尾纖適配器公司績效管理手冊

尾纖適配器公司

績效管理手冊

目錄

一、項目基本情況..................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.................................................4

三、行業(yè)競爭特點..................................................5

四、必要性分析....................................................6

五、公司簡介......................................................7

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................8

公司合并利澗表主要數(shù)據(jù)............................................8

六、技能薪酬制度體系的概念及特點.................................9

七、技能薪酬制度體系的主要類型..................................10

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)..................................12

九、薪酬制度體系設(shè)計的流程......................................15

十、量表法.......................................................19

H、描述法.....................................................26

十二、工作能力評價...............................................34

十三、工作潛力評價...............................................35

十四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計........................................36

十五、寬帶薪酬的內(nèi)涵............................................41

十六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)........................................44

十七、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟........................................45

十八、SWOT分析說明.............................................47

十九、組織架構(gòu)分析...............................................54

勞動定員一覽表...................................................54

二十、發(fā)展規(guī)劃...................................................56

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX（集團(tuán)）有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX,占地面積約49.00畝。

（四）項目實施進(jìn)度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資21235.75萬元，其中：建設(shè)投資17298.55

萬元，占項目總投資的81.46%；建設(shè)期利息410.71萬元，占項目總投

資的1.93%；流動資金3526.49萬元，占項目總投資的16.61%。

（六）資金籌措

項目總投資21235.75萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有

限公司計劃自籌資金（資本金）12853.91萬元，

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8381.84萬

7Co

（七）經(jīng)濟(jì)評價

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：40900.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TO：32851.28萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5884.57萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.17%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設(shè)期24個月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：16739.69萬元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1

1占地面積m32667.00約49.00畝

1

1.1總建筑面積m56522.42容積率1.73

2

1.2基底面積m18293.52建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝339.01

2總投資萬元21235.75

21建設(shè)投資萬元17298.55

2.1.1工程費用萬元14780.32

2.1.2工程建設(shè)其他卷用萬元2099.60

2.1.3預(yù)備費萬元418.63

2.2建設(shè)期利息萬元410.71

2.3流動費金萬元3526.49

3資金籌措萬元21235.75

3.1自籌濟(jì)金萬元12853.91

3.2銀行貸款萬元8381.84

4營業(yè)收入萬元40900.00正常運營年份

5總成本費用萬元32851.28

6利潤總利萬元7846.09HII

7凈利潤萬元5884.57111?

8所得稅萬元1961.52II1!

9增值稅萬元1688.6211It

H.1稅金及附加萬元202.6311II

11納稅總額萬元3852.77IIW

12工業(yè)增加值萬元12961.6711W

13盈虧平衡點萬元16739.69產(chǎn)值

14回收期年5.87含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率21.17%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5725.66所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

無錫，江蘇省地級市，國務(wù)院批復(fù)確定的中國長江三角洲的中心

城市之一、重要的風(fēng)景旅游城市。截至2018年，全市下轄5個區(qū)、代

管2個縣級市，總面積4627.47平方千米，建成區(qū)面積332.01平方千

米，常住人口657.45萬人，城鎮(zhèn)人口501.50萬人，城鎮(zhèn)化率76.2896。

無錫地處中國華東地區(qū)、江蘇省南部、長江三角洲平原，是揚子江城

市群重要組成部分，北倚長江、南濱太湖，被譽為“太湖明珠”，京

杭大運河從無錫穿過；境內(nèi)以平原為主，星散分布著低山、殘丘；屬

北亞熱帶濕潤季風(fēng)氣候區(qū)，四季分明，熱量充足。無錫是國家歷史文

化名城，自古就是魚米之鄉(xiāng)，素有布碼頭、錢碼頭、窯碼頭、絲都、

米市之稱。無錫是中國民族工業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)的搖籃，是蘇南模式的發(fā)

祥地，也是聯(lián)勤保障部隊無錫聯(lián)勤保障中心駐地。2017年11月，復(fù)查

確認(rèn)繼續(xù)保留全國文明城市榮譽稱號。2018年12月，被評為2018中

國大陸最佳地級城市第3名，2018中國創(chuàng)新力最強(qiáng)的30個城市之一，

2018中國最佳旅游目的地城市第17名。2019年8月，中國海關(guān)總署

主辦的《中國海關(guān)》雜志公布了2018年“中國外貿(mào)百強(qiáng)城市”排名，

無錫排名第11。2019年，無錫市地區(qū)生產(chǎn)總值為11852.32億元，增

長6.7%。分產(chǎn)業(yè)看，第一產(chǎn)業(yè)增加值122.50億元，下降2.4%；第二

產(chǎn)業(yè)增加值5627.88億元，增長7.6%；第三產(chǎn)業(yè)增加值6101.94億元,

增長6.0%o

三、行業(yè)競爭特點

1、行業(yè)區(qū)域分布特征明顯

隨著國家把新一代信息技術(shù)列入戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，作為新一代信

息技術(shù)領(lǐng)域各項主要應(yīng)注和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)載體，光通信也因此被納

入中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的范圍。迄今為止，國內(nèi)光通信領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)

了多項重大突破，在傳輸、接入以及光纖光纜等方面掌握了核心技術(shù),

逐步形成了五大區(qū)域（武漢、京津翼、長三角、珠三角、西三角）、

七大城市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

2、技術(shù)水平不斷提高

通信技術(shù)發(fā)展變化較快，一般每隔3至4總就會出現(xiàn)較大規(guī)模的

技術(shù)升級，從而帶來通信設(shè)備的升級換代。這一方面使行業(yè)產(chǎn)品有了

持續(xù)不斷的市場需求；另一方面，行業(yè)以滿足客戶需求為基礎(chǔ)，持續(xù)

地進(jìn)行新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)，提供專業(yè)的光無源器件和光纖連接產(chǎn)

品。行業(yè)技術(shù)發(fā)展將持續(xù)跟進(jìn)通信行業(yè)最新技術(shù)，把握客戶最新需求,

開發(fā)出富有競爭力的新產(chǎn)品和專業(yè)解決方案。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)*

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注冊資本：960萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-10-9

7、營業(yè)期限:2013To-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風(fēng)險控制能力。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額9464.987571.987098.73

負(fù)債總額5001.434001.143751.07

股東權(quán)益合計4463.553570.843347.66

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入27589.9722071.9820692.48

營業(yè)利潤6802.615442.095101.96

利潤總額6422.605138.084816.95

凈利潤4816.953757.223468.20

歸屬于母公司所有

4816.953757.223468.20

者的凈利潤

六、技能薪酬制度體系的概念及特點

技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所

掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一

種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是

員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認(rèn)識,

它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗和認(rèn)

識。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動作方式

和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個

性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。

(1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”為

中心設(shè)計的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識、技

能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與

職位薪酬制度體系相反。

（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付

報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的知識、技能和能力水

平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認(rèn)可的，并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)

可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報酬。換句話說，員工想要提高薪

酬水平，他（她）就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)

薪酬增長的技能或能力證明。

（3）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系

的假設(shè)條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高,

靈活性也越強(qiáng)。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員

工做出貢獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不

能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績效水平就很可能無法

實現(xiàn)，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。

七、技能薪酬制度體系的主要類型

（一）技術(shù)工資

技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)

技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所

證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。

員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企

業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資

一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項

技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的

采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，

這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資

費用日益增加。

（二）能力工資

能力工資是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資,

它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗、技能、自我認(rèn)知、人

格特征、動機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是

為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的

工作，員工不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工

資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能

力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指

員工勝任某一工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用

職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最

好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些

差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差

別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些

能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員

的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在

某些產(chǎn)品或市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的

競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會

隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)

適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計和制定過

程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭

力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管

理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、

知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值°薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利澗最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬,

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

九、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

十、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量

表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的

績效評價方法之一。應(yīng)足量表法進(jìn)行評價，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是

客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不

同員工之間進(jìn)行橫向比較。績效評價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名

稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)

成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評

價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分

別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個等級標(biāo)志都進(jìn)行必要

的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一

位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評

價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔

細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)

的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不。

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表

為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工

的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價

的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力

資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行

為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟

（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標(biāo)（通常是5~10個左右），并對這些績效評價

要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。

（3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他

們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

（通常是50%^80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。

（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行

為進(jìn)行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)

尺度，也可是非連續(xù)尺度）。

績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強(qiáng)的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進(jìn)行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本

標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時他不會向

上匯報當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表

4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixedstandardscales,WSS)是美國學(xué)者布蘭

茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量

表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于,

所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評價指標(biāo)

的一定順序排列。

(二)所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的

評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其

他評價方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價指標(biāo)的各

級標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根

據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評價。同時，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法（behavioralobservationscales,BO）S）是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對

行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提

出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）

選出評價指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可

以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，

然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀

察量表的步驟如下：

（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo);

（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評價標(biāo)準(zhǔn)；

（3）檢查每個評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行

為項重新分類或改寫；

（4）檢驗行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；

（5）將行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率

標(biāo)度；

（6）對行為觀察量表的每個行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相

關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；

（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不

同的評價標(biāo)準(zhǔn)，保證評價指標(biāo)相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評

價指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說

明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區(qū)間打分。

由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適生于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相

應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是“、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。

十一、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補(bǔ)充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進(jìn)行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法?

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人

員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進(jìn)行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價

性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù)；

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

(三)工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測驗無領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價

者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-baskct)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10、25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求彼評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者（主

考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個

討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在隹色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價。

（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進(jìn)

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當(dāng)被評價者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達(dá)能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進(jìn)行面試，并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機(jī)等進(jìn)

行評價。

十二、工作能力評價

工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，

創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智

能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、

性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工

作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗

等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、

判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運用

知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客

觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用

知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、

表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯

得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以

衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合

評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評

價的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價。對于那些不易改變的、

可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進(jìn)行評

價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在

員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。

十三、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出

來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用F對員工的潛力進(jìn)行評價，

這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相

關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。

由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會發(fā)揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)

者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動態(tài)修正；

結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個

人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評價并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。

十四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程

（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。

（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

To一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進(jìn)行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點

（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、

知識豐富的團(tuán)隊成員）、專業(yè)主管級（團(tuán)隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬

無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

十五、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員二，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達(dá)到200%~300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%~50機(jī)比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織