng)監(jiān)理人復(fù)查達(dá)到要求的，經(jīng)發(fā)包人同意后，再向我方出具工程接收證明。(d)發(fā)包人驗收后不同意接收工程的，監(jiān)理人應(yīng)按發(fā)包人的驗收意見發(fā)出指示，我方組織對不合格工程認(rèn)真返工或進(jìn)行補(bǔ)救處理，并承擔(dān)由此產(chǎn)生的費(fèi)用。我方在完成不合格工程的返工或補(bǔ)救工作后，應(yīng)重新提交竣工驗收申請報告，重新進(jìn)行竣工驗收程序。(e)經(jīng)驗收合格工程的實際竣工日期，以竣工驗收合格的日期為準(zhǔn)，并在工程接收證書中寫明。(4)質(zhì)量保修階段要求①發(fā)包人接收證書寫明的接受日期是承包人報修責(zé)任開始的日期，也是缺陷責(zé)任期的開始日期。②保修內(nèi)容和期限根據(jù)總承包合同的約定和《工程質(zhì)量保修書》中的承諾。保修期間，我方單位應(yīng)履行合同約定承諾。③制定項目回訪和保修制度并納入質(zhì)量管理體系。④保修期滿驗收由發(fā)包人(或發(fā)包人單位)組織，總承包單位、施工分包商、監(jiān)理單位、發(fā)包人(物業(yè))參加。發(fā)包人(或發(fā)包人單位)簽發(fā)工程項目質(zhì)量保修期滿驗收證明文件。3、EPC項目主要文件項目主要文件見下表:工程總承包項目的主要風(fēng)險及應(yīng)對措施工程總承包項目覆蓋了工程項目實施的全過程，即設(shè)計、采購、施工，直至安裝調(diào)試到竣工移交。項目的內(nèi)容多，范圍廣，周期長，涉及的風(fēng)險點(diǎn)多，而風(fēng)險在不同的階段發(fā)生對項目的影響也不同，小的風(fēng)險對項目不會有什么影響，但大的風(fēng)險可能影響項目的成敗。在項目的整個過程中，我們只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，我們完全可以去管理風(fēng)險。而項目的風(fēng)險管理就是對風(fēng)險識別后將風(fēng)險量化，研究風(fēng)險對策，最后實施對策對風(fēng)險進(jìn)行控制的過程，風(fēng)險管理的目的是將風(fēng)險中的積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化。根據(jù)工程總承包項目的各階段特性，可以識別出項目在設(shè)計階段、采購階段和施工階段以及整個項目管理過程中所存的風(fēng)險。1、設(shè)計過程中的風(fēng)險設(shè)計是項目管理全過程中的重要組成部門，工程總承包項目中設(shè)計是龍頭，設(shè)計對采購和施工有著直接且重要的影響，設(shè)計風(fēng)險直接影響工程總承包項目的成敗。所以在設(shè)計過程中不僅僅只考慮滿足質(zhì)量以及性能要求，還要讓設(shè)計能與采購、施工之間有合理的銜接。工程總承包項目中設(shè)計階段的風(fēng)險有：1）設(shè)計質(zhì)量不滿足要求；2）業(yè)主變更的風(fēng)險；3）設(shè)計延遲；4）設(shè)計與其他相關(guān)的接口銜接不好；5）設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)部問題（配合不好、管理混亂等）等風(fēng)險。2、采購過程中的風(fēng)險采購的質(zhì)量和進(jìn)度對項目的質(zhì)量和工期有直接的影響，同時采購的費(fèi)用占整個項目投資的比例很大，所以采購工作如何順利進(jìn)行對整個項目的工期、質(zhì)量以及投資起到非常重要的作用。采購過程中存在的風(fēng)險主要有：1）采購的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；2）采購過程中的運(yùn)輸風(fēng)險；3）業(yè)主的變更風(fēng)險；4）與規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)有差異；5）采購過程中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險（稅率變化、利率變化、通貨膨脹等）；6）管理不到位等風(fēng)險。3、施工過程中的風(fēng)險工程總承包項目的施工過程是項目過程中非常重要的階段，施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面的風(fēng)險需要嚴(yán)格把控，以便能保證項目能順利準(zhǔn)時的完成。相關(guān)風(fēng)險主要有：1）施工難度；2）系統(tǒng)調(diào)試難度；3）施工階段的管理水平；4）項目團(tuán)隊的協(xié)作能力；5）外在因素（政治因素、自然環(huán)境因素等）；6）技術(shù)水平缺陷；7）材料問題（質(zhì)量缺陷、材料不匹配、材料到貨延遲等）等風(fēng)險。4、項目管理能力的風(fēng)險工程總承包項目對管理的要求很高，目前對于一些設(shè)計單位轉(zhuǎn)型的總承包而言，他們在施工和采購方面的能力相對比較弱；對于施工單位轉(zhuǎn)型的總承包而言，他們在設(shè)計和采購方面的能力就比較欠缺。要順利成功的完成工程總承包項目，必須要對設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)牧私夂徒?jīng)驗，所以對項目成員的要求比較高。相關(guān)的風(fēng)險有：1）個人能力；2）適應(yīng)性和穩(wěn)定性；3）團(tuán)隊意識；4）溝通能力；5）在職經(jīng)驗等風(fēng)險。此方面的風(fēng)險持續(xù)項目的整個過程，也是整個項目能夠順利進(jìn)行的關(guān)鍵。工程總承包項目在此方面一定要倍加重視。項目風(fēng)險的控制有以下措施：1）在設(shè)計階段，認(rèn)真、細(xì)致的設(shè)計，在設(shè)計過程中，嚴(yán)防設(shè)計錯誤和缺陷的發(fā)生。同時做好設(shè)計計劃，分解設(shè)計過程中需滿足的外在條件，提前做好設(shè)計前的準(zhǔn)備工作。對業(yè)主要求不明確或可能引起爭執(zhí)的地方，和其進(jìn)行書面澄清；同時理解業(yè)主意圖，避免發(fā)生不滿足合同要求而反復(fù)修改。2）在采購階段，在設(shè)備采購招標(biāo)評審過程中，先評技術(shù)標(biāo)，對技術(shù)標(biāo)合格的制造商評選商務(wù)標(biāo)；在技術(shù)合格、商務(wù)條件滿足要求的情況下，根據(jù)最終評議確定中標(biāo)廠家，同時對采購的周期進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控管理。在廠家制造過程中，定期讓廠家提供相關(guān)質(zhì)量報檢證明。3）在施工階段，做好開工準(zhǔn)備，提前派人確定好物資的供應(yīng)來源；確定進(jìn)場路線及進(jìn)場路線的維護(hù)方案；建立良好的通訊系統(tǒng)以及各種物資設(shè)備的進(jìn)出手續(xù)等，確保工程按時開工。同時加強(qiáng)施工成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制。4）加強(qiáng)對分包商的管理，貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則，包括管理流程設(shè)計、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、人員選配、崗位職責(zé)分工，落實風(fēng)險管理的責(zé)任等。還應(yīng)提倡推廣使用風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。EPC合同全生命周期的11個管理要點(diǎn)在當(dāng)今國內(nèi)工程總承包企業(yè)中，一提到工程總承包項目管理要管什么，大家還是習(xí)慣性的說進(jìn)度、質(zhì)量、成本。誠然，進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理是項目管理永恒不變的鐵三角。但在國內(nèi)工程總承包項目管理發(fā)展日趨規(guī)范的今天，大家越來越重視工程總承包項目的另一管理模塊——合同管理。那么對于國內(nèi)工程總承包項目的合同管理該怎么管，筆者想以總包方的角度從工程總承包項目的三個階段：項目招投標(biāo)階段、建設(shè)實施階段、項目收尾階段以項目全生命周期的視角來簡要談?wù)劇?1項目招投標(biāo)階段的合同管理1、合同計價模式的選擇通常情況下，工程總承包項目合同多使用固定總價的合同計價模式，即在不出現(xiàn)合同變更或是出現(xiàn)法律規(guī)定的不可抗力等因素的條件下，一般不能修改合同的價格與工期。但就筆者了解的情況來看，目前國內(nèi)的工程總承包項目并不是所有項目均使用固定總價的合同計價模式。這需要在項目前期經(jīng)營階段進(jìn)行運(yùn)作，結(jié)合實際項目情況進(jìn)行分析、判斷，哪種合同計價模式有利于總包方進(jìn)行成本控制，防范資金風(fēng)險。2、合同風(fēng)險評估工程總承包項目合同風(fēng)險評估是項目風(fēng)險評估及控制的關(guān)鍵一環(huán)。其評估的內(nèi)容包含擬采取的合同模式、合同風(fēng)險分類、付款流程、工程標(biāo)準(zhǔn)（進(jìn)度、質(zhì)量為主）等等。3、招投標(biāo)資料審核總包投標(biāo)單位在投標(biāo)階段需仔細(xì)研究、分析業(yè)主招標(biāo)文件的有關(guān)內(nèi)容，組建專業(yè)隊伍仔細(xì)研究招標(biāo)資料中的條款和圖紙等內(nèi)容，理清存在歧義、明顯錯誤及不合理的內(nèi)容，函告招標(biāo)單位進(jìn)行澄清。4、積極踏勘在有條件的基礎(chǔ)下可在合同簽訂前前往工程現(xiàn)場踏勘，對工程場地的地形地貌環(huán)境、水文地質(zhì)環(huán)境、交通條件、工程所在地材料市場情況等進(jìn)行實地了解、分析。通過現(xiàn)場踏勘結(jié)合招標(biāo)資料分析找出問題，提前進(jìn)行規(guī)劃、總結(jié)，便于在合同管理的過程中引起關(guān)注。5、合同起草住房城鄉(xiāng)建設(shè)部及工商總局2011年9月7日日發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216），自2011年11月1日起生效?！督ㄔO(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》由合同協(xié)議書、通用合同條款和專用合同條款三部分組成。目前大多數(shù)企業(yè)均以此為模板進(jìn)行合同起草，部分企業(yè)結(jié)合自身情況與工程需要在滿足國家、地方法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，在實際簽訂時對示范文本進(jìn)行了補(bǔ)充、完善。6、合同談判與簽訂合同談判前應(yīng)對合同草稿進(jìn)行內(nèi)部審核。談判成員須認(rèn)真閱讀所用的合同資料，了解工程總承包合同的相關(guān)法律法規(guī)，做好談判策劃，選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與合理的商談地點(diǎn)，前期要對談判對象的情況進(jìn)行了解。明確談判小組成員及權(quán)利，明確談判目標(biāo)，明確談判關(guān)鍵內(nèi)容。合同談判的內(nèi)容一般包括：合同主體與資格、授權(quán)與擔(dān)保、招標(biāo)文件或合同文本中相關(guān)問題：合同文件構(gòu)成及合同解釋順序、工程內(nèi)容或范圍、合同價、合同價款支付、工期與保修期、爭議解決方式與管轄地及其他問題。02建設(shè)實施階段的合同管理1、做好合同交底一般情況下，工程總承包項目的落實依據(jù)即項目合同，在項目實施階段前期總包方應(yīng)建立全面的合同管理意識，實現(xiàn)的手段就是合同交底。因此，合同交底時需組織與項目有關(guān)的人員到場，確定合同要求，仔細(xì)分析、分解合同，明確合同范圍與合同關(guān)鍵內(nèi)容，基于合同分析選定技術(shù)方案、項目計量方法，理清與業(yè)主的合同界面分類、變更條件與步驟、項目驗收標(biāo)準(zhǔn)等等。需要注意的是一般合同交底是分階段分層級，需保證各階段各層級交底過程中的信息完整性與準(zhǔn)確性。嚴(yán)格根據(jù)合同履行，由此確保合同目標(biāo)的及早實現(xiàn)。2、做好分包合同控制分包合同條款用詞需精準(zhǔn)，總包方與分包方的義務(wù)職責(zé)、權(quán)利需寫明確，避免由于準(zhǔn)備不足和疏忽而導(dǎo)致合同條款出現(xiàn)漏洞，給合同執(zhí)行帶來阻礙，造成合法權(quán)益受到損失。在簽訂項目分包合同時，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目的具體要求和分包方的實際水平科學(xué)確定項目目標(biāo)。若要求過低將導(dǎo)致項目施工質(zhì)量下降，而要求過高就極易導(dǎo)致項目施工質(zhì)量不能得到滿足，并引起各種不必要的合同矛盾。在分包合同履行和管理環(huán)節(jié)，需要總包方科學(xué)評估工程建設(shè)的實際情況，再根據(jù)分包合同中的具體規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)來有效指導(dǎo)分包方的施工建設(shè)。只有這樣才能保證工程建設(shè)的順利開展，并給雙方創(chuàng)造最大化經(jīng)濟(jì)效益。3、做好采購合同控制采購合同控制在采購原材料與機(jī)械設(shè)備的時候，應(yīng)基于項目總進(jìn)度要求來制定采購方案。工程總承包項目總包單位還應(yīng)當(dāng)制定出招標(biāo)采購機(jī)制，并借此嚴(yán)格管理采購費(fèi)用。在采購合同履行階段，需要對各種機(jī)械設(shè)備的制造進(jìn)度進(jìn)行全面的跟蹤處理，并做好機(jī)械設(shè)備及物資在交貨環(huán)節(jié)的檢驗工作，唯有如此，方可確保采購物資的質(zhì)量，并為后期工程建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。03項目收尾階段的合同管理項目收尾階段合同管理的工作重點(diǎn)包含兩點(diǎn)：合同資料的整合歸檔、合同的后評價。對于合同資料的整合歸檔，工程總承包項目一般具有項目工期長、涵蓋的專業(yè)多、建設(shè)條件復(fù)雜的特點(diǎn)。在建設(shè)過程中就應(yīng)安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)合同資料的全過程管理，而非等到進(jìn)入收尾階段之后再來集中處理。當(dāng)合同進(jìn)到收尾過程后，此時應(yīng)重點(diǎn)整理合同文本與雙方來往信息，發(fā)現(xiàn)和合同不相符的地方要及時交流，妥善處理合同變更情況，一旦等到工程結(jié)束后再處理，將難以實施合同變更。對于合同的后評價，合同履行階段可能會存在很多問題，項目結(jié)束后要進(jìn)行統(tǒng)一評價。這種評價不僅僅是針對合同工程師個人提升業(yè)務(wù)能力水平的總結(jié)，更是企業(yè)對于總包項目合同管理的經(jīng)驗萃取。總包合同的后評價工作可以從這三個方面開展：1、評價合同的簽訂狀況，包含簽訂模式選取的好壞、簽訂條款的利弊等。2、評價合同的履約落實情況，對合同執(zhí)行階段所產(chǎn)生的一切問題展開分析評估，提煉應(yīng)對方法。3、評價合同的管理狀況，將項目合同管理階段出現(xiàn)的問題與處理措施進(jìn)行整理總結(jié)。工程總承包項目的合同管理是項目管理不可或缺的一環(huán)。當(dāng)前許多總包企業(yè)常見的現(xiàn)實情況是：1）忽視了合同管理，只是悶頭干實施，搶進(jìn)度、壓成本。2）部分總包企業(yè)走在了前面，但依然停留在對合同履約過程的管理把控。3）做得稍微好一點(diǎn)的企業(yè)會將這一過程提前到招投標(biāo)階段，但又往往都忽視了收尾階段的合同管理。但是，要想做好總包項目合同管理，必須意識到合同是貫穿項目的所有階段的，唯有從全生命周期的視角出發(fā)方能把控風(fēng)險，獲得良好的合同管理質(zhì)量，并進(jìn)一步提高工程總承包項目的整體工程質(zhì)量。

工程總承包項目全過程管理流程解析1市場經(jīng)營階段工作流程市場經(jīng)營階段的主要工作內(nèi)容包括:收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等(圖1)。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標(biāo)、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險因素、建設(shè)周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價值的項目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對具有潛在投標(biāo)價值的項目進(jìn)行跟蹤，收集項目建設(shè)方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。2項目投標(biāo)階段工作流程企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門在跟蹤、收集潛在投標(biāo)項目資料后，進(jìn)行工程總承包項目投標(biāo)準(zhǔn)備。工程總承包項目投標(biāo)階段的主要工作包括:投標(biāo)報名、購買招標(biāo)及詢價文件、標(biāo)前評審、編制項目投標(biāo)文件、遞交投標(biāo)文件、繳納投標(biāo)保證金、繳納招標(biāo)服務(wù)費(fèi)(若有)、接收中標(biāo)通知書等(圖1)。在標(biāo)前評審會中綜合項目投標(biāo)資質(zhì)要求、規(guī)模、工期、技術(shù)可行性、商務(wù)條件、合同價格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標(biāo)。3項目合同簽約階段工作流程收到中標(biāo)通知書后，工程總承包項目進(jìn)入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括:合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函(保證金)等(圖1)。4項目管理啟動策劃階段工作流程工程總承包項目合同評審?fù)ㄟ^或合同簽訂后，項目進(jìn)入啟動策劃階段。工程總承包項目管理啟動策劃階段的主要工作包括:任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團(tuán)隊、簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等(圖1)。4.1任命EPC項目經(jīng)理工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項目經(jīng)理應(yīng)取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應(yīng)的工作能力和管理經(jīng)驗，并得到建設(shè)單位認(rèn)可。4.2組建EPC項目部及任命項目團(tuán)隊工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目類別、項目特點(diǎn)、投標(biāo)文件和合同要求，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求擬定項目組織架構(gòu)和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括:項目經(jīng)理、項目總工(項目技術(shù)負(fù)責(zé)人)、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構(gòu)及團(tuán)隊人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項目團(tuán)隊任命手續(xù)。4.3簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目部組建后，企業(yè)依據(jù)項目合同內(nèi)容、合同目標(biāo)，編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書，并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容包括:項目質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、結(jié)算、文明施工等管理目標(biāo)，雙方的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，考核與獎懲等內(nèi)容。4.4召開項目啟動會議項目啟動會議主要內(nèi)容一般有:進(jìn)行EPC合同交底和全過程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項、項目管理目標(biāo)責(zé)任書等，重點(diǎn)討論分析項目存在的風(fēng)險及應(yīng)對策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問題等。4.5編制項目管理計劃與項目實施計劃EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設(shè)計、采購、施工等合同全過程工作，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，是編制項目實施計劃的依據(jù)。項目實施計劃需經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后，作為項目部實施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進(jìn)行交底。5項目實施階段工作流程工程總承包項目管理啟動策劃工作完成后，進(jìn)入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括:勘察設(shè)計、采購、施工等工作內(nèi)容(圖1)。5.1工程總承包項目勘察設(shè)計工作勘察設(shè)計管理的主要工作包括:開展勘察，編制初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件等。EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目勘察設(shè)計階段各項工作，組織勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理分別開展勘察、設(shè)計管理，項目部其他成員參與。項目部設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)編制設(shè)計計劃和設(shè)計完工報告，報EPC項目經(jīng)理審批。初步設(shè)計和施工圖設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)與采購、施工的接口管理。工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，做好投資控制，確保限額設(shè)計，并控制施工圖設(shè)計進(jìn)度。施工圖應(yīng)進(jìn)行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，企業(yè)配合建設(shè)單位進(jìn)行施工圖審查及修編工作。5.2工程總承包項目采購(分包)工作工程總承包項目采購(分包)合同內(nèi)容一般包括:土建、安裝、設(shè)備采購、其他服務(wù)等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、進(jìn)度計劃、需求數(shù)量等)，編制采購(分包)招標(biāo)文件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，開展采購(分包)招標(biāo)工作，組織簽訂采購(分包)合同，進(jìn)行采購(分包)合同交底，執(zhí)行采購(分包)合同，采購(分包)總結(jié)及評價等。5.3工程總承包項目施工管理工作工程總承包項目施工過程主要控制內(nèi)容包括:開工準(zhǔn)備、編制施工組織設(shè)計、編制專項方案、施工過程管理。(1)開工準(zhǔn)備。開工準(zhǔn)備階段主要工作包括:確定項目臨時辦公室、搭建項目臨建設(shè)施、辦理項目場地三通一平、辦理項目開工手續(xù)等。(2)編制施工組織設(shè)計。項目開工前，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方編制項目施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計中的施工組織、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE、合同、費(fèi)用、風(fēng)險、信息(檔案)等主要內(nèi)容應(yīng)滿足項目合同和實際施工的需要。(3)編制專項方案。在分部分項工程施工前，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方編寫專項方案，必要時開展專家論證。專項方案審批通過后，EPC項目部負(fù)責(zé)組織分包方開展專項方案交底。實施過程中，項目部負(fù)責(zé)檢查專項方案的質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、資源供應(yīng)等執(zhí)行情況。(4)施工過程管理。施工過程管理主要工作包括:質(zhì)量控制、HSE控制、進(jìn)度控制、合同及費(fèi)用管理、檔案(信息)管理、風(fēng)險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等。1)質(zhì)量控制。項目施工過程中，EPC項目部通過事前、事中、事后等控制方式，對項目現(xiàn)場質(zhì)量進(jìn)行控制。事前控制主要有:施工方案審批、施工技術(shù)交底、崗前培訓(xùn)等；事中控制主要有:工藝參數(shù)確認(rèn)、現(xiàn)場巡檢、專項驗收、隱蔽驗收等；事后控制主要有:限期整改、修復(fù)、重新施工等。EPC項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，組織項目總工程師、施工經(jīng)理、質(zhì)量工程師開展質(zhì)量管理活動。EPC項目經(jīng)理依據(jù)項目質(zhì)量管理情況，定期編制項目質(zhì)量月報、周報、質(zhì)量管理總結(jié)報告，提交建設(shè)單位、監(jiān)理單位。2)HSE控制。工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)建立和落實總承包項目部和分包方的安全生產(chǎn)責(zé)任制和各崗位安全職責(zé)。EPC項目部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理分包方、供應(yīng)商的安全生產(chǎn)管理教育和培訓(xùn)。項目經(jīng)理、專職安全員、特種工均需持證上崗。EPC項目部負(fù)責(zé)對項目有關(guān)的危險源識別與評價實施動態(tài)控制和管理，確定適宜的不可接受風(fēng)險的控制措施。EPC項目部負(fù)責(zé)對項目有關(guān)的環(huán)境因素識別與評價實施動態(tài)控制和管理，確定適宜的重要環(huán)境因素的控制措施。EPC項目部HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制環(huán)境管理計劃，并按此進(jìn)行環(huán)境管理交底、培訓(xùn)，落實環(huán)境管理手段、設(shè)施和設(shè)備。現(xiàn)場進(jìn)行定期檢查，實施預(yù)控和糾偏措施，保持現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境和衛(wèi)生條件。HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行事故風(fēng)險分析，并提出預(yù)案相關(guān)的注意事項、防護(hù)用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓(xùn)和演練進(jìn)行記錄。HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和消除隱患。定期進(jìn)行合規(guī)性評價，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析、整改，并制定防范措施。項目部HSE經(jīng)理依據(jù)項目HSE管理情況，定期編制項目HSE月報、周報，報EPC項目經(jīng)理審批。EPC項目經(jīng)理將經(jīng)審批的HSE月報、周報提交監(jiān)理單位和建設(shè)單位。3)進(jìn)度控制。項目部進(jìn)度控制工程師結(jié)合經(jīng)審批的施工組織設(shè)計、總進(jìn)度計劃、專項施工方案組織分包單位進(jìn)行進(jìn)度分解，編制項目年度、月度、周進(jìn)度計劃，經(jīng)施工經(jīng)理、EPC項目經(jīng)理審核后，報監(jiān)理單位審批。EPC項目經(jīng)理依據(jù)項目進(jìn)度執(zhí)行情況，定期編制項目進(jìn)度執(zhí)行報告，采用掙值、網(wǎng)絡(luò)計劃和信息技術(shù)分析進(jìn)度偏差，預(yù)測進(jìn)度趨勢，采取糾正措施，體現(xiàn)設(shè)計、采購和施工相互之間接口的重點(diǎn)進(jìn)度監(jiān)控和動態(tài)管理控制。4)合同及費(fèi)用管理。在項目施工過程中，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)定期檢查項目總、分合同執(zhí)行情況，包括:項目合同履約情況、合同價款收支情況、合同違約情況、合同變更情況、合同索賠情況、合同爭議解決情況、合同文本管理情況等。EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方按照項目合同價款支付的相關(guān)約定，依據(jù)項目進(jìn)度工程量、變更工程量、簽證工程量等編制項目進(jìn)度工程量報表，報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批，及時向建設(shè)單位申請項目合同價款支付。EPC項目部應(yīng)依據(jù)項目合同價款收支情況，建立項目合同管理臺賬。在合同執(zhí)行過程中，EPC項目部須及時收集變更單、簽證單、工程量確認(rèn)單、影像資料、相關(guān)施工圖等原始資料，建立項目變更、簽證檔案。EPC項目部負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計變更、簽證費(fèi)用，建立變更簽證及索賠臺賬，從而進(jìn)行項目投資控制。5)檔案(信息)管理。在項目施工過程中，EPC項目部應(yīng)組織分包單位按照國家和地方檔案資料整理要求形成工程檔案資料。檔案(信息)資料整理進(jìn)度與項目施工進(jìn)度同步，紙質(zhì)檔案資料與電子檔案資料同步。項目檔案(信息)管理由EPC項目經(jīng)理牽頭，EPC項目部檔案管理工程師具體負(fù)責(zé)管理。項目竣工驗收后，EPC項目部辦理檔案(信息)移交手續(xù)。6)風(fēng)險管理。EPC項目經(jīng)理對項目策劃文件中識別的項目風(fēng)險進(jìn)行分級管理和分階段管理，并進(jìn)行動態(tài)跟蹤和監(jiān)控，不斷完善風(fēng)險識別及防范工作。EPC項目部需每月編制《項目風(fēng)險分析和監(jiān)控報告》，具體內(nèi)容包括:項目上期風(fēng)險管理工作情況，項目新增風(fēng)險或風(fēng)險情況變化，本期風(fēng)險管理重點(diǎn)和風(fēng)險預(yù)警等。7)溝通協(xié)調(diào)管理。EPC項目部應(yīng)編制項目溝通管理計劃，明確溝通內(nèi)容和方式，制定溝通管理程序和制度，通過工程例會、文件、匯報、往來函件等方式與參建單位進(jìn)行充分準(zhǔn)確及時的信息溝通。EPC項目部應(yīng)規(guī)范保存溝通的記錄文件。(5)項目竣工驗收。建設(shè)單位組織項目參建各方進(jìn)行竣工初步(預(yù))驗收，形成初步(預(yù))驗收報告。EPC項目經(jīng)理組織分包方對初步(預(yù))驗收中存在的問題整改、完善后，向監(jiān)理單位、建設(shè)單位申請項目竣工驗收。建設(shè)單位組織項目參建各方及工程質(zhì)量監(jiān)督部門進(jìn)行項目竣工驗收。項目竣工驗收合格后，辦理項目移交手續(xù)。6項目收尾階段工作流程項目竣工驗收通過后，進(jìn)入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括:現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團(tuán)隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等(圖1)。6.1現(xiàn)場清理EPC項目部根據(jù)施工現(xiàn)場情況研究確定工地清理方案，EPC項目經(jīng)理組織分包方開展工程清理及零星工作收尾、臨時設(shè)施拆除、設(shè)施設(shè)備及剩余材料清理、場地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現(xiàn)場周邊設(shè)施清理恢復(fù)等工作。6.2項目竣工結(jié)算EPC項目部負(fù)責(zé)組織分包方依據(jù)項目施工圖、竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、索賠等資料編制竣工結(jié)算報告。EPC項目部完成竣工結(jié)算報告編制后，將竣工結(jié)算報告報企業(yè)管理部門審核。審核通過后，由EPC項目部上報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批。項目竣工結(jié)算報告審計通過后，EPC項目部負(fù)責(zé)項目尾款催收。依據(jù)經(jīng)審計的竣工結(jié)算報告，EPC項目部負(fù)責(zé)組織各分包方(供應(yīng)商)編制結(jié)算報告。經(jīng)審批的分包方結(jié)算報告作為合同結(jié)算的依據(jù)。6.3竣工資料移交項目竣工驗收通過后，EPC項目經(jīng)理組織項目分包方編制其合同范圍內(nèi)的項目竣工資料，EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎(chǔ)上，整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設(shè)單位及建設(shè)檔案管理部門移交項目竣工資料時，同步向建設(shè)單位提交使用說明書、工程保修書。6.4項目總結(jié)項目收尾完成后，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目部成員就項目實施經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，形成項目總結(jié)報告?？偨Y(jié)報告應(yīng)包含:項目進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同及費(fèi)用、檔案(信息)等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及對項目分包方、供應(yīng)商履約情況的評價。項目總結(jié)報告是工程總承包企業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑。6.5項目團(tuán)隊績效考核項目收尾完成后，企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)部門按照績效考核辦法，對項目團(tuán)隊進(jìn)行考核。工程總承包企業(yè)應(yīng)推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。6.6EPC項目部解散工程總承包項目收尾工作完成后，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)EPC項目部解散工作。項目解散申請經(jīng)企業(yè)主管部門審批同意后，項目部解散。6.7工程保修與回訪項目移交后，企業(yè)還需負(fù)責(zé)缺陷責(zé)任期內(nèi)的缺陷修復(fù)和質(zhì)量保修期內(nèi)的質(zhì)量保修工作。缺陷責(zé)任期滿后，完成質(zhì)保金的清收。企業(yè)應(yīng)建立工程回訪機(jī)制，通過工程回訪增強(qiáng)顧客對售后服務(wù)的滿意程度。

EPC工程總承包系統(tǒng)流程與解決方案1）EPC總承包建設(shè)模式流程圖2）EPC總承包建設(shè)模式計劃管理流程圖3）EPC總承包建設(shè)模式實施過程管理流程圖4）EPC總承包建設(shè)模式跟蹤與控制過程流程圖5）EPC總承包建設(shè)模式合同管理與風(fēng)險分析流程圖6）EPC總承包建設(shè)模式投標(biāo)階段流程圖明確責(zé)任，激發(fā)組織效能堅持管理資

源向一線

傾斜，壓縮項目運(yùn)行管理層級，實現(xiàn)

管理扁平化，從而

提高管理效率。

其中，EPC項

目部向

上接受業(yè)主層級的管

理指令，向下對施工總包、專

業(yè)分包開展科學(xué)管理，這種方式具有責(zé)任清晰，指令路徑簡短的優(yōu)勢。02統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)進(jìn)度可控工程總承包單位堅持

項目建設(shè)一盤棋

的理念，從全局著眼，針對錦江院區(qū)的特點(diǎn)，科學(xué)編制了多級進(jìn)度計劃，創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu)方法，嚴(yán)格把控日常進(jìn)度。同時構(gòu)建了三級動態(tài)進(jìn)度管控體系：總包部建立計劃統(tǒng)籌中心，負(fù)責(zé)日常進(jìn)度的監(jiān)督和預(yù)警；業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)了解業(yè)主需求，并進(jìn)行問題反饋和提供技術(shù)支撐；項目部成立計劃控制小組，對項目計劃進(jìn)行動態(tài)控制。03主動優(yōu)化，節(jié)約投資成本1設(shè)計階段投資控制方案深化階段，“三預(yù)”工作先行——預(yù)設(shè)計、預(yù)施工、預(yù)造價，結(jié)合“四段法”準(zhǔn)確編制投資估算。初步設(shè)計階段，將估算目標(biāo)分解為造價指標(biāo)，并科學(xué)翻譯成設(shè)計語言后開展限額設(shè)計，控制概算。施工圖設(shè)計階段，專項設(shè)計同步進(jìn)行，重點(diǎn)把控內(nèi)部圖紙會審工作，讓設(shè)計和投資均在可控范圍。2 施工階段投資控制強(qiáng)化施工階段的設(shè)計管理，確保設(shè)計理念、設(shè)計成果的落地。規(guī)范設(shè)計變更管理，確保設(shè)計變更的可控性。綜合考慮工期、成本及質(zhì)量要求，嚴(yán)控施工方案的調(diào)整。實時跟蹤項目投資動態(tài)，建立動態(tài)預(yù)警管理機(jī)制。04質(zhì)量管理，確保工程質(zhì)量工程總承包單位制定了樣板引路、質(zhì)量交底、檢驗檢測等10余項質(zhì)量管理制度，秉承“六化”（流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理信息化、責(zé)任制度化、執(zhí)行小組化、教育常態(tài)化、計量周期化）管理理念，對施工項目進(jìn)行全面的質(zhì)量管理，確保工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。05安全管理，從源頭控制

風(fēng)險在醫(yī)院層級、工程總承包事業(yè)部、項目部構(gòu)建了三級動態(tài)安全管控體系，便于檢查、指導(dǎo)與監(jiān)督項目的安全生產(chǎn)。在工程準(zhǔn)備與工程實施兩個階段，工程總承包單位嚴(yán)格落實安全管理理念，制定施工安全管理措施，并搭建了相關(guān)制度體系。

醫(yī)院采取EPC總承包的優(yōu)勢EPC工程總承包模式是業(yè)主將工程項目設(shè)計、采購、施工工作交由一個總承包單位完成，工程總承包單位對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、成本負(fù)責(zé)，項目完成后需向業(yè)主提交一個符合合同要求的建筑產(chǎn)品。這種承發(fā)包模式具有合同關(guān)系簡單、節(jié)約工期、業(yè)主協(xié)調(diào)工作量減少、有利于投資控制、有利于提升項目整體價值的特點(diǎn)。鑒于醫(yī)院建設(shè)項目的特點(diǎn)，該類項目采用EPC工程總承包模式，能夠充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，保證采購與施工的準(zhǔn)確性，提高效率。業(yè)主協(xié)調(diào)工作量大大降低后也可將更多的精力放在醫(yī)療功能的完善和諸多大