《組織與組織設(shè)計》課件

第八章組織與組織設(shè)計第一節(jié)組織的基礎(chǔ)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織變革第一節(jié)組織的基礎(chǔ)一、組織的含義二、組織工作的特征三、組織工作的原則四、組織設(shè)計的結(jié)果一、組織的含義從名詞角度看，“組織”是指一種實體，是有著共同目標(biāo)與功能的人組成的群體，是對有特定使命的人的系統(tǒng)性安排的結(jié)果從動詞角度講，“組織”是指一種活動，是為一個組織設(shè)計結(jié)構(gòu)并使之有效運(yùn)行的過程二、組織工作的特征1、組織工作是一個過程分工；劃分部門；授權(quán)；協(xié)調(diào)的規(guī)定2、組織工作是一個動態(tài)的過程3、組織工作中應(yīng)注意非正式組織（非正式群體）的作用（非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）正式組織與非正式組織的關(guān)系（1）正式組織對非正式組織的影響：為非正式組織的形成創(chuàng)造了條件；為非正式組織的長期存在和發(fā)展提供了可能（2）非正式組織對正式組織的影響：在一定條件下可能會動搖正式組織的穩(wěn)定；可以賦予正式組織以活力；可以促進(jìn)信息溝通；可以維持組織成員的完整人格三、組織工作的原則1、有效實現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合3、有效幅度與合理層次相結(jié)合4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合四、組織設(shè)計的結(jié)果1、組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹、組織結(jié)構(gòu)圖）其水平形態(tài)表示分工和部門化；垂直形態(tài)表示職權(quán)關(guān)系

2、職位說明書（也稱為崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)）包括工作名稱、主要職能、職責(zé)以及相應(yīng)的職權(quán)

3、組織手冊是組織系統(tǒng)圖與職位說明書的綜合。表示各部門的職責(zé)與職權(quán)，每一職位的職責(zé)與職權(quán)，以及個部門、主要職位之間的相互關(guān)系

第二節(jié)組織設(shè)計一、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計——部門劃分二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——層次劃分三、職權(quán)劃分四、典型組織結(jié)構(gòu)簡介一、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計1、部門的概念與種類(1)概念將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位(2)種類職能部門化：按業(yè)務(wù)工作和管理職能劃分橫向部門，如：計劃、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等區(qū)域部門化：按地區(qū)分布設(shè)置部門，如：跨國公司常采用此方式產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品的不同設(shè)置橫向部門，如：多樣化生產(chǎn)的大型企業(yè)用戶部門化（顧客部門化）：按銷售與服務(wù)對象設(shè)立部門，如：零售業(yè)、家具制造業(yè)、出版業(yè)、銀行等過程部門化：按工藝階段設(shè)置部門，如：鍛造、機(jī)加工、裝配（機(jī)械制造業(yè)）2、部門劃分的理論基礎(chǔ)：勞動分工亞當(dāng)斯密：一個人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬八千枚勞動分工：一項完整的任務(wù)不再由一個人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個步驟，一個人只單獨(dú)完成一個步驟分工的優(yōu)點(diǎn)：熟練程度提高減少時間損失提高質(zhì)量節(jié)約勞動成本發(fā)明新機(jī)器人盡其材分工的缺點(diǎn)：工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1、管理幅度與管理層次管理幅度：管理者能夠有效管理的下級的數(shù)量管理層次：組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的層級數(shù)量管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系垂直式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度窄、組織層次多優(yōu)點(diǎn)：高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性；決策速度快；為下級提供晉升機(jī)會缺點(diǎn)：管理成本高；信息傳遞慢；缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度寬、組織層次少優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大2、影響管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作特征（3）工作條件（4）工作環(huán)境三、職權(quán)劃分1、職權(quán)的概念與種類(1)概念是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)（2）類型直線職權(quán)：直線人員所擁有的決策與指揮權(quán)；參謀職權(quán)：參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；職能職權(quán)：由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)2、集權(quán)（1）概念組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層（2）影響集權(quán)傾向的因素環(huán)境及業(yè)務(wù)性質(zhì)組織規(guī)模決策代價及管理者素質(zhì)組織的形成歷史領(lǐng)導(dǎo)者個性政策的統(tǒng)一性3、分權(quán)（1）概念權(quán)力較多地下放給基層（2）影響分權(quán)傾向的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤?xùn)的需要（3）分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)：指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程四、典型組織結(jié)構(gòu)簡介1、直線制含義：組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：決策迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確；反映靈活缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能適用條件：小型組織2、職能制含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則適用條件：無現(xiàn)實意義職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人3、直線職能制含義：是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)適用條件：絕大多數(shù)組織廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長4、事業(yè)部制含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織5、矩陣型含義：是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織

優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；有利于人員的培養(yǎng)及潛力發(fā)揮缺點(diǎn)：形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成人心不穩(wěn)定適用條件：突擊性、臨時性任務(wù)6、委員會制含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的。其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的優(yōu)點(diǎn)：最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性缺點(diǎn)：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清適用條件：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作

7、企業(yè)集團(tuán)是以資本為重要紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體企業(yè)集團(tuán)的層次構(gòu)成：?母公司：也稱企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，一般稱（集團(tuán)）有限公司或控股（集團(tuán)）有限公司?子公司：也稱控股層，母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)?參股層：由母公司持股，但未達(dá)到控股程度，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程?契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程第三節(jié)組織變革一、組織變革的因素二、組織變革的過程三、組織變革舉措介紹四、現(xiàn)代組織變革一、組織變革的因素1、組織變革的必要性：促成組織發(fā)展2、組織變革的影響因素（1）戰(zhàn)略（2）環(huán)境（3）技術(shù)（4）規(guī)模與發(fā)展所處的階段3、組織變革的動力（1）外部：環(huán)境變化（2）內(nèi)部：戰(zhàn)略調(diào)整、組織成長4、組織變革的阻力(1）個體和群體方面的阻力，比如出于對自身利益的考慮、對變革的誤解(2）組織的阻力，比如組織結(jié)構(gòu)、慣性(3）外部環(huán)境的阻力，比如政府、競爭者5、克服組織變革阻力的對策（1）溝通（2）參與（3）求得支持（4）談判（5）強(qiáng)制（6）人事調(diào)整（7）操縱與合作二、組織變革的過程盧因的三階段理論：解凍——變革——凍結(jié)——解凍……三、組織變革舉措介紹1、組織扁平化2、企業(yè)裁員3、團(tuán)隊建設(shè)4、大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)經(jīng)營”四、現(xiàn)代組織變革1、信息技術(shù)導(dǎo)向的組織變革2、顧客導(dǎo)向的組織變革1、字體安裝與設(shè)置如果您對PPT模板中的字體風(fēng)格不滿意，可進(jìn)行批量替換，一次性更改各頁面字體。在“開始”選項卡中，點(diǎn)擊“替換”按鈕右側(cè)箭頭，選擇“替換字體”。（如下圖）在圖“替換”下拉列表中選擇要更改字體。（如下圖）在“替換為”下拉列表中選擇替換字體。點(diǎn)擊“替換”按