企業(yè)管理領(lǐng)先之道

企業(yè)管理領(lǐng)先之道

第一章行業(yè)先鋒在中國

絕不可追隨產(chǎn)業(yè)界的時尚，要做其他公司不肯做的事。同時，不要做其他公司已經(jīng)在做

或者將來可能要做的事。

----邱吉爾?謝安東

始于1978年的市場經(jīng)濟(jì)改革使中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生了至今已25年的歷史巨變,平均每年的經(jīng)

濟(jì)增長速度達(dá)到9.3%。經(jīng)濟(jì)規(guī)模增加了8.5倍。同樣，衡量一國經(jīng)濟(jì)開放程度的一個簡單

指標(biāo)就是貿(mào)易依存率一一進(jìn)口加出口與生產(chǎn)總值的比重，1978年只有9.5%。但在過去的25

年里，中國每年的對外貿(mào)易增長速度比GDP的年增長速度還高6個百分點，達(dá)到每年15.2%。

25年的時間，對外貿(mào)易增長了30倍，貿(mào)易依存率從1978年的9.5%提高到2002年的50%。

在經(jīng)濟(jì)大國中，這是一個不曾看到的數(shù)字。1

強(qiáng)勁的增長勢頭與巨大的進(jìn)展?jié)摿κ怪袊蔀槿虿毮康慕?jīng)濟(jì)亮點。世界從未感受到這

個古老國度的青春氣息是如此強(qiáng)烈，跨國公司們紛紛將中國市場列入了今后幾年的戰(zhàn)略重

點。一時間國際廠商的產(chǎn)品、辦事處、工廠甚至全球的研發(fā)中心都趕集似的在中國一一登臺

亮相。這關(guān)于每一位中國企業(yè)的經(jīng)營者來說，把美好的愿望化為實實在在的收獲，大概帶來

了比估計更多的困難。不僅市場的格局在變，競爭的手段在變，財富聚集的速度在變，企業(yè)

的管理方式與成長戰(zhàn)略也在變。

本書不是探討中國企業(yè)進(jìn)展的過去、現(xiàn)在與將來，不是探討中國企業(yè)的困惑與解決的辦

法，不是探討中國的市場規(guī)劃、消費(fèi)習(xí)慣、法律法規(guī)等等問題。本書探討的是在中國經(jīng)濟(jì)迅

速進(jìn)展的二十多年里產(chǎn)生的卓爾不群的企業(yè)；他們在取得非同尋常的驕人業(yè)績的同時，也奠

定了各自在中國商業(yè)企業(yè)領(lǐng)域中的行業(yè)先鋒的地位。同時，我們要探討的也不是這些行業(yè)先

鋒企業(yè)的本身，而是要找出他們所折射出的共性來回答這樣幾個問題：

■短短十多年的企業(yè)進(jìn)展，是什么力量讓他們實現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長并一直保持著行

業(yè)先鋒的競爭力？

■面對眾多的挑戰(zhàn)：飛速進(jìn)展的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期

望，畢竟是什么讓這些企業(yè)在成長中得以領(lǐng)先呢？

■是否具有同一的規(guī)律或者成功的模型可尋呢？假如有，如何才能做到？

行業(yè)先鋒

我們曾經(jīng)試圖用這樣的名詞來命名這些我們要探討的公司，如“優(yōu)秀公司”、“杰出公

司”、“卓著企業(yè)”、“成功企業(yè)”等：最終我們選擇了“行業(yè)先鋒”。比較已有百年歷史

的跨國企業(yè)與始終走在技術(shù)前沿的國際科技公司，我們認(rèn)為要將目前這些中國企業(yè)以“優(yōu)

秀”、“杰出”、“卓著”或者“成功”來形容大概過早。

行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理與現(xiàn)代化管理的典范；它們對同行，對中國經(jīng)濟(jì)

進(jìn)展都帶來了深遠(yuǎn)的影響。以這兩點為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標(biāo)準(zhǔn)：

■在同行業(yè)中受到推崇與認(rèn)可的機(jī)構(gòu)

■注重組織完善與管理提升

■對中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展存在不可或者缺的地位

■企業(yè)存在非常明顯的規(guī)?；倪M(jìn)展

■存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌(或者服務(wù))

■在中國社會經(jīng)濟(jì)中，具有活力，受到關(guān)注

■企業(yè)持續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司進(jìn)展

■年銷售額超過200億，元人民幣

■行業(yè)處于非國家壟斷地位

圖1.1為海爾的成長記錄，2003年的營業(yè)額是1984年的22988倍。我們的首要任務(wù)

是找出這樣的企業(yè)。我們將篩選行業(yè)先鋒企業(yè)的過程匯合在附錄一中。盡管只有十多年的歷

史來證明它們在行業(yè)中取得的地位(既不能說是長盛不衰的，也不能說是曇花一現(xiàn)的)。其

次是分析它們的進(jìn)展與幾次轉(zhuǎn)折，找出它們?nèi)〉贸晒Φ淖罨A(chǔ)的動力。同時我們非常注重選

擇與中國這些行業(yè)先鋒們相參照的國外公司在其早期進(jìn)展的案例與說明，從而確定中國的行

業(yè)先鋒在企業(yè)初創(chuàng)的十多年中取得成功的簡明而核心的模型。

圖1.1歷年營業(yè)額

資料來源：雅虎財經(jīng)()O

在某種意義上，這是一個令人愉快的發(fā)現(xiàn)。我們的探索證實了一種看法：不管我們的文

化傳統(tǒng)多么不一致，我們的確能夠說明中國的企業(yè)臧匿著巨大潛力，在持續(xù)達(dá)到高利潤進(jìn)展

的同時，中國的行業(yè)先鋒企業(yè)不斷地將其經(jīng)營效率與利潤翻倍，同時實現(xiàn)許多改革與創(chuàng)新。

本書的第二章至第五章各個章節(jié)的標(biāo)題都是這些企業(yè)建立優(yōu)勢并引領(lǐng)先鋒的因素。這些因素

周而復(fù)始的相互作用形成了中國行業(yè)先鋒的成功模型。表L1所列則是我們深入研究的公

司，這些公司并不是僅有的行業(yè)先鋒。

表1.1本研究探討的公司

行業(yè)先鋒國外參照企業(yè)候選企業(yè)

寶鋼通用電氣(GE)惠普(HP)創(chuàng)維格林柯爾

海爾戴爾(Dell)索尼(Sony)美的希望

聯(lián)想諾基亞(Nokia)豐田(Toyota)光明乳業(yè)夏新

TCL思科(Cisco)英特爾(Intel)格蘭仕春蘭

華為IBM佳能(Canon)娃哈哈波導(dǎo)

資料來源：雅虎財經(jīng)()O

這些行業(yè)先鋒企業(yè)盡管在世界各大百年企業(yè)前仍顯幼稚，但憑借它們歷史進(jìn)展的數(shù)據(jù)與

在行業(yè)與中國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的地位，它們的未來是最值得中國期待的；也因此入選我們的研究。

其次，我們所研究的，也是更為重要的，是熟悉支撐他們十多年持續(xù)飛速進(jìn)展的動力與戰(zhàn)略。

從研究的角度講，我們不僅希望從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對企業(yè)的進(jìn)展進(jìn)行評判，更希望從社會學(xué)的

角度對這些企業(yè)的商務(wù)活動加以分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)效率至上，而社會學(xué)更重視人與人之間的

影響、人的相對地位與文化的重要性；這兩種學(xué)科在我們的研究中都起到相應(yīng)的作用。附錄

二是我們“研究與關(guān)注的問題”。

縱觀各類對這些行業(yè)先鋒企業(yè)現(xiàn)有的研究成果與它們的歷史數(shù)據(jù)與信息,我們務(wù)必非常

客觀地說，它們也有令人擔(dān)憂的逆境、不明白與失誤。比如，海爾將其核心競爭力定義為“以

現(xiàn)有白色家電的核心競爭力為基礎(chǔ)，實施國際化戰(zhàn)略”。按照海爾自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略

分為三個階段。第一階段是19841991年期間的名牌進(jìn)展戰(zhàn)略，即，只做冰箱一種產(chǎn)品，通

過7年時間做冰箱逐步建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是199P1998年期間的多元化產(chǎn)

品戰(zhàn)略，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、電視機(jī)，每廣2年做好一種產(chǎn)品，7年時間將重要

家電產(chǎn)品線進(jìn)展完整。第三階段是從1998年起至今的國際化戰(zhàn)略進(jìn)展階段，即海爾走向國

際化進(jìn)展的道路。2然而，就海爾的現(xiàn)況來說，與這些規(guī)劃產(chǎn)生分歧的是海爾目前的產(chǎn)品線

與其未來所需的核心競爭力。由于海爾對計算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房、物流、

保險行業(yè)的投入，明顯地將原先規(guī)劃的多元化產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)變成了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局；相

應(yīng)地，其“白色家電的核心競爭力”已經(jīng)不可能支持目前的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。

聯(lián)想在2003年3月宣布的進(jìn)軍國際市場的策略“把金子當(dāng)銀子賣”是否明智呢？的確，

聯(lián)想曾因善用價格戰(zhàn)這一利器而在國內(nèi)獲得巨大成功。1996年，通過周密籌劃，聯(lián)想發(fā)動

降價大戰(zhàn)，前后連續(xù)6次降價，一舉把聯(lián)想PC帶到國內(nèi)主導(dǎo)者的地位上。3然而在國內(nèi)屢

試不爽的價格營銷策略到國外可能完全失靈。美國營銷專家米爾頓?科特勒力普曾這樣分析

中美市場的不一致：在中國市場獲勝的關(guān)鍵卻是要盡可能將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分銷到大眾市場

中，但是在美國市場獲勝的關(guān)鍵是通過“產(chǎn)品創(chuàng)新”來滿足特定的需求；假如聯(lián)想試圖進(jìn)入

歐美市場，走“把金子當(dāng)銀子賣”的道路會充滿艱難。

TCL目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本上能夠歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，其中TCL

電話機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，TCL彩電的產(chǎn)銷量占全球的5虬4不容樂觀的是，TCL最值

得自豪的這兩種產(chǎn)品并不具備很大的進(jìn)展?jié)摿?。TCL總裁李東生曾經(jīng)總結(jié)了TCL的兩大戰(zhàn)略

失誤。一個失誤是沒有抓住國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的機(jī)遇。20世紀(jì)90年代初通信產(chǎn)品是TCL最

有競爭力的產(chǎn)品，也是整個集團(tuán)的要緊利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路。另一個失誤

是多元化的問題。TCL在實行多元化戰(zhàn)略時準(zhǔn)備不夠充分，資源分散，真正形成的有競爭力

的產(chǎn)品不多。這也是為什么這些年來最困擾TCL的一直是它的“國際競爭力”的主業(yè)問題。

不可否認(rèn),我們所研究的這些公司也許經(jīng)歷過逆境或者是正在摸索如何克服挫折一一這

些經(jīng)歷無法避免一一行業(yè)先鋒企業(yè)往往更善于發(fā)揮它們的優(yōu)勢;它們成就的核心在于不斷提

升與發(fā)揮各自的優(yōu)勢，而不是糾正各自的弱點。由此它們能比行業(yè)的其他成員更容易展現(xiàn)出

引領(lǐng)先鋒的能力。

附錄三回顧與揭示了這些企業(yè)的成長業(yè)績。我們再也不能簡單地將這些企業(yè)目前的優(yōu)勢

歸結(jié)為市場規(guī)模、低成本優(yōu)勢方面。這些優(yōu)勢當(dāng)然是優(yōu)勢，但這種比較優(yōu)勢在經(jīng)歷十多年的

時間推移與市場變化的過程中已逐步消失。讓這些企業(yè)順應(yīng)市場變化，保持持續(xù)進(jìn)展僅僅依

靠低成本與市場規(guī)模的優(yōu)勢顯然是不夠的。

是什么讓這些企業(yè)更善于發(fā)揮優(yōu)勢呢？那是由于在大部分企業(yè)沉迷于機(jī)會主義時，它們

卻率先在中國掀起了管理革命。中國改革二十多年的時間不足以進(jìn)展出一個成熟的商業(yè)社

會，企業(yè)與政府與社會之間仍不可避免地存在復(fù)雜關(guān)系。然而它們集聚企業(yè)的內(nèi)部動力與外

部動力，不斷完善與形成企業(yè)的管理方式與進(jìn)展戰(zhàn)略。本章的后半部分將全面闡述我們研究

的整體理念與成果，同時提供了本書各章節(jié)內(nèi)容的預(yù)覽。

可預(yù)見的各類異議

異議一：中國企業(yè)都存在著危機(jī)。

反駁與說明：

這個異議的關(guān)鍵是針對中國企業(yè)。的確，中國改革二十多年來，一直困擾著中國企業(yè)的

現(xiàn)象是為數(shù)很多的企業(yè)逃不脫盛極而衰的命運(yùn)。一部分企業(yè)由于盲目多元化產(chǎn)生危機(jī)；一部

分企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生在分配不公，由于不能對企業(yè)經(jīng)營成果進(jìn)行合理處置，導(dǎo)致企業(yè)瓦解；更多

的企業(yè)則是由于人力資源水平與管理水平難以支持企業(yè)進(jìn)一步提升，使企業(yè)在某個規(guī)模上處

于徘徊狀態(tài)。

綜觀行業(yè)先鋒企業(yè)的成長過程，中國企業(yè)難以逾越的危機(jī)恰恰是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向更高

階段轉(zhuǎn)型時期所產(chǎn)生的危機(jī)。行業(yè)先鋒企業(yè)不但完成了這些轉(zhuǎn)型，還努力通過完善企業(yè)的管

理戰(zhàn)略與進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)一步使企業(yè)增加核心價值、社會使命感。這些恰恰是我們試圖研究與分

析的重點。

異議二：現(xiàn)在還無法預(yù)見這些先鋒企業(yè)是否長盛不衰。

反駁與說明：

企業(yè)是否長盛不衰要留給時間，另一方面，長盛不衰的企業(yè)也可能無法做到在十多年中

取得這樣鼓舞人心的進(jìn)展?！伴L盛不衰”的企業(yè)是在經(jīng)歷隨著時間變遷的市場、很多次產(chǎn)品

的生命周期與各個階段的領(lǐng)導(dǎo)人之后才能應(yīng)運(yùn)而生的。

“長盛不衰”不是我們討論的重點，也不適合我們目前討論。我們研究的焦點是那些在

中國改革二十多年來引領(lǐng)行業(yè)先鋒的企業(yè)，它們可能無法做到在價值體系方面堅如磐石，可

能無法證明它們對世界有著不可磨滅的影響，可能無法獲得獨一無二的核心競爭力等等；但

是，這些企業(yè)就像那些地質(zhì)學(xué)家或者探險家那樣，將自己的腳親自踩入不知深淺的河水里，

引領(lǐng)著它們的追隨者在短暫的時間里共同實現(xiàn)夢想。我們的重點是希望能破譯這些先鋒企業(yè)

得以迅速成長與進(jìn)展的成功模型。

異議三：中國企業(yè)的成功要緊受惠于整體經(jīng)濟(jì)的上升。

反駁與說明：

企業(yè)的成長不可避免地受到國家成長的影響。中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展帶給企業(yè)正面的影響。然

而，中國是個非常復(fù)雜、慣性極大的國家；單獨的企業(yè)當(dāng)然受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，但很難

說正在成長的數(shù)以萬計的企業(yè)對國家沒有影響；企業(yè)成長也同樣帶來國家的經(jīng)濟(jì)成長。

我們說二十多年的時間不足以進(jìn)展出一個成熟的商業(yè)社會，中國的企業(yè)與政府與社會之

間仍不可避免地存在復(fù)雜關(guān)系。不管是海爾、聯(lián)想、TCL還是寶鋼、聯(lián)通或者平安，當(dāng)它們

的企業(yè)越趨于領(lǐng)先，它們就越難進(jìn)步甚至能夠說越難超越自己；當(dāng)它們的表演舞臺已經(jīng)處在

經(jīng)濟(jì)力量的先鋒時，它們要面臨一些更為深刻的挑戰(zhàn)一一它們依靠什么與眾不一致？我們的

研究是希望熟悉這些企業(yè)的動力來源與促使它們長期領(lǐng)先的因素，希望能探索到它們在達(dá)到

行業(yè)先鋒的過程中發(fā)揮著中心力量的本質(zhì)角色。

異議四：中國企業(yè)還不構(gòu)成管理之道，只是進(jìn)行了十多年的模仿。

反駁與說明：

作為進(jìn)展中國家，我們當(dāng)然模仿，由于我們需要以較快的速度進(jìn)展自己的國家。模仿是

值得贊同的。當(dāng)簡單的技術(shù)性模仿走到盡頭時，這些行業(yè)先鋒企業(yè)要依靠什么保持增長？中

國企業(yè)的管理難道沒有屬于“中國”的部分嗎？完全的西方式的管理理論的模仿有價值

嗎？也能獲得實踐嗎？到底模仿了多少呢？

從研究的開始我們就始終堅信中國的企業(yè)有其自身的管理之道，盡管各類發(fā)達(dá)國家的管

理理論在中國廣泛存在著，但中國的企業(yè)還是遵循著屬于自己的方式，這些先鋒企業(yè)特別如

此。中國企業(yè)家不缺少創(chuàng)新精神，中國的企業(yè)在對資源、對機(jī)會與對變化的把握上往往有其

特殊的方面。即使是在對企業(yè)精心策劃的戰(zhàn)略安排與精耕細(xì)作的管理方面，中國的企業(yè)也有

其獨創(chuàng)的應(yīng)用。我們希望從這些行業(yè)先鋒企業(yè)中看到這些屬于中國的管理之道。

異議五：這類研究的結(jié)論往往是管理業(yè)界各類理論的羅列。

反駁與說明：

這不是一個探討各類管理課題在中國企業(yè)成功應(yīng)用的研究。我們更愿意看到在實施那些

管理理論之前或者同時，企業(yè)畢竟做了什么令它們擺脫大部分企業(yè)所處的低層次上的競爭而

邁向先鋒的角色。

我們不探討各類管理理論是如何在中國企業(yè)成功應(yīng)用的原因是：當(dāng)一些企業(yè)已經(jīng)取得某

些成功的時候，我們怎么寫它，它都是成功的；或者許我們能夠給它從管理理論應(yīng)用的角度

總結(jié)出很多成功的因素，然而也有很多其他的企業(yè)走了同樣的路，但是那些企業(yè)沒有成為先

鋒,我們不能證明它們沒有很好地實施，我們卻能確信它們?nèi)鄙倭四切┫蠕h企業(yè)的某些因素,

因此仍然在低層次上競爭甚至有些已經(jīng)失敗了。

在確立這個研究課題時，我們沒有把課題落在研究各類管理理論在先鋒企業(yè)的應(yīng)用上,

我們也因此不可能羅列各類耳熟能詳?shù)墓芾砝碚?，這是個獨創(chuàng)的研究也蘊(yùn)涵著獨創(chuàng)的結(jié)論。

異議六：研究中國的企業(yè)更多的是研究中國的企業(yè)家。

反駁與說明：

企業(yè)家是企業(yè)進(jìn)展過程中不可缺少的重要因素。這一點不管對世界五百強(qiáng)的企業(yè)還是對

中國的企業(yè)都是必不可少的。特別是在中國企業(yè)進(jìn)展十多年的今天，大部分中國企業(yè)還是第

一代或者第二代領(lǐng)導(dǎo)人，這仿佛是回到100年前飛利浦兄弟開創(chuàng)飛利浦公司一樣，企業(yè)的進(jìn)

展模式與企業(yè)的經(jīng)營人有著非常明顯的關(guān)系。

然而，對還未能成為行業(yè)先鋒的企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)歷從無到有的過程也同樣具備值得尊敬

的企業(yè)家。

我們不能以企業(yè)的成長經(jīng)歷推理出企業(yè)家在組織經(jīng)營的過程中展示了他的戰(zhàn)略與謀劃

能力，也不能由于企業(yè)家本身卓著的經(jīng)歷與地位推理出他經(jīng)營的企業(yè)有著同樣可觀的前景。

我們不以企業(yè)研究企業(yè)家，也不以企業(yè)家研究企業(yè)。我們希望熟悉為什么有些企業(yè)能夠

確立正確的定位，能夠迅速作出正確推斷，能夠在執(zhí)行的環(huán)節(jié)上、在不一致的時間對資源作

出很好的布局、選擇，從而得以持續(xù)進(jìn)展成為行業(yè)先鋒；同時，為什么它們能夠選擇一個正

確的方向，同時在其執(zhí)行的環(huán)節(jié)上能夠避免可能有的一千個、一萬個不一致做法而導(dǎo)致一致

而健康的結(jié)果。

研究的整體理念與成果

這個研究的過程長達(dá)8年，在這個期間，我們成立了6個項目，在得出每一個結(jié)論后又

將其先后推廣與應(yīng)用在32個不一致行業(yè)與類型的企業(yè)。直到今天，我們才能夠?qū)⑦@部分內(nèi)

容作為一個研究成果公布于世。自1995年至今，我們一共發(fā)表了80多萬字的研究內(nèi)容，這

些內(nèi)容往往是對我們一個結(jié)論的總結(jié)與回顧;然后我們以顧問的角色將這些成果實施應(yīng)用于

一些企業(yè)，這些企業(yè)的成長經(jīng)歷與目前的狀況也恰恰是對我們研究成果的一個佐證。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在研究最初階段，我們的探討對象并不僅僅基于寫入這本研究成果的行

'業(yè)先鋒企業(yè)。8年前中國還不能讓我們尋得一些先鋒企業(yè)加以研究。而今，令人鼓舞的是我

們的研究成果非但在這些先鋒企業(yè)中得以證明而且還在更多平凡企業(yè)的迅速進(jìn)展中得以證

明。這8年的研究過程能夠分為下列這些階段。

第一階段：反思

我們在企業(yè)里往往被推崇為“解惑”與“答疑”的專業(yè)人士。關(guān)于這一點，我們認(rèn)為是

由于我們所從事的職業(yè)而導(dǎo)致的。然而，“解惑”與“答疑”并不能代表我們自己。很多情

況是企業(yè)認(rèn)為自己做得很好，我們卻發(fā)現(xiàn)了它們的不足，我們充當(dāng)了“提醒”與“點撥”的

角色。

與眾多咨詢業(yè)界、管理業(yè)界的同仁一樣，我們腦子里往往積存著非常豐富的成功經(jīng)驗與

案例。有的時候候我們不清晰這些經(jīng)驗到底正確在哪里，我們卻非常清晰地明白放在我們面

前的企業(yè)通常面臨的問題與通常的解決方法。19951998年我們有機(jī)會參與了一些國內(nèi)受到

推崇與重視的企業(yè)管理課題與項目。在這個階段里，我們發(fā)現(xiàn)了一個值得深思的問題，那就

是：很多我們認(rèn)為存在企業(yè)管理問題或者者說是進(jìn)展規(guī)劃戰(zhàn)略問題的企業(yè)，它們?yōu)槭裁礇]有

受到市場的冷落仍然能夠保持飛速成長？畢竟是我們的管理理論對中國企業(yè)不適合，還是這

些企業(yè)有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極與正面的因素？

的確，關(guān)于當(dāng)時正逢茁壯成長階段的中國企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)一些問題比發(fā)現(xiàn)它們得以持續(xù)

進(jìn)展的原因容易得多。當(dāng)我們看到一個企業(yè)存在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)時，會向它“點撥”扁平化

組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢；經(jīng)營的范圍與品種太多的時候會為它是否關(guān)注利潤而擔(dān)憂；人才的培養(yǎng)與

建設(shè)有問題時會關(guān)心它們的選材制度與企業(yè)文化等等。企業(yè)管理所涉及的領(lǐng)域越廣，能發(fā)現(xiàn)

一個企業(yè)的不足之處就越多；這個時候，我們決定開始另一種思考，這也是我們反思的源起。

我們開始覺得即使是作為經(jīng)濟(jì)管理與社會學(xué)的專業(yè)人士，仍然應(yīng)當(dāng)看到中國企業(yè)在現(xiàn)實

的成長中教給我們的新的成功的管理模型。

第二階段：理性的整理

帶著這個問題，我們開始尋找與整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者

的傳奇故事與輝煌成績外，我們更注重熟悉客觀的數(shù)據(jù)與資料。

我們首先將目標(biāo)鎖定在那些先鋒企業(yè)。事實上，我們說一個企業(yè)是先鋒企業(yè)的概念，并

不是說它在全國各地都設(shè)立了辦事處同時對很多行業(yè)進(jìn)行投資。在經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展的中國，完

成原始資本積存可能較為容易，但是隨著知名度、社會影響力的提高，這個企業(yè)還能否進(jìn)一

步成長與進(jìn)展呢？因此說,先鋒企業(yè)是指那些有能力擴(kuò)大到各個市場上進(jìn)行競爭從而運(yùn)用各

個市場帶來的優(yōu)勢使自己的進(jìn)展得以最大化的企業(yè)。隨著對行業(yè)先鋒企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的落實與選擇

的結(jié)束，我們的研究也正式確立了。

自1999年至今，我們收集了有關(guān)這5家企業(yè)在過去20年的3000余篇文章與20多部

著作。這其中要緊包含了有關(guān)技術(shù)、機(jī)制與規(guī)劃等方面的資料。這些復(fù)雜的資料讓我們意識

到很多情況下經(jīng)濟(jì)管理學(xué)者們更愿意倡導(dǎo)的是管理系統(tǒng)、管理規(guī)劃、管理機(jī)制與管理結(jié)構(gòu)等,

但這些都偏離了我們所要討論的焦點，即，獲取能夠持續(xù)成長的因素。

有幸的是，我們的研究小構(gòu)成員涵蓋了來自經(jīng)濟(jì)學(xué)與社會學(xué)兩方面的專家。從社會學(xué)的

研究角度，我們分別采訪了23位與這5家企業(yè)有直接與間接關(guān)系的人物，完成了3份涉及

300多個中國企業(yè)1000多人的問卷調(diào)查。社會學(xué)不是提供一個模式去考慮問題，而是更推

崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關(guān)注事實、資料之間的聯(lián)系、導(dǎo)入與產(chǎn)出。

第三階段：實踐鑒定

讓歷史的證據(jù)說話可能還是不夠的！

我們更傾向于將研究結(jié)論與成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研

究成果在科龍集團(tuán)、六與集團(tuán)、聯(lián)邦集團(tuán)等32個不一致行業(yè)與類型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步

驟的實踐。這些企業(yè)隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。

每一種管理方案或者許都會在某個時期內(nèi)生效，值得說明的是我們的研究成果并不是客

戶化的管懂得決方案。很多時候企業(yè)更希望我們理清它們目前存在的問題；而我們所做的是

分析它們成長之路，讓它們比任何時候都更清晰自己的成長軌跡與在這過程中產(chǎn)生的優(yōu)勢。

同時，我們也引入我們認(rèn)為值得實施的模型。

我們將統(tǒng)一的模型實施在不一致的企業(yè)并看到這些企業(yè)在實施之后的迅速成長。這也是

為什么我們始終強(qiáng)調(diào)不是根據(jù)各類管理理論去論證企業(yè)的飛速成長的原因，我們特別注重將

我們所獲得的那些令企業(yè)持續(xù)成長的模型加以實踐。

在我們的研究成果中很難看到大部分已有的或者者說是“實證的”管理理論?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)

學(xué)讓我們得到一些啟示：新的理論的進(jìn)展往往包含而非推翻舊的理論。我們希望這些能夠被

更多平凡企業(yè)實施的模型包含著豐富的管理理論而不是用一個模型推翻另一個模型的過程。

第四階段：成果

四個重要的導(dǎo)入因素

我們通過圖L2這個簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

與順序。我們展示了四個重要的導(dǎo)入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)

先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長軌跡。

圖1.2企業(yè)飛速成長的因素

本書的第一部分（第二章至第五章）要緊圍繞以上這個圖示進(jìn)行論述，這里所表達(dá)的是

四個導(dǎo)入先鋒企業(yè)的因素。第二部分（第六章至第九章）分別分析了這些導(dǎo)入因素的產(chǎn)出，

見圖1.3。因果之間周而復(fù)始的相互作用，即第三部分（第十章至第十一章），形成了這些

企業(yè)持續(xù)成長的原因。

第一個導(dǎo)入的因素：英雄領(lǐng)袖（企業(yè)的內(nèi)部動力）

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與

人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，

一時殺伐盡管痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對形勢的進(jìn)展與趨向有超前的眼光

與推斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件與實力（要緊是推行戰(zhàn)略的人才）

有清醒的認(rèn)識與完善的考慮。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引

導(dǎo)員工自我習(xí)慣。他們擁有開放的胸懷與性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸。他

們把被人同意作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的辦法。

一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，假如執(zhí)行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差

的競爭戰(zhàn)略，不管企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運(yùn)。能

夠說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。

第二個導(dǎo)入因素：中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)的管理方法）

我們看到非常多的合資企業(yè)無法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨資企

業(yè)也未能在中國得以成功的進(jìn)展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部

有著對文化與傳統(tǒng)的共同懂得，但是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營不善：

這畢竟是否具有共同的原因呢？

在實踐與分析中，我們認(rèn)為合資企業(yè)或者者獨資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達(dá)

國家）標(biāo)準(zhǔn)（即，管理行為與結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營者無法將這些標(biāo)準(zhǔn)在中國員工中得以

執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗；而那些經(jīng)營不善的中國企業(yè)恰恰是由于沒有借鑒、應(yīng)用與執(zhí)行這些

蘊(yùn)涵豐富管理經(jīng)驗的西方標(biāo)準(zhǔn)而顯落后。

中國先鋒企業(yè)的成長，特別重要的是它們以西方標(biāo)準(zhǔn)作為準(zhǔn)則（Benchmark,標(biāo)桿比較），

更重要的一點是它們善于以中國理念來概括與執(zhí)行這些西方標(biāo)準(zhǔn)。這是先鋒企業(yè)規(guī)劃與執(zhí)行

管理方法的重要方式。

第三個導(dǎo)入因素：渠道驅(qū)動（企業(yè)的外部動力）

先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還

能飛速成長嗎？畢竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢？

中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌（即使客戶還沒有機(jī)會使用，先將品牌植入人心）

制造與品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，

它們愿意服務(wù)于自己的分銷渠道一一這取決于它們對自己在起步階段的客觀認(rèn)識：既沒有社

會的正面評價也無法無中生有地制造出一個被客戶認(rèn)可的品牌。

除了講究渠道成員公平與連續(xù)的合作關(guān)系以外，先鋒企業(yè)對渠道驅(qū)動的懂得更勝一籌。

由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群與客戶，是企業(yè)的代言人也是市場最終用戶的代言人，

先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌與產(chǎn)品最直接的市場推

廣武器，以渠道驅(qū)動終端市場。

第四個導(dǎo)入因素：利益共同體（企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略）

不僅包含上、下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政

府、企業(yè)與有關(guān)的知識機(jī)構(gòu)、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。

與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不一致，盡管均以共享資源與市場、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險為目標(biāo)，但利

益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往與“兼并”、“收

購”、“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者者分工不明確等

原因，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強(qiáng)調(diào)平衡的利益否則就會導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。

利益共同體的構(gòu)成前提是共同體在合作關(guān)系達(dá)成與執(zhí)行的過程中都非常清晰相互依存

的“這部分”核心內(nèi)容。作為企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇與最終合作同時也設(shè)計了

企業(yè)未來能夠形成進(jìn)展優(yōu)勢的資源與能力一一與主營業(yè)務(wù)無關(guān)，與核心競爭力無關(guān)，利益共

同體標(biāo)志著企業(yè)以如何的方式以如何的速度以如何的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品與服務(wù)達(dá)到

持續(xù)成長的目標(biāo)。

四個重要的產(chǎn)出

很多時候，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者來說往往無法判別導(dǎo)入與產(chǎn)出，即，因與果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角

度，企業(yè)文化、進(jìn)展戰(zhàn)略、核心競爭力、市場營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等

每個因素都是企業(yè)持續(xù)增長的一部分內(nèi)容。然而這些內(nèi)容是相對獨立的，也由不一致的管理

科目來劃分一一它們之間有關(guān)聯(lián)嗎？畢竟什么是因，什么是果呢？假如這些管理理論都是相

對獨立的，我們畢竟先做什么呢？會有什么效果呢？我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)與社會學(xué)兩方面研究這些

課題的關(guān)聯(lián)與涵義。圖1.3顯示了這些導(dǎo)入因素與產(chǎn)出因素的關(guān)系。

圖1.3企業(yè)持續(xù)飛速成長的因素

產(chǎn)出一：企業(yè)文化

基于強(qiáng)調(diào)“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的與諧”的中國傳統(tǒng)文化特點，當(dāng)我們一旦確

立了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與形成了企業(yè)的管理戰(zhàn)略時，這個企業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng)運(yùn)而生了。

事實上，十多年前我們還沒有意識與領(lǐng)會企業(yè)文化這門學(xué)科，行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段

并沒有刻意塑造自己的企業(yè)文化。正是它們的領(lǐng)導(dǎo)者（“英雄領(lǐng)袖”）與它們的管理戰(zhàn)略（善

用中國理念執(zhí)行規(guī)范嚴(yán)格的西方標(biāo)準(zhǔn)）自然塑造了它們的企業(yè)文化。

的確，企業(yè)文化也能夠被塑造，或者者說是通過第三方來塑造。前提是首先這個企業(yè)的

高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并帶領(lǐng)倡導(dǎo)這種被塑造的文化；其次這個企業(yè)的管

理方式與管理標(biāo)準(zhǔn)同樣符合并引導(dǎo)這種被塑造的文化?？陀^說來，企業(yè)文化的可被塑造性非

常弱。原因是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個企業(yè)的文化，企業(yè)

文化的源起首先是被動的產(chǎn)出。

產(chǎn)出二：核心競爭力

我們目睹過很多企業(yè)“培養(yǎng)”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、

“核心技術(shù)”、“人才?機(jī)制”、“核心產(chǎn)品”等等。事實上，企業(yè)還需要一種能力將這些功

能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運(yùn)動。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心，是它

們的靈魂，是企業(yè)真正的核心競爭力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段，畢竟是否有能力推斷自己

的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者者說是由于企業(yè)具備了“核心”才能取

得市場嗎？

核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求客戶價值實現(xiàn)的過程

中，向客戶提供優(yōu)于競爭對手同時不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費(fèi)者剩余價

值的能力。這里一樣有著因果關(guān)系。核心競爭力不是被制造再被實施的。沒有市場的認(rèn)可與

同意，企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或者價值觀定義為自己的核心競爭力；最

重要的是，先鋒企業(yè)務(wù)必首先尊重與關(guān)注渠道驅(qū)動帶來的市場信息與客戶需求，并將實時的

市場信息與客戶需求通過企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實施與驗證，從而推斷出企業(yè)自身的核心競爭

力一一只有這樣的核心競爭力才能推動企業(yè)飛速成長。

產(chǎn)出三：快速反應(yīng)

快速反應(yīng)是20世紀(jì)90年代以來隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展而逐步流行的管理理論。它不但

同信息與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，與供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、JIT、客戶關(guān)系、客戶服務(wù)等有著更密

切的關(guān)系，甚至將這些理論都涵蓋在內(nèi)。

同樣地，十多年前并沒有這個名詞，行業(yè)先鋒企業(yè)也沒有去制造出一個達(dá)到快速反應(yīng)的

環(huán)境與條件一一，快速反應(yīng)是從先進(jìn)企業(yè)那里總結(jié)出來的，它本身的確非常關(guān)鍵，特別在信息

速度進(jìn)展飛快的今天一一快速反應(yīng)所涉及的范圍包含企業(yè)的上游、企業(yè)自身與企業(yè)的下游，

我們務(wù)必首先關(guān)心它的導(dǎo)入因素，即，利益共同體與渠道驅(qū)動。

渠道驅(qū)動帶給企業(yè)最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應(yīng)？”在應(yīng)用CRM（客

戶關(guān)系管理）之前甚至是之后，沒有什么能比來自渠道的信息更有效了一一對企業(yè)來說，掌

控并服務(wù)于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場與客戶信息。

另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身有關(guān)的上、下游之間的共同依存、合作與進(jìn)展；

它是實現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游（供應(yīng)商、供貨商）、企業(yè)自身與企業(yè)下游（分銷商、最終用戶）相

互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。

產(chǎn)出四：遠(yuǎn)景使命

所謂“站得高才能望得遠(yuǎn)”，企業(yè)的遠(yuǎn)景使命并不是先“望”到的，企業(yè)自身務(wù)必先具

備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標(biāo)”（當(dāng)時還沒有“遠(yuǎn)景”一說）

與目前的“遠(yuǎn)景”，顯而易見，“遠(yuǎn)景”隨著企業(yè)的成長而成長。

深謀遠(yuǎn)慮善于任勢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著積極主動的角色，他非常清晰企業(yè)的劣勢并主動

謀求能夠“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補(bǔ)了企業(yè)（或者者是

創(chuàng)業(yè)者個人）自身劣勢，相互的“共同”關(guān)系有利地輔助企業(yè)首先擺脫初創(chuàng)階段的逆境或者

推動企業(yè)邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業(yè)持續(xù)成長的遠(yuǎn)景使

命由此而來。

我們經(jīng)?？吹綄⒑诵母偁幜εc遠(yuǎn)景使命聯(lián)系在一起的論題。事實上核心競爭力與企業(yè)的

遠(yuǎn)景使命沒有必定的聯(lián)系：不管核心競爭力最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項技術(shù)，或者是某種

特色的服務(wù)，或者是產(chǎn)品的性價比等，都不能直接影響到一個企業(yè)作出“多元化”或者“國

際化”的進(jìn)展遠(yuǎn)景規(guī)劃。遠(yuǎn)景使命的前提是這個企業(yè)對其進(jìn)展前景到底能“站”得多高。

相互作用、相互促進(jìn)

事物都是進(jìn)展而變化的。導(dǎo)入與產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互

作用。我們希望這個結(jié)論能告訴中國行業(yè)先鋒企業(yè)長期（指完成另一個15年）持續(xù)成長的

原因。圖1.4顯示了這些因素的相互作用關(guān)系。

圖1.4企業(yè)長期持續(xù)成長的因素

比如，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，文化就開始對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響；文

化會作用于這個企業(yè)的下一位“英雄領(lǐng)袖”也會作用于企業(yè)不斷進(jìn)展的管理戰(zhàn)略。類似地，

當(dāng)企業(yè)的遠(yuǎn)景使命已經(jīng)產(chǎn)生，它同樣會反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”與其利益共同體，令他

們不斷邁向這個遠(yuǎn)景而不偏離企業(yè)預(yù)先設(shè)定的軌跡?？焖俜磻?yīng)也不例外，當(dāng)企業(yè)具備了快速

反應(yīng)的能力，它反作用于企業(yè)面對的市場/客戶或者最終用戶，表現(xiàn)在快速滿足市場不斷變

化的需求與價值；同時企業(yè)對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。

表現(xiàn)在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業(yè)不斷制造企業(yè)的市場價

值，也推動企業(yè)不斷更新與實施更有效的運(yùn)營管理理念與方式一一是如此簡單的周而復(fù)始

嗎？一一正如吉姆？柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓著》中所說的：“事實上，新經(jīng)濟(jì)中也沒有

什么新東西！”

從本書的下一章節(jié)起，我們將帶領(lǐng)你共同驗證與實踐以上所提到的各類導(dǎo)入因素與各類產(chǎn)

出因素。在本書的第三部分中你還能看到這些因素是如何按照我們的框架“周而復(fù)始”地推

動著那些國際先鋒企業(yè)保持進(jìn)步的。我們確信這是個令人難忘的過程，你將體驗的是行業(yè)先

鋒企業(yè)如何從零做起，如何飛速成長，又能如何持續(xù)領(lǐng)先！

第二章英雄領(lǐng)袖

取得成功的方法是，75婷80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20婷25%靠管理。

一一約翰?科特

任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。11987年，任正非

創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，成為中國市場GSM設(shè)備、交換機(jī)產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的佼佼者。當(dāng)

年他傾其8000萬元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交換機(jī)的研發(fā)上，一舉奠定華為

的江山；并指出華為要“死死抓住核心技術(shù)”，不管外界風(fēng)吹雨打，毫不動搖。他領(lǐng)導(dǎo)著自

己一手創(chuàng)辦的華為一面居安思危，一面翹首等待著春天的來臨。

2002年美國《財星雜志》,謝企華以第18位列入世界50名商界女強(qiáng)人。2在中國的

鋼鐵業(yè)界，謝企華是個標(biāo)志性人物，被稱之“駕馭鋼鐵航母的鐵娘子”，她領(lǐng)導(dǎo)中國規(guī)模

最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)一一寶鋼集團(tuán)。在中國加入世貿(mào)的一年間，謝企華直面嚴(yán)峻形勢，堅決

進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，使寶鋼戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)獲得進(jìn)展；同時，她還靈活運(yùn)用世貿(mào)規(guī)則，保障本應(yīng)屬

于中國鋼鐵企業(yè)的合理權(quán)益，在與美國的鋼鐵反傾銷案中笑到最后。

2002年5月，東京，秋葉原，繁華都市繁華地段的家電大賣場里，海爾創(chuàng)建的第18年

利用三洋的銷售渠道銷售的第一批家電產(chǎn)品在秋葉原上市；更重要的是海爾產(chǎn)品在日本定位

了高價位形象。3張瑞敏在《讀者新聞》等十幾家日本著名媒體前，目光與善，保持謙虛的

微笑;他的講話內(nèi)容始終沒有離開日本消費(fèi)者的需要，“產(chǎn)品質(zhì)量好比是運(yùn)動會的參賽資格,

但只有根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新才能拿到名次”。

《財富》雜志2003年精心選擇了十幾位全球最有代表性的商業(yè)領(lǐng)袖作為其系列廣告的

代言人；柳傳志站在落地玻璃窗前，極目遠(yuǎn)眺，表情堅強(qiáng)。4“一個學(xué)生”，印有柳傳志照

片的廣告這樣描述這位有影響力的中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他在1984年創(chuàng)辦的聯(lián)想公司，先是以

IBM、惠普作為學(xué)習(xí)榜樣，然后以聯(lián)想特殊的方式主導(dǎo)了中國本土PC市場。

46歲的李東生在2003年馬上結(jié)束時完成了一筆令人震驚的兼并，他領(lǐng)導(dǎo)的TCL公司與

世界最大電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一的法國湯姆遜公司結(jié)成了全球最大的彩電制造聯(lián)盟?！爸?/p>

國不再僅僅是生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的一個車間，而且是一個準(zhǔn)備以其精良產(chǎn)品占領(lǐng)西方市場的優(yōu)秀

企業(yè)輩出的地方?！狈▏痘芈晥蟆愤@樣評論。性格靦腆的李東生描繪了這家成立于1981

年的企業(yè)的未來前景，它要在2010年進(jìn)入全球五百強(qiáng)的行列。5

并不是只有這些入選的先鋒企業(yè)才具備遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)領(lǐng)袖，我們發(fā)現(xiàn)緊隨其后的更多

飛速成長的企業(yè)，與先鋒企業(yè)一樣，不斷追求與開拓領(lǐng)先的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。比如，光明乳業(yè)的王

佳芬、希望集團(tuán)的劉永行、創(chuàng)維集團(tuán)的黃宏生、格蘭仕的梁慶德、美的集團(tuán)的何享健、格林

柯爾集團(tuán)顧?quán)u軍、娃哈哈集團(tuán)的宗慶后等等。

時至今日，假如沒有這樣一些富于雄心、試圖改進(jìn)世界的人物，我們對中國企業(yè)在世界

商業(yè)領(lǐng)域的地位或者許仍然會有些不知所措；商業(yè)世界里需要英雄輩出的氣氛，沒有這些英

雄，很難將中國商業(yè)領(lǐng)域中屬于中國自己的這部分內(nèi)容區(qū)別出來。更重要的是，對中國來說,

商業(yè)的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會與國家。我們想揭示先鋒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自身才

干，這也意味著我們希望關(guān)注的是這些領(lǐng)導(dǎo)者對所遇到的各類情形的自發(fā)的、油然而生的反

應(yīng)。客觀地說，只有這些油然而生的反應(yīng)才能提供“英雄領(lǐng)袖”人物自身才干的最好線索。

另外，我們相信中國的商界是由具有杰出頭腦與富有熱情心靈的企業(yè)家構(gòu)成。這里探討

的盡管是這些先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，無意間我們可能涵蓋與匯合了許多其他正在成長的企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)人的特征。由于很多企業(yè)處在初創(chuàng)階段，往往會更容易突出創(chuàng)業(yè)期間第一任領(lǐng)導(dǎo)者的個人

作用。關(guān)于我們的研究來說，我們以先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為范例，希望能在他們的十幾年耕

耘中感受到一些令人震撼的啟發(fā)。

英雄領(lǐng)袖

在研究中，我們將英雄領(lǐng)袖所關(guān)注的處事戰(zhàn)略與各自具備的能力組合成因果關(guān)系的模

型，見圖2.1。這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人如出一轍：他們不但具備了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素養(yǎng)與

能力，更站在行業(yè)的前端部署戰(zhàn)略；他們不但希望社會對自己有良好的評價，更希望他們經(jīng)

營的企業(yè)承擔(dān)起社會甚至是民族的使命；他們善于改變，不僅如此，他們更注重引導(dǎo)組織共

同制造財富與價值一一這些行業(yè)先鋒的引領(lǐng)者盡管是世界商業(yè)的“后來者”，在邁向成為中

國先鋒企業(yè)的過程中，他們無不表現(xiàn)出“后來者”的遠(yuǎn)見。

我們以因果對應(yīng)關(guān)系列出了中國先鋒企業(yè)的英雄領(lǐng)袖所具備的各類特質(zhì)，見圖2.1中。

務(wù)必強(qiáng)調(diào)的是：作為英雄領(lǐng)袖，他首先務(wù)必是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領(lǐng)袖。假如我們僅僅

將范圍定義在絕大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們或者許是各自的企業(yè)領(lǐng)袖，但他們中間只有極少

數(shù)才是被行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的行業(yè)英雄；這是一個明顯的區(qū)別。以行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖作為起點，

我們看到這樣的人物所具備的顯著特征，即，他們始終走在行業(yè)的前端，主動引領(lǐng)行業(yè)的各

項戰(zhàn)略；不斷制造新市場把握新動機(jī)；同時他們尊重每一個決策，對待決策特別慎重，不以

個人意愿為導(dǎo)向。

引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略

并不是每個企業(yè)都有機(jī)會站在行業(yè)的前端來指揮整個行業(yè)的進(jìn)展方向。以這五家先鋒企

業(yè)為例，海爾的'‘國際化"，TCL的兼并、收購，聯(lián)想的營銷，華為的研發(fā)，寶鋼的技術(shù)創(chuàng)

新，這些都己經(jīng)成為各自所在行業(yè)被推崇與追求的目標(biāo)。事實上，這些英雄領(lǐng)袖從一開始就

沒有把目標(biāo)只放在自己的企業(yè)里,在他們的最初目標(biāo)里就已經(jīng)流露出他們力圖處于行業(yè)領(lǐng)先

的雄心，他們希望能夠引領(lǐng)各自所處行業(yè)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)會。

“引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略”往往與眾不一致，循序漸進(jìn)；更重要的是，英雄領(lǐng)袖首先考慮的不

僅僅是自身企業(yè)的利益更是整個行業(yè)同生存共進(jìn)展的利益。中國長虹是一個鮮明的忽視行業(yè)

利益的個案。自1988年組建以來，長虹先后發(fā)動了六次降價大戰(zhàn)以保住自己“產(chǎn)量第一”

的地位。6作為中國家電行業(yè)的價格戰(zhàn)的引領(lǐng)者，長虹使用“大戶政策”來建立自己的銷售

系統(tǒng)。長虹公司的銷售大戶往往通過高額銀行承兌匯票一次性以超低價大量采購長虹彩電，

然后再以低于長虹出廠價格15%的價格向下一級銷售商銷售。這種銷售方法能夠使長虹公司

的產(chǎn)品快速涌入市場。但是“大戶”基于套現(xiàn)的無奈，不斷超低價銷售長虹的產(chǎn)品，給整個

家電行業(yè)造成“低價沖擊”。正因如此，倪潤峰始終沒有占據(jù)家電行業(yè)的英雄領(lǐng)袖地位，更

多的時候，他代表不具技術(shù)含量的“吆喝著賣彩電”的制造商.

在研究過程中我們發(fā)現(xiàn)，引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略指的是：以行業(yè)共同利益為前提。

■設(shè)立有遠(yuǎn)見且可達(dá)到的目標(biāo)并為之努力，尋找方法達(dá)到他人認(rèn)為不可能的成就。

■試圖成為行業(yè)標(biāo)桿之一，設(shè)置衡量成功與否的行為標(biāo)準(zhǔn)并被其他企業(yè)借鑒。

■選擇方法獲取潛在利益，從而將困難或者高風(fēng)險環(huán)境轉(zhuǎn)化為機(jī)會。

英雄領(lǐng)袖從不放棄從正面的積極的角度使自己掌握在行業(yè)中取得先鋒定位的主動權(quán)。海

爾集團(tuán)從20世紀(jì)80年代中期開始借助外國技術(shù)制造冰箱，張瑞敏致力于將海爾以三個行業(yè)

戰(zhàn)略建設(shè)家電行業(yè)的先鋒。

早在80年代張瑞敏以質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，

靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質(zhì)量。而由于處于中國家電市場爆炸式的增長時

代，家電產(chǎn)品普遍供不應(yīng)求，受這樣的賣方市場因素，絕大多數(shù)企業(yè)沒有質(zhì)量意識。張瑞敏

接手的這家虧損147萬元的工廠同樣沒有質(zhì)量意識也沒有對質(zhì)量的責(zé)任意識。1984年至1991

年，張瑞敏始終如一貫徹品質(zhì)結(jié)果：為帶領(lǐng)員工對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，他表現(xiàn)出實現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的

決心。經(jīng)營早期他曾不得不下令直接責(zé)任者自己動手砸毀76臺次品冰箱以此樹立“有缺陷

的產(chǎn)品就是廢品”的觀念。他設(shè)立有競爭力的合理目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并與員工一起為之努力。干部

匯報工作時假如用了“一切正常”4個字，就被看做不合格，由于員工假如缺乏發(fā)現(xiàn)問題，

發(fā)現(xiàn)矛盾的素養(yǎng)，就不能事先處理有可能發(fā)生的事故。7直到今天，不管是在洛桑還是在哈

佛，張瑞敏在總結(jié)海爾管理時總不忘說到海爾的“質(zhì)量理念是一把大錘砸出來的"。張瑞敏

領(lǐng)導(dǎo)海爾通過7年的質(zhì)量改進(jìn)歷程成為了中國家電行業(yè)的質(zhì)量理念代表,也奠定了海爾站穩(wěn)

國內(nèi)與國際市場的基石。

緊接著，在中國絕大部分家電企業(yè)苦心經(jīng)營“價格戰(zhàn)”時，張瑞敏推行服務(wù)來引領(lǐng)90

年代的家電行業(yè)戰(zhàn)略，并成為美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會有史以來第一個被授予“五星鉆石個人

終身榮譽(yù)獎”的中國人。這是個非常特殊的現(xiàn)象，即，海爾始終沒有躋身于價格戰(zhàn)，從營銷

的角度，張瑞敏在行業(yè)推行服務(wù)理念，以服務(wù)立足競爭猛烈的市場。這期間，他向消費(fèi)者作

出了“海爾真誠到永遠(yuǎn)”的全方位承諾，完善了“服務(wù)追蹤體系”：做到給每個海爾家電的

客戶這樣的經(jīng)歷：在享受到海爾的上門安裝服務(wù)與上門維修服務(wù)后，總會收到一個電話，詢

問工作人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等情況。這就是海爾的“服務(wù)追蹤體系”。他們細(xì)致地規(guī)定

了各類工作規(guī)范與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并建立了嚴(yán)格的考核與反饋體系。己經(jīng)同意企業(yè)理念的人會自

覺提供高質(zhì)量的服務(wù)；對企業(yè)理念還不完全懂得的人，則由于有了這樣的規(guī)范與考核追蹤體

系而提高服務(wù)質(zhì)量，在執(zhí)行規(guī)范的過程中，企業(yè)理念被內(nèi)化、同意下來。這些標(biāo)準(zhǔn)也隨之演

變成了整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

在完成對海爾產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)的塑造后，張瑞敏開始著手將其產(chǎn)品出口至世界的每一

個角落。按照先進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家而后進(jìn)展中國家（先難后易）的原則，2002年海爾在國際上已

經(jīng)擁有62個經(jīng)銷商近3萬個經(jīng)銷點。海爾小冰箱在美國已占有25%的市場份額；從多元化

的角度看，海爾目前涵蓋42個種類、9000多種型號的產(chǎn)品已進(jìn)一步成功避免卷入在國內(nèi)

困擾其競爭對手的價格戰(zhàn)。8張瑞敏不斷實行“海爾”的國際化與多元化，以世界品牌引領(lǐng)

海爾在行業(yè)的品牌戰(zhàn)略。事實上，“海爾”已代表了中國企業(yè)未來國際化品牌戰(zhàn)略的最終方

向。他這樣描述他的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略：

海爾一直很積極走世界品牌這條路。海爾到美國、意大利設(shè)廠，國內(nèi)對海爾的質(zhì)疑又更

厲害了，連國外媒體都心存質(zhì)疑，認(rèn)為海爾到美國設(shè)廠不可能賺錢、到意大利設(shè)廠是一個愚

蠢的決定。但我認(rèn)為外界的說法與海爾的做法都沒有錯，錯就錯在大家的視角不一致。假如

買一個現(xiàn)成的品牌，是比較省事，但品牌的價格也很高，而我是要去創(chuàng)“海爾”這個品牌，

假如不用它原先的品牌，我就白花這些錢了。

我心目中最欣賞的通用電氣，在1992年曾想跟我們合作，還特地開通用電氣的專機(jī)來,

那時海爾還非常小；后來因他要占大股，而且海爾不能有自己的品牌，因此我們就不一致意。

而海爾在意大利設(shè)廠，事實上也解決一個問題，東歐關(guān)稅很高，假如從中國大陸出口到東歐，

關(guān)稅就很高，但假如從歐洲其他國家進(jìn)去，就沒有關(guān)系，很快就能夠殺進(jìn)去了。美國設(shè)廠的

事引起的質(zhì)疑也很大，美國工資是中國大陸的十倍，美國都跑到中國來設(shè)廠了，海爾憑什么

到美國設(shè)廠？

但我的辦法是，美國公司到大陸設(shè)廠，這意味著你原先所具備的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了，

但是別人所具備的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，你仍然不具備，到那時候你就沒辦法生存了?，F(xiàn)在

在中國大陸市場上，原先要緊的中國品牌都走下坡路，但外國品牌進(jìn)來，盡管一開始不行，

但現(xiàn)在都上來了，像西門子、LG、日本松下，比較可悲的是，現(xiàn)在中國大陸市場只剩下海爾

在面對這些洋品牌了。從這個角度來看，當(dāng)時我們到國外去，不是像外界看到只是表象的工

資高低問題，到國外去我的應(yīng)變能力就有了，在各類市場制度與國際品牌競爭時，我的技術(shù)

素養(yǎng)、應(yīng)戰(zhàn)能力都能夠得到很大的進(jìn)步，反而那些守在國內(nèi)的確信是不行了。9

與張瑞敏一樣，英雄領(lǐng)袖對行業(yè)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)會的“悟”性驚人。格林柯爾董事長顧

雛軍主宰制冷帝國的戰(zhàn)略同樣是引領(lǐng)行業(yè)戰(zhàn)略的鮮明案例。10顧雛軍對自己的制冷帝國有

一個粗線條的描繪：技術(shù)全球領(lǐng)先、規(guī)模世界第一、品類全面覆蓋、市場國內(nèi)外均衡。他通

過運(yùn)用高超的資本運(yùn)營技巧，利用科龍這個平臺，先后并購吉諾爾、上菱、美菱電器等多家

冰箱制造企業(yè)，從而打造出貫穿制冷業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。目前，除在中國香港上市的格林柯

爾外，顧雛軍在中國大陸還控股擁有了科龍電器、美菱電器，擁有5個家電品牌（科龍、容

聲、華寶、康拜恩、美菱），操縱的上市公司的市值已近百億元。格林柯爾已在順德、營口、

成都、吉林擁有4個冰箱生產(chǎn)基地，8條冰箱生產(chǎn)線，400萬臺的產(chǎn)能。

由于冰箱行業(yè)的進(jìn)入門檻很高，一條冰箱生產(chǎn)線的投入動輒數(shù)千萬元。顧雛軍的冰箱整

合戰(zhàn)略同時是一種稀有資源操縱戰(zhàn)略。以較為便宜的價格把國內(nèi)閑置且設(shè)備狀況良好的冰箱

生產(chǎn)線搜羅一空后，顧雛軍在冰箱生產(chǎn)成本上構(gòu)筑了一個每臺150元的壁壘。11新的廠家

再想進(jìn)入冰箱行業(yè),就務(wù)必投巨資購買新的生產(chǎn)線,在生產(chǎn)成本上一開始就處于極大的劣勢,

從而失去競爭能力。冰箱業(yè)競爭格局的改變通過了行業(yè)整合，顧雛軍成功地抬高了中國冰箱

業(yè)的進(jìn)入門檻，同時降低了冰箱的生產(chǎn)成本。顧雛軍整合中國冰箱行業(yè)以后，即使有愿意冒

巨大風(fēng)險的新進(jìn)入者，在中高、中低檔冰箱市場上也沒有機(jī)會了，惟一的可能是靠技術(shù)優(yōu)勢，

爭奪高端市場。

不到兩年，顧雛軍用資本的力量串起了一條貫穿制冷業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。格林柯爾與科

龍、美菱實現(xiàn)了縱向一體化，而科龍、美菱則走上橫向聯(lián)合。這種戰(zhàn)略性并購使有關(guān)企業(yè)實

現(xiàn)了互補(bǔ)性的整合，資源上的優(yōu)勢疊加與運(yùn)作上的戰(zhàn)略協(xié)同，使顧雛軍通過企業(yè)整合實現(xiàn)了

產(chǎn)業(yè)整合，迅速取得了制冷業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先地位。

又如聯(lián)想楊元慶在2002年年底推出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”技術(shù)時，就一直在描繪一個遠(yuǎn)大的目

標(biāo)，把聯(lián)想的關(guān)聯(lián)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變成中國乃至世界的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在成功與3com、NEC、西門子與

松下等知名企業(yè)成功結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，任正非在繼續(xù)鞏固國內(nèi)陣地的同時，同時把

國際化作為一個未來重要的進(jìn)展策略，選擇ITU電信展這一通信領(lǐng)域最重要的展覽作為切入

點再次提速其國際化的步伐。寶鋼集團(tuán)謝企華就將寶鋼的鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略明確為將寶鋼集團(tuán)建

成“六大鋼鐵精品基地”，即汽車用鋼、石油管、造船板、不銹鋼、電工鋼與高效建筑用鋼,

同時將集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略定位于成為實業(yè)、金融、貿(mào)易并舉的大集團(tuán)公司。在研究過程中，我們

將其他先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作了同樣的進(jìn)展過程追溯。我們發(fā)現(xiàn)，英雄領(lǐng)袖所具備的引領(lǐng)行業(yè)

戰(zhàn)略的能力往往超過期望價值，這其中以如下三點為最重要的特征：

■設(shè)置具挑戰(zhàn)性且保護(hù)行業(yè)利益的目標(biāo)并為之努力，高度投入。

■尋找方法超越先前標(biāo)準(zhǔn)，參與制定有關(guān)的技術(shù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

■大膽尋找及完善增加價值的方法，對所涉及的機(jī)會全面懂得并設(shè)法處理風(fēng)險。

制造新市場

用手機(jī)就能操縱家里的音響，數(shù)碼相機(jī)拍照后能用電視欣賞，掌上電腦上存儲的游戲能

夠在電視上顯現(xiàn)，憑借關(guān)聯(lián)協(xié)議設(shè)備，手機(jī)變成遙控器操縱燈光與窗簾，掌上電腦、筆記本

電腦、家電也能夠互相連接……2002年年底，在聯(lián)想的e-home展示廳里，聯(lián)想用關(guān)聯(lián)技術(shù)

為大家展示了未來的信息化生活。在這次聯(lián)想創(chuàng)新大會上，聯(lián)想首次提出其關(guān)聯(lián)應(yīng)用戰(zhàn)略，

即，通過對個人信息、企業(yè)信息與社會信息的最終統(tǒng)一聯(lián)系，從而實現(xiàn)以主動的(Proactive)

方式、無縫的(Seamless)整合(Integrate)網(wǎng)絡(luò)資源，為客戶提供高效(Effective)、

貼切(Proper)的服務(wù)，簡稱PIPES理念。楊元慶，這位2001年4月從柳傳志手中接下了

聯(lián)想大旗的首席執(zhí)行官(CEO),作了個很有意思的比喻：”很多人認(rèn)為PC電腦走到盡頭了，

把它當(dāng)成牙膏牙刷一樣的產(chǎn)品來銷售，有些廠商大概就是這樣的理念。但是我們認(rèn)為計算機(jī)

會演變成千變?nèi)f化的形式，未來是一個計算時代，我們所有的家電產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，都有計

算能力在里邊。因此我們希望我們自己的創(chuàng)新實力更強(qiáng)一些?！?/p>

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售自有品牌的計算機(jī)系統(tǒng)及

其有關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化進(jìn)展的企業(yè)。目前聯(lián)想擁有1000多名研發(fā)人員，

每年的研發(fā)投入達(dá)到4~5個億，每年產(chǎn)生100多項專利技術(shù)。圖2.2是聯(lián)想集團(tuán)的成長歷

程。我們發(fā)現(xiàn)，成立之初，聯(lián)想一直主營計算機(jī)硬件，1994年毛利率達(dá)到24%左右，但是由

于電腦行業(yè)嚴(yán)重的“同質(zhì)化”，1998年產(chǎn)品的毛利率降到14%。12“制造新市場”的關(guān)鍵即

在于企業(yè)在某個市場已瀕臨飽與的情況下，能迅速及時地發(fā)現(xiàn)并制造新的市場一一早在聯(lián)想

集團(tuán)的柳傳志（聯(lián)想的前總裁，現(xiàn)董事會主席）時代，柳傳志堅持的就不僅是制造能夠帶來

利潤的應(yīng)用技術(shù)，他更注重向未來的前瞻性技術(shù)進(jìn)行沖擊，將聯(lián)想定位在“一個技術(shù)驅(qū)動

型”的企業(yè)。

圖2.2聯(lián)想集團(tuán)歷年銷售業(yè)績

資料來源：聯(lián)想集團(tuán)公司網(wǎng)站（）。

在聯(lián)想的第二任總裁楊元慶上任后，短短兩年里，楊元慶引領(lǐng)聯(lián)想的進(jìn)展過程令聯(lián)想鼓

舞人心，他有更強(qiáng)大的武器：持續(xù)不斷地制造新市場。

2001年5月，楊元慶開始推行ITlforl聯(lián)盟店的服務(wù)模式。ITlforl聯(lián)盟店的主體是

聯(lián)想商用渠道，由聯(lián)想遍布全國的渠道去覆蓋同樣遍布全國的中小企業(yè)，就是說，聯(lián)想的渠

道也在向增值服務(wù)轉(zhuǎn)。8月29日，聯(lián)想集團(tuán)與華凌公司簽訂了500萬元的ERP項目合同，

這是聯(lián)想“從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型”的第一筆收入。9月，楊元慶親自為獲得首次專利獎的員工

頒獎，這個獎也是聯(lián)想特別為鼓勵技術(shù)創(chuàng)新而設(shè)置的。2002年3月18II,聯(lián)想宣布了全面

進(jìn)軍高性能服務(wù)器業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略；公布了聯(lián)想在高性能服務(wù)器核心技術(shù)領(lǐng)域的兩項最新成

果“機(jī)群管理系統(tǒng)”與“機(jī)群監(jiān)控系統(tǒng)”。

這讓我們認(rèn)識到了很關(guān)鍵的一點:英雄領(lǐng)袖對市場與外部環(huán)境能作出正確懂得并運(yùn)用到

所有經(jīng)營活動中，以獲取競爭優(yōu)勢。

第一，他們懂得客戶。

■運(yùn)用對企業(yè)的商務(wù)懂得與知識，提出新辦法與增加價值。

■通過與公司內(nèi)部及外部進(jìn)展保持一致，努力實現(xiàn)對客戶及消費(fèi)者需求的懂得。

■提出并影響產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的改善從而更好地滿足客戶及消費(fèi)者需求。

第二，他們懂得當(dāng)前市場。

■深入熟悉客戶（消費(fèi)者）的需要與市場進(jìn)展以開展有效經(jīng)營活動。

■尋求、解釋與傳達(dá)客戶（消費(fèi)者）與競爭者的信息指導(dǎo)經(jīng)營。

■借助消費(fèi)者的眼光來評價與完成技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品改進(jìn)。

■使用、調(diào)整與貫徹創(chuàng)新概念。

按照楊元慶對企業(yè)計算機(jī)數(shù)據(jù)服務(wù)市場的估計，他認(rèn)為中國的數(shù)據(jù)服務(wù)目前只有10億

美元左右的市場，而到2005年這項服務(wù)將達(dá)到70億美元的市場；他因此加快了將聯(lián)想向服

務(wù)轉(zhuǎn)型的速度：2002年與廈華合作進(jìn)軍手機(jī)市場，并購中國最有實力的ERP企業(yè)漢普公司，

楊元慶也不否認(rèn)：

我們跟漢普的合作，是一件重要的情況，我們希望把服務(wù)業(yè)務(wù)做成，使服務(wù)業(yè)務(wù)提升我

們傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競爭力，服務(wù)業(yè)務(wù)要成為我們每個人血液里的DNA。同時我們要充分利用一些

資源，像咨詢業(yè)是需要個人能力非常強(qiáng)的人來做事的。

與廈華的合作也是如此，我們需要合作伙伴來進(jìn)展我們的芯片業(yè)務(wù)。聯(lián)想進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域,

是由于這符合我們確定的業(yè)務(wù)選取3個原則，有客戶需求、有大規(guī)模的盈利潛力與有協(xié)同效

應(yīng)。我們希望未來能夠做到的是將這些信息終端設(shè)備做到互聯(lián)互通，包含個人電腦、掌上設(shè)

備、手機(jī)甚至是家里的電器等等，我們務(wù)必進(jìn)展手機(jī)業(yè)務(wù)。13

楊元慶非常清晰作為IT行業(yè)的自主品牌，聯(lián)想要長足進(jìn)展的惟一出路就是創(chuàng)新。這里

的創(chuàng)新已不再僅僅局限于對技術(shù)的創(chuàng)新，更重要的英雄領(lǐng)袖本質(zhì)在于發(fā)現(xiàn)新市場甚至是為企

業(yè)的進(jìn)展制造新市場。

讓我們一起回顧一下聯(lián)想最初的業(yè)務(wù):負(fù)責(zé)在中國大陸地區(qū)代理銷售惠普公司與東芝公

司的計算機(jī)產(chǎn)品。能夠這樣說，聯(lián)想在經(jīng)歷代理銷售的過程中，一直在積極準(zhǔn)備自己制造與

銷售PC的計劃一一聯(lián)想的起步與業(yè)務(wù)進(jìn)展轉(zhuǎn)折的根本因素就是柳傳志為聯(lián)想進(jìn)展所制造的

屬于聯(lián)想自己的新市場。憑借這個當(dāng)初做代理產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，柳傳志在聯(lián)想的初創(chuàng)階段銷

售自己制造的“聯(lián)想”系列PC,并取得銷售量的穩(wěn)步增長。2001年，在他作為聯(lián)想的董事

會主席之后，與楊元慶共同設(shè)計并策劃了聯(lián)想新的進(jìn)展方向：

聯(lián)想力圖建立中國最大的IT支持服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)包含聯(lián)想全線產(chǎn)品的部分保內(nèi)免費(fèi)維

修服務(wù)、保外有償維修服務(wù)、信息服務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)與保護(hù)、數(shù)據(jù)備份及恢復(fù)服務(wù)、系統(tǒng)擴(kuò)

容及升級服務(wù)、關(guān)鍵用戶系統(tǒng)保障服務(wù)、IT系統(tǒng)整體外包服務(wù)等，其中最看好IT系統(tǒng)外包

支持服務(wù)?！皩嵤虑笫堑胤治?，在未來三五年內(nèi)，我們沒有能力離開中國，在國際市場創(chuàng)立

品牌，成為國際性的IT企業(yè)。不是沒有這個膽量，而是沒有這個能力。因此我們選擇了第

二條路線，在中國本土上把業(yè)務(wù)面做寬，不僅在信息產(chǎn)品方面聯(lián)想要成為中國的著名品牌，

而且在信息服務(wù)方面聯(lián)想也要成為中國的著名品牌?！绷鴤髦镜倪@番說法讓我們想起他在創(chuàng)

業(yè)初期制造“聯(lián)想”品牌機(jī)的聯(lián)想集團(tuán)的第一個轉(zhuǎn)折。事實上，邁向信息服務(wù)業(yè)也意味著柳、

楊二人又一次制造了聯(lián)想集團(tuán)的新市場。我們在2003年8月公布的聯(lián)想2003財年第一季度

業(yè)績報表中看到了這個已經(jīng)得到證實的飛速進(jìn)展的市場前景：聯(lián)想IT服務(wù)收入增幅已達(dá)到

195.7%。14

翻開其他中國先鋒企業(yè)的成長史，”制造新市場”幾乎是每個英雄領(lǐng)袖迅速擺脫逆境或

者是積極取得實效的最超群的能力，表現(xiàn)為下列的特質(zhì)：

第一，明確市場走向。

■制造并培養(yǎng)清晰的長期市場意識，以獲經(jīng)營成功。

■預(yù)見客戶與消費(fèi)者傾向及其改變需求，應(yīng)付非可控的競爭對手。

■實現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)的演變以滿足未來需求。

第二，制造新市場。

■改變游戲規(guī)則，為競爭對手設(shè)置挑戰(zhàn)。

■搶在他人之前預(yù)測與抓住市場、產(chǎn)品與服務(wù)機(jī)會，熟悉外部環(huán)境與全球進(jìn)展。

■有確定正確的進(jìn)退時機(jī)與手段的能力，這樣公司可獲新的長期利潤收益。

何享健在規(guī)劃“美的”未來的進(jìn)展戰(zhàn)略中非常注重引領(lǐng)“美的”制造新市場。2003年

美的實現(xiàn)總體銷售收入175億元，其中出口5億美元，同比增長60凱15何享健認(rèn)為通過完

善以家電業(yè)為核心的主營業(yè)務(wù)，美的將在未來幾年內(nèi)加快資本運(yùn)營與國際合作步伐，加強(qiáng)營

運(yùn)模式的調(diào)整與優(yōu)化以開拓與制造新市場。他要緊通過三種方式：

首先，通過兼并收購、合資等方式切入行業(yè)有關(guān)或者產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)性事業(yè)領(lǐng)域。何享健在制

定的3年滾動戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃中明確提出美的將從2004年起進(jìn)入一個全新的擴(kuò)張階段，兼并

收購、合資及有關(guān)多元化將是新擴(kuò)張階段的要緊動力。其次，美的將大大加快企業(yè)國際化步

伐，將通過租用、收購國外的品牌與相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)來推動美的品牌向國際化方面進(jìn)展；同時，

還將建立海外戰(zhàn)略性投資與融資平臺。最后，美的將同時推進(jìn)多個汽車項目。美的在云南的

客車項目的生產(chǎn)經(jīng)營目前已經(jīng)正式啟動，湖南客車項目的并購工作已經(jīng)獲得實質(zhì)性進(jìn)展。在

何享健的目標(biāo)規(guī)劃中，美的汽車項目2004年的要緊目標(biāo)是要完成進(jìn)入過程、建立生產(chǎn)制造

與銷售體系，實現(xiàn)公司化運(yùn)作，這一年力爭實現(xiàn)銷售收入3.6億元。

可見，制造新市場更重要的取決于英雄領(lǐng)袖對市場與機(jī)會的敏銳程度，與對待改變、同

意創(chuàng)新的彈性。英雄領(lǐng)袖在這方面的特質(zhì)，也影響著企業(yè)在面對殘酷的現(xiàn)實或者是尋求積極

突破的情況下，是否可與時地調(diào)整戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。很多時候我們往往會將一個企業(yè)的成功歸結(jié)

為這個企業(yè)“英明轉(zhuǎn)型”的決定一一這個決定從哪里來的呢？是從廣泛的市場調(diào)研中得到

的嗎？當(dāng)企業(yè)面對殘酷現(xiàn)實或者是尋求進(jìn)展突破時，它們?nèi)绾沃贫ㄐ碌膽?zhàn)略以取得勝利呢？

一一誠實而努力的面對現(xiàn)實還是不夠。

如同我們在研究中的發(fā)現(xiàn)，其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與引領(lǐng)先鋒企業(yè)的英雄領(lǐng)袖一樣，保持誠

實與努力的作風(fēng)來處理企業(yè)在進(jìn)展過程中的棘手問題，然而英雄領(lǐng)袖面對現(xiàn)實總能與眾不一

致的獲解其中的關(guān)鍵：由于他們善于不斷制造新市場。在這里，我們將這個通常情況下具有

廣泛含義的“創(chuàng)新”給予更清晰的定義，即，制造新市場。中國的快速成長的企業(yè)享受著比

世界上任何地方都豐富而精彩的市場。這一點讓很多公司能夠從無到有又迅速進(jìn)展。“制造

新市場”的英雄領(lǐng)袖的特質(zhì)正是基于這樣一個豐富而精彩的中國市場。對他們而言，制造新

技術(shù)、新理念、新的管理方式等等一切都是緊隨新市場而產(chǎn)生的。

慎重決策，慎重行動

1968年，何享健先生帶領(lǐng)23位居民集資5000元創(chuàng)辦北洛公社塑料生產(chǎn)組，在計劃經(jīng)

濟(jì)的夾縫中頑強(qiáng)地生存進(jìn)展；1980年開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電