雀巢集團戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施

——以雀巢公司為例財管0952——王驍璇楊曉曉張輝陳嬌陳穆陳曉霞A、雀巢公司戰(zhàn)略目標(biāo)B、戰(zhàn)略的具體實施情況C、戰(zhàn)略實施中的運作問題一、雀巢公司戰(zhàn)略目標(biāo)在雀巢CEO包必達看來，企業(yè)停止增長就是死亡的開端,而并購是實現(xiàn)增長的重要手段——包必達被稱為外界稱為“4%先生”，因為他堅持公司的營業(yè)收入每年要增長4%，他追求的首先是規(guī)模，其次才是利潤率。因此，不斷擴大市場以保持大的市場占有率是雀巢長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、戰(zhàn)略的具體實施目標(biāo)（一）、背景

雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調(diào)其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產(chǎn)生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺得自己因為“偷懶”而使用的產(chǎn)品。那是1938年4月l日，雀巢公司開發(fā)的噴霧干燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產(chǎn)，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。

如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24%的營業(yè)額、110億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業(yè)領(lǐng)域的營業(yè)額分配是:飲品(23.6%)、麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹飪制品(12.7%)、冷凍食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、寵物食品(4.5%)、藥品和化妝品(3%)、其它制品和事業(yè)(1.1%)。它被譽為當(dāng)今世界在消費性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。

（二）、主要得益于：1、組織結(jié)構(gòu)：

雀巢公司喜歡簡單單的、扁平的組織結(jié)構(gòu),而不喜歡太復(fù)雜的管理階層，這是因為扁平組織所能涵蓋的范圍較廣。雀巢公司CEO漢穆·茂赫嘗試減少層層疊疊的行政規(guī)定和步驟,雖然階段化的組織是必要的,但是茂赫避免過度地強調(diào)它，這種結(jié)構(gòu)的單純化除了鼓勵主管和員工間的個別接觸之外,還為龐大的組織保留了難得的彈性和員工的工作熱忱。雀巢公司在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里”市場大腦(MarketHead)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵蟆Ｕ驗榇?，公司產(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結(jié)構(gòu)。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應(yīng)模塊來負責(zé)，從而可以更準(zhǔn)確的把握市場動態(tài)，提高市場需求的準(zhǔn)確把握和滿足。

2、營銷戰(zhàn)略：

模塊組合營銷戰(zhàn)略的實施是一重要因素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當(dāng)?shù)貒覀鞑ブg的平衡。為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細節(jié)。

a、標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)化(LABELLINGSTANDARDS)

這只是一個指導(dǎo)性文件，它對標(biāo)簽設(shè)計組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識、字體和所使用的顏色，以及各個細節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標(biāo)簽。b、包裝設(shè)計手冊(PACKAGEDESIGNMANUAL)

這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

C、品牌化戰(zhàn)略(BRANDINGSTRATEGY)

是最重要的文件，它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯(lián)系的公司；其他兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發(fā)等。

雀巢公司的決策層認識到，經(jīng)濟全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結(jié)構(gòu)變成了“模塊”結(jié)構(gòu)的事實，從而將其工作重點轉(zhuǎn)向組合模塊，實施模塊組合營銷。長期以來，企業(yè)都是按照職能設(shè)置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)已越來越不適應(yīng)信息社會的要求。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)形成。傳統(tǒng)的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨立的經(jīng)營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個獨立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優(yōu)勢進行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

3、管理創(chuàng)新

曾經(jīng)經(jīng)歷過一段艱苦的歲月：1997年一場消費者抵制雀巢食品的運動由美國開始并且蔓延到10個工業(yè)國家；1975到1980年間，公司的平均利潤增長僅為2．2%；1979年，雀巢公司所屬的美國毛掬實營養(yǎng)公司因銷售假蘋果汁被罰款200萬美元；1980年在阿根廷的公司破產(chǎn)，虧損額達9500萬美元。當(dāng)公司遇到這些問題時，是怎么讓公司扭虧為盈的呢？

雀巢采用適應(yīng)全球食品業(yè)新需求的戰(zhàn)略，不斷進行管理上創(chuàng)新，取得了一系列成果。a、增加新的品種，開辟新的市場

公司推出了適應(yīng)于不同口味的多種咖啡品種：在1938年就發(fā)明了速溶咖啡，是最早開發(fā)速溶咖啡的公司；2000年制成了專為口味者制作的特溶咖啡；2004年推出的雀巢谷物早餐有“蛋奶星星”、“可可味滋滋”和“果然多”3個品種等等。在各地就地設(shè)廠產(chǎn)銷，以適合不同地區(qū)當(dāng)?shù)厝说目谖?。b、開發(fā)速凍食品

單身貴族和雙職工家庭日益增加多的今天，速凍食品是一個很好的市場。聘請聞名遐邇的烹飪大師擔(dān)任“芬達斯”系列冷凍食品的監(jiān)廚；以26億美元收購冷凍食品公司ChefAmerica；2002年將亞洲市場作為轉(zhuǎn)基因食品的“試驗田”，在中國銷售產(chǎn)品中99%是國內(nèi)生產(chǎn)的，卻絕對沒有轉(zhuǎn)基因食品。c、購并海外同行

大膽啟用公司在瑞士銀行的一筆高達16億美元的現(xiàn)金存款，大舉收購海外公司；1985年收購美國三花公司，使其成為雀巢在美國的一個大分公司；1988年將英國的羅恩切公司及意大利的布篤尼公司收歸旗下。這些收購行動加強了雀巢公司對世界食品業(yè)的控制。只要是符合公司長期戰(zhàn)略的，都可以進行收購，即使在短期內(nèi)會遭到虧損。2002年開始雀巢和法國歐萊雅進行更加緊密的合作，生產(chǎn)營養(yǎng)化妝品。d、撤銷文書作業(yè)，成立了新的報告體制

注重“面對面”的交流，認為管理情報應(yīng)不局限于數(shù)字或報告，而必須直接觀察并與有關(guān)人員面談，才能了解實情。從不公開承諾公司要達到的財務(wù)目標(biāo)，可以向投資者解釋他下一步怎么走，為什么要這樣走，但不會告訴投資者的財務(wù)目標(biāo)，這是雀巢的傳統(tǒng)。e、生產(chǎn)貓狗等“寵物”的食品

西方社會盛行養(yǎng)寵物，對寵物食品的需求非常旺盛，經(jīng)營此類食品，必有利可圖?，F(xiàn)雀巢公司已占領(lǐng)世界“寵物”食品市場的75%，大力發(fā)展的寵物食品、飲用水業(yè)務(wù)，相對而言利潤率要稍高一些。未來的增長將來自營養(yǎng)和健康食品業(yè)務(wù)。f、開辟發(fā)展中國家市場

雀巢公司在向發(fā)展中國家提供更多的食品及就業(yè)機會的同時，也獲得了新的市場。雀巢在84個國家和地區(qū)建有工廠，98%以上的營業(yè)收入來自國際市場。g、雀巢的歐洲區(qū)、美洲區(qū)以及亞洲、大洋洲和非洲三大區(qū)使用不同的財會、規(guī)劃和庫存軟件

1997年，雀巢美國分公司率先在SAP幫助下實施ERP項目，代號取為BEST（BusinessExceUencethrough

SystemsTechnology），預(yù)計需要6年時間，預(yù)算成本為2．1億美元，2006年或2007年新的資源規(guī)劃系統(tǒng)在整個集團范圍內(nèi)投入運行后，每年可削減數(shù)百萬美元成本。雀巢正在努力將自己重新定位為一家健康食品公司。將雀巢從一家食品公司發(fā)展成一家“食品、營養(yǎng)和健康”公司是其重要目標(biāo)之一。他新設(shè)了一個營養(yǎng)業(yè)務(wù)部，目的是發(fā)展臨床營養(yǎng)（如針對糖尿病或心臟疾病的食品），運動營養(yǎng)（如防止運動員在耐力運動中昏倒的食品）以及嬰兒食品等產(chǎn)品。這一系列激發(fā)式的管理創(chuàng)新，終于喚醒了這頭世界食品工業(yè)的“沉睡的巨獅”。此外，雀巢公司下屬的一家法國食品公司為了維持良好的公眾形象，總是不厭其煩地處理消費者的來信，甚至對那些無理取鬧的信件也極其認真。任何寄給這家公司的消費者服務(wù)信的投訴書都會得到回復(fù)，消費者在接到回信時感到受寵若驚之外，也增加了對公司的信賴。4、政策(1)人員招聘：a、招聘原則從公司內(nèi)部晉升是雀巢的政策，但該員工必須具備該職能所需之專業(yè)技術(shù)和技能。當(dāng)需要外部招聘人才時，則遵照雀巢招募與發(fā)展的基本原則：①雇傭具有適當(dāng)?shù)膶I(yè)背景與特制的男性或女性，基于組織內(nèi)長期生涯發(fā)展的規(guī)劃；②選取的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在工作說明書和應(yīng)征者的背景資料內(nèi)界定；③要特別注意的是應(yīng)征者的個性應(yīng)和雀巢文化相符合。

雀巢還熱心資助大學(xué)社團的活動，如文藝匯演、英語角等，公司還樂于在大學(xué)作專題報告，向大學(xué)生贈送公司資料，傳播公司文化，以吸引優(yōu)秀的人才在未來加入雀巢。b、留人策略對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內(nèi)部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管理層還是普通員工，對公司來說都相當(dāng)?shù)闹匾??！睂嶋H上，早在雀巢招聘員工的時候，留住他們的工作就已經(jīng)展開了。為了使得這些公司未來的員工能在雀巢長期工作，公司人力資源部除了會像其他跨國公司一樣，對他們的各項能力予以考察之外，非?？粗剡@些應(yīng)聘者的價值觀與雀巢的文化匹配度，雀巢公司的文化價值觀描述如下：

①對工作道德、正直、誠實、和質(zhì)量的堅強承諾；②基于信任和相互尊重的個人關(guān)系。這意味著以友好的態(tài)度對待他人，并且具有開成公布溝通的能力；③互相以個性化和直接的方式相處。這意味著高度容忍別人的意見和主意，以不屈不撓的精神承諾與他人積極合作；④對業(yè)務(wù)采取更實用而非教條的方式。這意味著腳踏實地，在事實的基礎(chǔ)上作決定；⑤對未來的技術(shù)潮流、消費者習(xí)慣轉(zhuǎn)變以及新業(yè)務(wù)正策略和機會，保持開放的態(tài)度和求知欲，同時尊重人們基本的價值觀、態(tài)度和行為（2）、培訓(xùn)機制員工的發(fā)展是每位經(jīng)理人的責(zé)任，透過績效管理中的目標(biāo)設(shè)定及員工績效評估可使每位經(jīng)理有機會和部屬討論其改善計劃、訓(xùn)練需求和發(fā)展的方向。（3）、薪資報酬雀巢設(shè)計了一套薪酬政策以招募、激勵及留住表現(xiàn)優(yōu)異且對公司的成功有貢獻的員工。剛進公司的員工在試用期間內(nèi)可獲得豐厚的報酬，這使雀巢本已十分優(yōu)厚的工資待遇更具有競爭力。此外，員工們還可選擇公司提供的多種保險計劃。（4）、績效生涯管理建立組織內(nèi)持續(xù)學(xué)習(xí)之文化——不論是透過在職訓(xùn)練、或是組織內(nèi)外之訓(xùn)練，可以使員工對于公司目標(biāo)的達成發(fā)揮最大的貢獻力，也可以提供其個人自我和專業(yè)方面的成長機會。生涯管理的規(guī)劃應(yīng)隨時隨地予以建立，以符合個人的期望和公司對專業(yè)人才需求。生涯管理的要素包含：①建立現(xiàn)職的經(jīng)驗和專業(yè)知識②項目工作（如，生產(chǎn)力小組、任務(wù)小組、或工作小組）③跨功能的委任④建立策略事業(yè)專才⑤水平式（擴大其經(jīng)驗）和垂直式之委派⑥短期外派有潛力的人才至國外三至四年以充實其經(jīng)驗（5）、激勵與參與雀巢認為激發(fā)員工的動力不只是報酬、福利和升遷，還必須提供他們一個能鼓勵和支持、信任、溝通、合作及激勵的工作環(huán)境。員工對能及時得到上司的反饋感到十分滿意。雀巢公司是全球性的大企業(yè)，因此各地區(qū)員工的經(jīng)歷和期望各不相同。公司為那些愿意外出工作的員工提供良好的晉升機會。作為世界第一的食品公司，員工們陳“我們?yōu)樽约荷a(chǎn)的產(chǎn)品而自豪”。（6）、傳承管理管理者有責(zé)任來建立有能力、有效能的領(lǐng)導(dǎo)團隊以確保公司長期目標(biāo)的達成。而這需要一套有效且因時制宜的傳承管理與發(fā)展制度來配合。5、雀巢的兼并

1929年，雀巢公司成功并購了三家巧克力公司(Peter,Cailler,Kohler)。

1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。這項發(fā)明為雀巢帶來了巨大的利潤。二戰(zhàn)之后，雀巢確立了向全球發(fā)展的長期目標(biāo)，并為此采取了一系列的投資及并購行動。

1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，使公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

從1985年到2000年之間，雀巢公司花了大約260億美元購買兼并其他公司。

1985年雀巢對卡納森(Carnation)公司的收購是當(dāng)時石油行業(yè)之外有史以來最大的一筆收購。

1988年并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。

1992年，雀巢拿下了法國的礦泉水制造商畢雷（Perrier）。

1997年，收購了圣培露（SanPellegrino）礦泉水公司從1999年到2003年，雀巢收購了至少32家水務(wù)公司。

2005年12月，雀巢以2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商DeltaIceCream。2006年6月，雀巢出資約6億美元收購減肥公司JennyCraigInc.(JCG.XX)。雀巢將借此拓展高利潤的保健營養(yǎng)品業(yè)務(wù)。就在這筆收購之前，雀巢還收購了澳大利亞營養(yǎng)快餐公司UncleTobyssnacks。

2007年，雀巢動用將近70億瑞郎資金從諾華制藥公司手中收購其美國子公司-格伯(Gerber)嬰兒食品公司，經(jīng)過這一收購，雀巢公司成為世界最大嬰兒食品出品商。同年，收購瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商Henniez，并與世界上最貴的巧克力制造商PierreMarcolini

成為合作伙伴。

2011年7月11日，雀巢公司宣布，計劃出資21億新加坡元（約17億美元）收購糖果制造商徐福記的60%股權(quán)。

2011年9月8日，雀巢公司大中華地區(qū)與廈門銀鷺集團正式簽約，雀巢公司成為公司的控股方。（1）、并購原則

雀巢公司的收購行動通常運用于進軍新的行業(yè)，或提高現(xiàn)有市場的占有率。其目標(biāo)鎖定為長期盈利，絕不會為短期內(nèi)追求最大化的利潤而影響集團的發(fā)展。

雀巢公司在收購方面有自己獨特的原則：

雙方自愿原則。成功收購必須在雙方都有意愿從對方獲得利益的前提下才能做到。其中，被收購公司的高級主管對收購的接受程度，也是影響收購成功與否的關(guān)鍵。所以，雀巢很少勉強進行對方不太愿意甚至含有敵意的收購案。

競爭優(yōu)勢原則。雀巢公司把自己的優(yōu)勢帶進每一個新收購的公司里，也挖掘并保留收購企業(yè)的優(yōu)勢，以進一步增強并購后的企業(yè)競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品同構(gòu)原則。雀巢把收購案限制在特定的范圍之內(nèi)，以市場或生產(chǎn)過程作為考慮——只有和現(xiàn)有產(chǎn)品或剛完成收購公司的產(chǎn)品及生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗有關(guān)的領(lǐng)域才是進行收購的對象。

（2）、并購管理雀巢公司享有擅長管理整合的聲譽。它通常是讓目標(biāo)公司的管理層根據(jù)總部要求，負責(zé)兼并部門管理，而不是堅持用自己的人員去接管。這是其并購整合的一大特色。在收購普瑞納公司后，雀巢讓普瑞納公司管理人員負責(zé)該集團的全球?qū)櫸锸称窐I(yè)務(wù)，并將寵物食品業(yè)務(wù)大本營放在普瑞納公司總部——美國的圣路易斯市。這種以目標(biāo)公司的管理層按總部要求，負責(zé)兼并部門管理的做法，成效是明顯的。事實上，不論是在削減成本，還是在營業(yè)收入方面，普瑞納最后都超額完成了預(yù)定的任務(wù)。

雀巢以地區(qū)為單位整合分布在各地的工廠，相似的產(chǎn)品統(tǒng)一交由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門進行管理。例如，雀巢在新西蘭建有4個工廠，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品基本都是本地消費，極少有進出口，運營狀況類似于一個本土公司。于是，雀巢把新西蘭、澳大利亞和太平洋諸島的財務(wù)、行政、銷售乃至薪水制定的權(quán)力進行整合，實行統(tǒng)一管理。為了協(xié)調(diào)“分”和“集”的平衡，資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。尤其是對于消費者口味習(xí)慣這樣的問題，采取的仍是“分權(quán)化”的管理辦法。

（3）、并購帶給雀巢什么產(chǎn)品的多元化在實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的過程中，并購方式往往是最佳的選擇，不僅可以避開設(shè)立新企業(yè)所產(chǎn)生的巨額成本和無法預(yù)計的高風(fēng)險，還能很容易的獲取成熟的銷售渠道和市場份額，以及被收購企業(yè)早已在本地市場樹立的良好口碑和大量忠實的消費者。市場份額的快速提升雀巢收購美國寵物制造商，這次收購的實現(xiàn)使雀巢公司在美國寵物食品市場的份額煩了一倍，確立其在食品市場的老大地位。同時，雀巢在瓶裝水業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位也是通過收購實現(xiàn)的，這項收購為雀巢提供了更為廣闊的業(yè)務(wù)平臺，使雀巢的水產(chǎn)品更為深入地滲透于歐洲市場中。（4）并購成功分析實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整

雀巢的每一次收購都是經(jīng)過精心挑選和周密考慮的。二戰(zhàn)后，雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面進軍食品工業(yè)，實現(xiàn)面上的覆蓋，這一時期的收購主要都是涉及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。自20世紀(jì)80年代迄今，雀巢的收購對象主要包括冰欺凌、寵物食品、巧克力糖果和礦泉水的生產(chǎn)企業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的利潤率都非常可觀.雀巢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)早已失去了開發(fā)潛力，為企業(yè)尋求新的利潤增長點是這個龐然大物繼續(xù)前進的必然選擇，這個期間的收購正符合了這種特定的需要。注重成本效率的全球增長戰(zhàn)略很多企業(yè)都在瘋狂的擴張中因心力衰竭而亡，多元化的道路難免會給雀巢的發(fā)展帶來沉重的負荷，通過控制成本效率來實現(xiàn)全球增長正是雀巢成功的重要原因之一。收購過程中對收購對象精挑細選，也許進行收購的成本很高，但收購?fù)瓿珊鬄槿赋补編碓丛床粩嗟睦麧?，是每一個能成為雀巢收購對象的企業(yè)所必須具備的特征。著眼于長線發(fā)展雀巢進行的每一次收購都具有承上啟下的作用，在進入某一個行業(yè)后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動公司在該領(lǐng)域的進一步發(fā)展。雀巢進行的海外投資并不都是從一開始就盈利的，在韓國和中國，雀巢虧損的時間長達十幾年，雀巢著眼于長線發(fā)展的長遠眼光，是它在面臨虧損的高壓下繼續(xù)堅持的動力，正是由于這份堅持，才得以獲得走出虧損后的豐厚回報。三.戰(zhàn)略實施中的問題“毒奶粉”事件中的公關(guān)問題

“雀巢事件”的原委，要從2005年5月25日