市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專業(yè)教學(xué)案例

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專業(yè)案例匯總分析

第一章市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論

一、赤腳、鞋子與市場(chǎng)

一家英國(guó)鞋廠和一家美國(guó)鞋廠的推銷員同時(shí)來(lái)太平洋某島推銷鞋

子。上島后，他們發(fā)現(xiàn)島上的人竟不穿鞋子。于是，各自給本國(guó)鞋廠

老板匯報(bào)。英國(guó)的推銷員說(shuō)：“這里的生意不好做，島上人全君習(xí)慣

赤腳走路，鞋子在這里根本沒(méi)有市場(chǎng)，便匆匆離去?！倍绹?guó)的推銷

員卻說(shuō)：“這回我們有大生意做了，這個(gè)島上的人全都赤腳走路，還

沒(méi)有學(xué)會(huì)穿鞋子呢，這里市場(chǎng)潛力巨大，我將長(zhǎng)駐此島，留下來(lái)開(kāi)辟

市場(chǎng)。”后經(jīng)美國(guó)畦廠推銷員的誘導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)，當(dāng)?shù)厝酥饾u穿上了鞋子,

終于喚醒了島上沉睡的鞋子市場(chǎng)，美國(guó)鞋廠也因此狠狠地賺了一筆。

常言道：事在人為。其實(shí)搞經(jīng)營(yíng)、做生意也是如此。上述事例就

說(shuō)明了這一點(diǎn)。面對(duì)同樣的市場(chǎng)條件，英國(guó)鞋廠推銷員被“島上人不

穿鞋”的觀念所束縛，裹足不前，結(jié)果一“市”無(wú)成，空手而歸；而

美國(guó)鞋廠推銷員通過(guò)深入了解和觀察，發(fā)現(xiàn)了潛在市場(chǎng)，激發(fā)了潛在

需求，加上合理的引導(dǎo)消費(fèi)，結(jié)果取得了很大的收獲。兩種行為，兩

種結(jié)果，孰優(yōu)孰劣，一目了然。

討論題：

1.英、美兩國(guó)的推銷員奉行的營(yíng)銷觀念有何不同？

2.結(jié)合實(shí)際，說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷中應(yīng)如何把握正確的營(yíng)銷

導(dǎo)向？

1

第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理過(guò)程

一、佳能公司能力制勝

1.前言

日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生產(chǎn)一種35mm的

精密相機(jī)，以期與世界一流的德國(guó)萊卡型相機(jī)抗衡。僅僅兩年時(shí)間，

佳能便成為日本高級(jí)相機(jī)生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。戰(zhàn)后，佳能成功地將高

端相機(jī)推向市場(chǎng)，到了五十年代中期，佳能已經(jīng)成長(zhǎng)為日本最大的相

機(jī)制造商。佳能以光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品品種，推出了中端

相機(jī)、8mm攝像機(jī)、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)

品推向以美國(guó)和加拿大為主要目標(biāo)的海外市場(chǎng)。

佳能發(fā)展壯大過(guò)程中，多元化戰(zhàn)略起著非常重要的作用。如1962

年佳能成立了產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機(jī)、家用放像

機(jī)和電子計(jì)算器等新領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)這些多元化的努力，佳能成立了一個(gè)

獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的部門專門經(jīng)營(yíng)新的非相機(jī)產(chǎn)品。該部門瞄準(zhǔn)的第一個(gè)產(chǎn)品

是電子計(jì)算器，1964年研制成功了世界上第一臺(tái)10鍵數(shù)字計(jì)算器

Canolal30,依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計(jì)算器市

場(chǎng)。當(dāng)然，并不是每一次多樣化努力都會(huì)成功。1956年，佳能開(kāi)始研

制一種可用來(lái)讀、寫(xiě)的工具；1959年推出這項(xiàng)產(chǎn)品，它采用的技術(shù)受

到高度贊揚(yáng)。不過(guò)，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品

一半的價(jià)格推出了相似的產(chǎn)品。于是高價(jià)而笨重的佳能產(chǎn)品就沒(méi)有了

市場(chǎng)。

2進(jìn)入復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域

1959年，佳能開(kāi)始研究復(fù)印技術(shù)。1962年，佳能成立了一個(gè)研究

小組致力于研究普通紙復(fù)印（PPC）技術(shù)。當(dāng)時(shí)僅知的PPC技術(shù)被幾百

個(gè)施樂(lè)公司的專利所保護(hù)。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高

質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟(jì)和易維護(hù)等特點(diǎn)，才可以擁有巨大的市場(chǎng)份額。

2

公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂(lè)專利、又能達(dá)到

上述要求的新型PPC技術(shù)。

同時(shí)，佳能通過(guò)1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)印(CPC)技術(shù)的

特許權(quán)，進(jìn)入了復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。開(kāi)始，佳能不把公司名稱寫(xiě)在產(chǎn)品上，

而以ConfaxlOOOO的品牌在日本市場(chǎng)推廣。佳能向一家澳大利亞公司引

進(jìn)了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。佳能成立

了一個(gè)獨(dú)立的公司一一國(guó)際印像工業(yè)公司，以在日本市場(chǎng)銷售復(fù)印機(jī)。

在美國(guó)，佳能把復(fù)印機(jī)造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的

品牌銷售復(fù)印機(jī)。到1968年，“新工藝(NewProcess;NP)”

2

的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。這項(xiàng)研究

的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認(rèn)識(shí)到專利的重要性，并很快

對(duì)NP技術(shù)申請(qǐng)了近500項(xiàng)專利。1970年，采用NP技術(shù)的第一臺(tái)復(fù)印機(jī)

NP1100推出。這是一臺(tái)用公司名字“佳能”做品牌的復(fù)印機(jī)。它一分

鐘能復(fù)印10張紙。依據(jù)日本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，從一開(kāi)始，復(fù)印機(jī)就完全售

給顧客。獲取兩年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后，佳能開(kāi)始用這個(gè)機(jī)器進(jìn)入除北

美之外的海外市場(chǎng)。

1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。NPL7在技術(shù)上有了

顯著的進(jìn)步，它淘汰了復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過(guò)程更加簡(jiǎn)單，更加清

潔，并且開(kāi)始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡(jiǎn)單。與

施樂(lè)同類產(chǎn)品比較，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟(jì)、更緊密、更可靠，同時(shí)，復(fù)

印質(zhì)量相當(dāng)、甚至更好。擁有NP系列，佳能開(kāi)始了一項(xiàng)帶來(lái)可觀利益

的'業(yè)務(wù)。采用特許經(jīng)營(yíng)策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營(yíng)，佳能

以O(shè)EM的方式提供機(jī)器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon.Ricon和

Copyer等公司。這樣，在1975到公82年間,佳能賺取了3200萬(wàn)美元的

特許經(jīng)營(yíng)收入。

整個(gè)70年代，佳能都在進(jìn)行先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。

1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。

1978年一種瞄準(zhǔn)施樂(lè)9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進(jìn)入大型復(fù)印機(jī)領(lǐng)

域。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會(huì)上榮獲金獎(jiǎng)，是當(dāng)時(shí)最經(jīng)

濟(jì)的、復(fù)印量最大的機(jī)器。到1982年，豆印機(jī)取代照相機(jī)，成為公司

最大的利潤(rùn)來(lái)源。

3個(gè)人復(fù)印機(jī)

七十年代末，佳能高層管理人員開(kāi)始為PPC復(fù)印技術(shù)尋找新的市

場(chǎng)。1976年AET照相機(jī)的引進(jìn)，使佳能的高層管理人員經(jīng)歷了一次巨

大的成功，他們便想在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。AE-1是一種

3

非常緊密的單鏡頭相機(jī)，第一次使用微處理器電子式控制曝光、卷帶

和閃光等功能，它是由一個(gè)項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)

量大幅減少，自動(dòng)生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。由于以上進(jìn)步，

AET與同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比，享有成本低20%的優(yōu)勢(shì)。

于是，佳能打算把這樣的想法也用于復(fù)印機(jī)上。研究了日本辦公

室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂(lè)公司忽視的一個(gè)潛

在市場(chǎng)：這個(gè)市場(chǎng)由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機(jī)的

優(yōu)點(diǎn)，但并不需要市場(chǎng)上現(xiàn)有復(fù)印機(jī)那么高的速度。通過(guò)分析，“個(gè)

人復(fù)印機(jī)”的概念得以產(chǎn)生。這一?概念不僅在

3

小辦公室創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能可

以分散進(jìn)行，不再需要集中控制。隨著時(shí)間的推移，復(fù)印機(jī)甚至創(chuàng)造

了家用個(gè)人復(fù)印機(jī)的需求。這是一種迄今為止、人人認(rèn)為不可能推出

的復(fù)印機(jī)。佳能感到，要想在市場(chǎng)上取得成功，個(gè)人復(fù)印機(jī)的價(jià)格必

須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費(fèi)維修，及提供10倍的可靠度。

佳能的工程師們決定接受挑戰(zhàn)。此種復(fù)印機(jī)將偏離公司原先的微

電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深

入。研究組的口號(hào)是“讓我們制造復(fù)印機(jī)中的AET”，表達(dá)了在照相

機(jī)和復(fù)印機(jī)部門間進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移的必要和他們想取得類似成功的欲望。

于是，公司成立了以研究中心主任為負(fù)責(zé)人的研究小組，該小組成員

為200人，是僅次于研究AE-1照相機(jī)的項(xiàng)目小組的成員規(guī)模。

在研究過(guò)程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機(jī)采用多大尺寸紙張的爭(zhēng)議。佳

能在日本的銷售機(jī)構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因?yàn)?0%的日本市場(chǎng)使

用這種紙。但這種紙并不為海外市場(chǎng)所必需，這又會(huì)給復(fù)印機(jī)增加

20%-30%的成本，同時(shí)使機(jī)器服務(wù)性能降低。經(jīng)歷大范圍的爭(zhēng)論后，

佳能決定把“服務(wù)世界市場(chǎng)”作為目標(biāo)，決定放棄復(fù)印較大型紙張的

功能。

三年后，這種概念成為現(xiàn)實(shí)，新的個(gè)人復(fù)印機(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)。因

此，用戶可不必經(jīng)常維護(hù)復(fù)印機(jī)。佳能的工程師達(dá)到成本和可靠性的

目標(biāo)。這項(xiàng)革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機(jī)，創(chuàng)造了

一個(gè)的巨大的市場(chǎng)0大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公

室和許多家庭可以購(gòu)買個(gè)人復(fù)印機(jī)。佳能的專利知識(shí)又一次被利用于

保護(hù)此項(xiàng)研究，而且該項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。進(jìn)入90年代后,

佳能在個(gè)人復(fù)印機(jī)仍保持領(lǐng)先的地位。

4建立能力

4

佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷專長(zhǎng)、低成本高質(zhì)量的制造而備受

欽羨，這些都是公司力求成為領(lǐng)先公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能

經(jīng)常汲取外部技術(shù)，以使它可以把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義

的能力。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終

如一的指導(dǎo)。

(1)技術(shù)

促使佳能在二十世紀(jì)七十、八十年代迅速成長(zhǎng)的許多富有創(chuàng)造性

產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，很大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及管理快速技術(shù)

變革的能力。八十年代在

4

全世界申請(qǐng)專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實(shí)可用

來(lái)證實(shí)公司富有創(chuàng)見(jiàn)的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。

佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開(kāi)發(fā)分散化戰(zhàn)略。佳能的大多數(shù)

研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80對(duì)90%的專利產(chǎn)品來(lái)自于生產(chǎn)

部門，每個(gè)生產(chǎn)部門有一個(gè)開(kāi)發(fā)中心，中心承擔(dān)中短期產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)

品改進(jìn)的任務(wù)。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組完成，

公司的研究開(kāi)發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)中心負(fù)

責(zé)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性研究開(kāi)發(fā)規(guī)劃；一個(gè)研究中心承擔(dān)光學(xué)、電子、新材

料和信息等研究工作；其他三個(gè)研究中心負(fù)責(zé)把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)。

佳能承認(rèn)，公司既無(wú)資源也無(wú)時(shí)間從事所有必需的技術(shù)研究，因

此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購(gòu)買專項(xiàng)技術(shù)。還有，

公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來(lái)緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢(shì)。例如,

佳能參股于德國(guó)CPF公司（一個(gè)辦公室用具銷售公司），一方面，可

以替佳能復(fù)印機(jī)開(kāi)拓德國(guó)市場(chǎng)，另一方面，佳能注意到CPF下屬的

Tetras公司止準(zhǔn)備起訴Id本復(fù)印機(jī)廠家傾銷復(fù)印機(jī),佳能利用OEM不

僅解決了以上這些問(wèn)題，還獲得了自己所需要的軟件和技術(shù)。除此之

外，佳能還與柯達(dá)、德州儀器簽訂合作開(kāi)發(fā)協(xié)議。

佳能還承認(rèn)，公司取得的市場(chǎng)成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市

場(chǎng)所需的產(chǎn)品。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。通過(guò)一種被稱

為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開(kāi)發(fā)周期能縮短一半。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點(diǎn)

在于，根據(jù)公司戰(zhàn)略，按照項(xiàng)目需要的總時(shí)間和關(guān)鍵人員把研究項(xiàng)目

分類，以優(yōu)化配置這兩項(xiàng)資源。一類項(xiàng)目是瞄準(zhǔn)新市場(chǎng)或具有巨大潛

在需求的市場(chǎng)。其他類別包括：必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提供相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)

品；為提升顧客滿意度的產(chǎn)品改良；需要很長(zhǎng)時(shí)間研制的馬拉松式的

產(chǎn)品。在所有開(kāi)發(fā)分類標(biāo)準(zhǔn)中，佳能強(qiáng)調(diào)三個(gè)因素，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入

5

市場(chǎng)的時(shí)間：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個(gè)階段

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的仔細(xì)評(píng)價(jià)。

佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)多個(gè)

分散市場(chǎng)的產(chǎn)品。為達(dá)到此目的，佳能的研發(fā)人員參加國(guó)際產(chǎn)品戰(zhàn)略

會(huì)議。除此之外，研究開(kāi)發(fā)人員還要進(jìn)行消費(fèi)研究，參與市場(chǎng)營(yíng)銷活

動(dòng)，參加國(guó)內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)該領(lǐng)域的會(huì)議。

（2）市場(chǎng)營(yíng)銷

佳能采取步步為營(yíng)、精心設(shè)計(jì)地推出產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，這非

常有效。通

5

常，產(chǎn)品先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出和完善，然后再走向國(guó)際市場(chǎng)。佳能

學(xué)會(huì)如何快速?gòu)娜毡臼袌?chǎng)學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，使國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品推出的時(shí)間差縮小

到幾個(gè)月。而且，公司不會(huì)

建立新的分銷渠道來(lái)銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過(guò)原先的分銷

渠道推出新的產(chǎn)品，以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才

會(huì)尋求新的分銷渠道。NP復(fù)印機(jī)的面市就例證了這種策略。佳能開(kāi)始

通過(guò)商用機(jī)器銷售機(jī)構(gòu)直接向市場(chǎng)銷售復(fù)印機(jī)，這個(gè)機(jī)構(gòu)成立于1968

年，旨在銷售電子計(jì)算器。銷售機(jī)構(gòu)與1971年成立的照相機(jī)銷售機(jī)構(gòu)

合并形成佳能銷售機(jī)構(gòu)。到了1972年，有三年經(jīng)驗(yàn)后，公司開(kāi)始利用

新的銷售渠道，即通過(guò)中介商，以補(bǔ)充直接銷售。直到1974年，在日

本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機(jī)后，佳能才進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)的銷售渠

道類似于日本，七個(gè)銷售機(jī)構(gòu)從事直接銷售和獨(dú)立的中間商網(wǎng)絡(luò)。

到了七十年代后期，佳能在美國(guó)培育了堅(jiān)實(shí)的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支

持復(fù)印機(jī)的銷售和服務(wù)。復(fù)印機(jī)的快速銷售歸功于中間商渠道。到了

八十年代初期，佳能復(fù)印機(jī)的銷售幾乎全部通過(guò)這一渠道。佳能以誘

人的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、培訓(xùn)和公關(guān)活動(dòng)來(lái)支持中間商。只有完成服務(wù)培訓(xùn)課

程，中間商才可獲得證書(shū)銷售復(fù)印機(jī)。佳能感到，與中間商的密切關(guān)

系是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，可以及時(shí)了解顧客需求和存在問(wèn)題，并作

出反應(yīng)。同時(shí)，為了瞄準(zhǔn)大的顧客群和政府部門，佳能保留了日本、

美國(guó)和歐洲的全資擁有的銷售機(jī)構(gòu)。

1983年，低檔個(gè)人熨印機(jī)推出時(shí)，公司進(jìn)行類似的規(guī)劃以使風(fēng)險(xiǎn)

最小化。起初，由于產(chǎn)品的低維護(hù)需求和不能使用大的紙張，NF中間

商對(duì)產(chǎn)品不感興趣。于是，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過(guò)公司銷售個(gè)人計(jì)算器的供

貨商店分銷，個(gè)人復(fù)印機(jī)的銷售取得成功后，中間商開(kāi)始銷售個(gè)人復(fù)

印機(jī)。比如，在美國(guó)，由于有限的供貨量，個(gè)人復(fù)印機(jī)起先只通過(guò)現(xiàn)

6

存的中間商和直接的銷售渠道。后來(lái)，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中

間商，辦公室供貨商店，甚至通過(guò)百貨商店銷售。

廣告是佳能市場(chǎng)營(yíng)銷策略的組成部分之一。Kaku總裁認(rèn)為，為了

在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個(gè)杰出的公司品牌。他說(shuō)，

“顧客必定喜歡帶有佳能名稱的產(chǎn)品”。如同佳能的財(cái)務(wù)經(jīng)理說(shuō)，“

品牌不為人所知，就無(wú)法做廣告，也只能賤賣。低價(jià)銷售不是我們的

策略。我們以廣告樹(shù)立品牌.，以合理的價(jià)格銷售產(chǎn)品”。所以，1980

年推出NP-200時(shí)，10%的售價(jià)用于廣告；個(gè)人復(fù)印機(jī)售價(jià)的20%用于廣

告。佳能還贊助多項(xiàng)體育活動(dòng)，如世界杯足球賽等，公司期望通過(guò)它

在辦公室設(shè)備建立的品牌，大幅度地提升家用自動(dòng)化設(shè)備市場(chǎng)。

6

(3)制造

佳能的制造目標(biāo)是：最低的成本、最好的質(zhì)量、最及時(shí)的供貨。

為了降低成本，公司生產(chǎn)系統(tǒng)力求以最少的時(shí)間、能量和資源生產(chǎn)產(chǎn)

品。佳能通過(guò)穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃程序、細(xì)致的材料計(jì)劃、密切的供貨商

關(guān)系、堅(jiān)持存貨流動(dòng)系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在嚴(yán)格的存貨管理上，如1975至

1985年間，一項(xiàng)廢料處理計(jì)劃使佳能節(jié)余1770萬(wàn)日元，再如，由于自

動(dòng)化和創(chuàng)造性的工藝改進(jìn)，佳能每年增產(chǎn)超過(guò)10機(jī)

在佳能，員工隊(duì)伍相當(dāng)受重視。公司“停下來(lái)修理它”的哲學(xué)使

工人在不能正確執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，都會(huì)停止生產(chǎn)線。

工人們負(fù)責(zé)自己的機(jī)器維護(hù)。通過(guò)在線反饋、質(zhì)量目標(biāo)管理，產(chǎn)量和

其他重要數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在員工前面。多數(shù)工人參與自發(fā)的“問(wèn)題攻克小組”

o這些體系的結(jié)果是，公司的每一個(gè)員工都對(duì)他制造產(chǎn)品是否成功負(fù)

責(zé)任。為了使最了解工作過(guò)程的人直接參與操作改進(jìn)，佳能高度重視

合理化建議運(yùn)動(dòng)。這個(gè)運(yùn)動(dòng)始于1952年，開(kāi)始僅取得有限的成功，但

是，到了八十年代初，員工的參與迅速增加，一個(gè)員工每年有70多個(gè)

建議。公司的一個(gè)委員會(huì)評(píng)價(jià)所有的建議，根據(jù)建議的重要性，委員

會(huì)每月和每年發(fā)放物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。1985年，建議實(shí)施率達(dá)90%,節(jié)約開(kāi)支2

億多日元，由此可以體現(xiàn)合理化建議的優(yōu)質(zhì)和高效，如1985年實(shí)施合

理化建議活動(dòng)只花了2百萬(wàn)日元，且90%的費(fèi)用用于獎(jiǎng)勵(lì)合理化建議。

佳能自己只保留具有獨(dú)特技術(shù)的零部件，對(duì)其他元件，公司較喜

歡與其供貨商發(fā)展長(zhǎng)期關(guān)系，并為大部分產(chǎn)品留有兩個(gè)供貨渠道。

1990年，佳能復(fù)印機(jī)80%的零部件來(lái)自外購(gòu)，只有20%是自己生產(chǎn)。公

司自己進(jìn)行中試，以更好地了解技術(shù)和供應(yīng)商的價(jià)格。

佳能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)低成本、高價(jià)格的另一個(gè)原因是，注意不同產(chǎn)品間

元件的共享。佳能相鄰產(chǎn)品間的元件共享率高達(dá)60機(jī)

7

復(fù)印機(jī)的制造早期主要在日本的Toride地區(qū)，后來(lái)到德國(guó)、美國(guó)

加州和弗吉尼亞、法國(guó)、意大利和南韓。為了減少貿(mào)易和投資摩擦，

佳能在全球擴(kuò)張的同時(shí)，適當(dāng)增加零部件的當(dāng)?shù)毓┙o量。在歐洲，佳

能超過(guò)了歐共體標(biāo)準(zhǔn)的5%。佳能也增加一些海外機(jī)構(gòu)的研究和開(kāi)發(fā)能

力。Kaku先生強(qiáng)調(diào)友善貿(mào)易伙伴的重要性：“只有通過(guò)向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)

讓技術(shù)設(shè)備才可以減少貿(mào)易摩擦。而且，稅后利潤(rùn)必須投資于該國(guó)。

我們必須轉(zhuǎn)讓技術(shù)給該國(guó)，這是我們?cè)诤Ｍ獾臄U(kuò)張能受到歡迎的唯一

辦法?！?/p>

7

5能力運(yùn)用與提高

佳能非常重視進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域后通過(guò)多元化保持繼續(xù)增長(zhǎng)。

Kaku先生說(shuō)，每當(dāng)佳能推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，利潤(rùn)迅速增加；相反，技

術(shù)滯后時(shí)，利潤(rùn)則下降。為了在即將到來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代生存，佳

能必須擁有十種以上的先進(jìn)技術(shù)，使公司能開(kāi)發(fā)出獨(dú)特的產(chǎn)品。作為

一個(gè)多元化戰(zhàn)略的熱烈支持者，Kaku先生十分謹(jǐn)慎，”為了公司的生

存，我們必須實(shí)施多元化戰(zhàn)略以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。但是，我們必須

在多元化道路的選擇上十分明智。換言之，我們必須使風(fēng)險(xiǎn)最小化。

進(jìn)入一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)如果與佳能現(xiàn)有技術(shù)無(wú)關(guān)，或需要不同

的銷售渠道，將給佳能帶來(lái)50%的風(fēng)險(xiǎn)。如果佳能嘗試進(jìn)入一項(xiàng)既要

新技術(shù)又要新銷售渠道的業(yè)務(wù)，佳能將會(huì)有100%的風(fēng)險(xiǎn)。開(kāi)始這樣的

嘗試前，兩個(gè)前提條件必須滿足：一是，我們?cè)跓o(wú)債經(jīng)營(yíng)，二是，我

們必須擁有有能力承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)的人員。……”

（1）能力揉合

通過(guò)研究和開(kāi)發(fā)，佳能在多個(gè)領(lǐng)域積累了獨(dú)特技術(shù)，并將他們聯(lián)

系起來(lái)提供革命性的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)五十和六十年代的發(fā)展，佳能集中在

與照相機(jī)技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品上。這使佳能推出了8nlm的電影鏡頭。因?yàn)?/p>

產(chǎn)品采用的光學(xué)技術(shù)相同和銷售的出口一一照相機(jī)店一一相同，佳能

所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很小。

進(jìn)入電子計(jì)算器市場(chǎng)促使佳能培育微電子技術(shù)專長(zhǎng)，這后來(lái)使佳

能創(chuàng)造性地將此技術(shù)與光學(xué)技術(shù)融合，而推出它最成功的產(chǎn)品一一個(gè)

人復(fù)印機(jī)。從復(fù)印機(jī)，佳能又推出了桌面激光打印機(jī)。

七十年代早期，佳能開(kāi)始進(jìn)入半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。1980年，公司為了繼

續(xù)加強(qiáng)在電子技術(shù)方面的專長(zhǎng)，研制和生產(chǎn)獨(dú)特的集成電路。這項(xiàng)努

力使公司在八十年代后期擴(kuò)展到光電子產(chǎn)品領(lǐng)域。根據(jù)Kaku先生的說(shuō)

法，“我們認(rèn)真地從事集成電路研究開(kāi)發(fā)是因?yàn)槲覀冾A(yù)見(jiàn)到光電子時(shí)

8

代的到來(lái)。當(dāng)光電子集成電路替代現(xiàn)在超大規(guī)模集成電路時(shí)，我們打

算制造大型計(jì)算機(jī)。現(xiàn)在，我們不能與使用大規(guī)模集成電路的IBM和

NEC競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)光電子時(shí)代到來(lái)時(shí)，計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)將根本性地改變；我

們生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的機(jī)會(huì)來(lái)了?！?/p>

(2)創(chuàng)造性破壞

1975年佳能生產(chǎn)了第一臺(tái)激光打印機(jī)，其后15年，激光打印機(jī)在

佳能的品牌下迅速演變出一系列成功的產(chǎn)品品種。佳能還以O(shè)EM的方

式給惠普和其他廠家

8

提供激光打印機(jī)，它們以自己的品牌銷售。這樣，佳能制造的打

印機(jī)總銷量占全球需求的84隊(duì)

新近發(fā)展的氣態(tài)噴墨打印機(jī)，對(duì)激光打印機(jī)來(lái)說(shuō)，是個(gè)巨大的威

脅。通過(guò)采用一項(xiàng)新的噴墨技術(shù)，可以生產(chǎn)出高質(zhì)量的打印機(jī)。它的

價(jià)格是激光打印機(jī)的一半，而打印質(zhì)量更高。這種新產(chǎn)品與公司核心

能力更相關(guān)，管理層相信，這種技術(shù)會(huì)使公司走向成功。

九十年代以來(lái)，佳能把辦公室自動(dòng)化設(shè)備作為成長(zhǎng)的主要機(jī)會(huì)。

佳能己經(jīng)樹(shù)立了良好的品牌和提供各種復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、電子打印機(jī)、

激光打印機(jī)、字處理設(shè)備和個(gè)人計(jì)算機(jī)。佳能的下一個(gè)挑戰(zhàn)是，把功

能分立的儀器整合成一個(gè)多功能系統(tǒng)，可執(zhí)行復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、打印

機(jī)、掃描儀等多種設(shè)備的任務(wù)，并與計(jì)算機(jī)界面連接，使所有的功能

可以通過(guò)一個(gè)鍵盤(pán)控制。朝著此目標(biāo)，佳能已經(jīng)推出了包容個(gè)人復(fù)印

機(jī)、傳真機(jī)、電話機(jī)和字處理器的計(jì)算機(jī)。佳能還推出彩色激光復(fù)印

機(jī)。公司希望這些產(chǎn)品成為新的增長(zhǎng)源泉。

討論：

1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？2.

佳能多元化發(fā)展有什么特點(diǎn)？3.佳能的能力建設(shè)與多元化發(fā)展對(duì)我們

的啟示是什么？

第三章?tīng)I(yíng)銷環(huán)境分析

一、星巴克，打出文化牌

星巴克(StarbuckeCoffee)的起源是1971年西雅圖的一間小咖

啡屋，在短短的30多年時(shí)間發(fā)展成國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌，星

巴克的成長(zhǎng)可以稱得上是一個(gè)奇跡：它在全球的連鎖店達(dá)4000多家。

星巴克1992年在美國(guó)上市，如今，股票價(jià)值在經(jīng)歷了四次分拆之后已

經(jīng)攀升了20多倍，收益之高超過(guò)了通用電氣、百事可樂(lè)、微軟、IBM

9

等大公司的收益的總和。星巴克于1996年，正式跨入國(guó)際市場(chǎng)，在時(shí)

尚的東京銀座開(kāi)了第一家的海外咖啡店，不到十年的時(shí)間，已經(jīng)使星

巴克打入了世界32個(gè)市場(chǎng)，現(xiàn)在更是以每一天這個(gè)地球上就多了3、4

家星巴克的速度在成長(zhǎng)，這樣驚人的速度令人不得不在這樣輝煌的成

就后一窺個(gè)中奧妙。

固然，星巴克的高品質(zhì)的咖啡、忠誠(chéng)的員工關(guān)系策略都是星巴克

得以在市場(chǎng)上經(jīng)久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把這

樣一種在西方傳承數(shù)百年的古老消費(fèi)品，變成一種時(shí)尚的代名詞，重

新演繹這現(xiàn)代人的生活方式和文化內(nèi)涵。

星巴克從品牌名稱到LOGO設(shè)計(jì)都讓人產(chǎn)生聯(lián)想，并充滿好奇?！?/p>

星巴克”一名取自美國(guó)古典冒險(xiǎn)小說(shuō)《大白鯊》，主人公是一位船上

的大副，他有豐富的航海經(jīng)驗(yàn)，幽默堅(jiān)定，愛(ài)喝咖啡。星巴克的LOGO

形象設(shè)計(jì)則來(lái)自于多數(shù)人都熟悉的古老的海神故事。荷馬在《奧德賽》

中描述了海神如何將水手引誘到水中，讓他們?cè)阡N魂的音樂(lè)中幸?？?/p>

樂(lè)地死去。中世紀(jì)的藝術(shù)家們把這些生靈刻畫(huà)成美人魚(yú)，從此這些生

靈傳遍了整個(gè)歐洲，人們用它們裝飾大教堂的屋頂和墻壁。星巴克徽

標(biāo)中的那個(gè)年輕的雙尾海神，便是由中世紀(jì)的故事演繹而成的。星巴

克自助式的經(jīng)營(yíng)方式，使顧客強(qiáng)烈地感覺(jué)到它的自由風(fēng)格。

“我們喜歡打破規(guī)則，做到別人說(shuō)不可能的事情”星巴克董事長(zhǎng)

華.蕭茲(HowardSchultz)認(rèn)真道出星巴克成功的秘密。星巴克成為

世界知名的咖啡品牌并不是銷售一杯香甜的咖啡這樣簡(jiǎn)單，更多的是

銷售一種在淡淡優(yōu)雅的氛圍中，放松的感覺(jué)和愉悅的心情中的美妙的

咖啡體驗(yàn)。正是獨(dú)特的文化定位使星巴克從平凡的咖啡店中脫穎而出，

而正是蕭茲給了星巴克這樣一個(gè)創(chuàng)新飛躍的契機(jī)。

蕭茲加入星巴克負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷半年后，1983年到米蘭參加商展，

他走在街頭，發(fā)現(xiàn)濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意大

9

利人早中晚都會(huì)在咖啡館徘徊片刻才回家大家一進(jìn)門就像參加朋友聚

會(huì)一般，彼此會(huì)在歌劇和音樂(lè)聲中相互攀談聊天。蕭茲對(duì)于人的需求

的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么

才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來(lái)再來(lái)的主導(dǎo)因素，這是美國(guó)人在家

里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無(wú)法體驗(yàn)

和總結(jié)出來(lái)的，那就是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗(yàn)更多于對(duì)咖啡

本身的消費(fèi)需求。于是，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗(yàn)稍作調(diào)整，搬到了美國(guó)，

歌劇音樂(lè)換成了美國(guó)崇尚流行的爵士樂(lè)，在柔和的暖暖的燈光下，恣

意流暢在星巴克的是一種悠閑和自在，你可以挑選在看似隨意設(shè)置的

舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就座，盡情地享受在噪雜和忙亂的工作

和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，無(wú)論是朋友小聚，或是悠然獨(dú)酌，

加上一杯高品質(zhì)的咖啡，誰(shuí)不會(huì)為這樣的情趣所心動(dòng)，而小小奢侈一

把呢？盡管星巴克每杯咖啡的價(jià)格是其他咖啡店的兩倍。星巴克的頗

具文化味道的優(yōu)雅的經(jīng)營(yíng)理念，開(kāi)啟了現(xiàn)代都市人們自己都不曾覺(jué)察

到的需求。于是星巴克成了安靜的早餐店，成了小聚的社交地，成了

許多人靜靜思考的個(gè)人辦公室，也成了除去家和辦公室的人們最愛(ài)去

的第三類場(chǎng)所。在中國(guó)，兒十平方米的咖啡店里，常?？梢钥吹揭轮?/p>

光鮮的白領(lǐng)們手捧咖啡杯，或聊天，或攤開(kāi)資料、打開(kāi)手提電腦討論

工作。如果運(yùn)氣好的話，還可以看見(jiàn)一些身著棉布襯衫、留著IT寸頭

的網(wǎng)絡(luò)精英，其中一位很可能就是名氣不小的“數(shù)字富豪”呢?，F(xiàn)在

世界上每周都會(huì)有2000萬(wàn)人次光臨星巴克，幾乎是每個(gè)星期就能夠積

累出一個(gè)上海的人口。

星巴克在中國(guó)的成功也有賴于上面所提及的濃濃的文化情調(diào)和舒

適的環(huán)境氛圍，這和星巴克將目標(biāo)群體定位在具有一定消費(fèi)能力的“

小資”人群和商務(wù)人士上無(wú)疑是一致的。

9

星巴克在選址上非常注重靠近所定位的目標(biāo)群體。經(jīng)過(guò)實(shí)踐的調(diào)

查，下午和傍晚時(shí)分人氣最旺，不少的店直到零點(diǎn)還有顧客。當(dāng)?shù)氐?/p>

店長(zhǎng)介紹說(shuō)，這些大都是附近的人。這點(diǎn)不像酒店，也不像娛樂(lè)場(chǎng)所,

人們不會(huì)為喝一杯咖啡而跑得很遠(yuǎn)，一般都是就近就便。所以星巴克

的選點(diǎn)一般在寫(xiě)字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂(lè)場(chǎng)、繁華的商業(yè)區(qū)等

地方。在風(fēng)格上，主要突出美式風(fēng)格。每個(gè)新店的地點(diǎn)定下來(lái)之后，

都要及時(shí)將店面形狀繪成圖紙發(fā)往美國(guó)，由位于西雅圖的星巴克總部

統(tǒng)一設(shè)計(jì)，然后再發(fā)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行裝修。在色調(diào)上一般用的是暗紅與橘

黃色，加上各種柔和略帶暖色的燈光以及體現(xiàn)西方抽象派風(fēng)格的一幅

幅藝術(shù)作品，再擺放一些流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志、精美的歐式飾品等，

寫(xiě)一些諸如“咖啡是你一輩子的情人”等軟語(yǔ)溫存的話語(yǔ)，那種亦真

亦幻的氛圍就出來(lái)了，人們?cè)谶@里交往就會(huì)覺(jué)得非常富有親和力，

進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中回旋的音樂(lè)在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)

常播放一些爵士樂(lè)、美國(guó)鄉(xiāng)村音樂(lè)以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了

那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存

壓力，十分需要精神安慰，這時(shí)刻的音樂(lè)止好起到了這種作用，確確

實(shí)實(shí)讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情

感。

一位顧客反映，星巴克人對(duì)此顯得很會(huì)算計(jì)，他們會(huì)盡量選一些

舒緩、優(yōu)美的輕柔音樂(lè)，使人們沉醉其間，增加消費(fèi)，這一點(diǎn)和一些

快餐店截然相反。那些快餐店的音樂(lè)一般是都是快節(jié)奏的，以期在音

樂(lè)的暗示下，讓你快點(diǎn)吃完走人。

9

天津一位星巴克店長(zhǎng)也直言不諱地說(shuō)，星巴克期望你久坐在店中,

然后用音樂(lè)來(lái)俘獲你的心。不少人本來(lái)待不上一小時(shí)就走的，結(jié)果為

美妙的樂(lè)曲所誘，于是一下子待了兩三個(gè)小時(shí)，咖啡也從一杯可能增

加到三四杯。人流量不增，咖啡銷量卻有可能翻番。如果店內(nèi)的氣氛

不好，人家喝不完一杯就想走人，而且很可能再不會(huì)來(lái)了。

這位店長(zhǎng)還指著一些正在上網(wǎng)的人說(shuō)道，你來(lái)到店里，只要帶上

一臺(tái)電腦筆記本，加插一塊無(wú)線網(wǎng)卡，就可以無(wú)線高速上網(wǎng)。不僅可

以聊天、玩游戲，還可進(jìn)行親情交流、和近在天涯的人談生意等等。

在我們這里，夢(mèng)想中便捷而浪漫的現(xiàn)代生活已經(jīng)成真。

討論題：

1.服務(wù)行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

2.你如何看待星巴克利用文化來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)的舉動(dòng)。

第四章消費(fèi)者市場(chǎng)購(gòu)買行為

一、“小阿華”的精確營(yíng)銷

成立十1993年的上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業(yè)為母

嬰提供系列科教服務(wù)與母嬰產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)。經(jīng)

過(guò)近10年的不懈努力，已發(fā)展成為擁有嬰幼兒紀(jì)念品（胎毛筆、手足

印等）制作、胎教、早教、產(chǎn)褥期護(hù)理及母嬰產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

多種產(chǎn)業(yè)為一體的、多元化的母嬰健康服務(wù)機(jī)構(gòu)。公司除了在上海地

區(qū)5處服務(wù)中心外，還在北京、天津、南京、杭州、深圳設(shè)有5家分公

司，全國(guó)100余家代理商，在近10年的時(shí)間內(nèi)累計(jì)為全國(guó)200多萬(wàn)母嬰

家庭提供了相關(guān)服務(wù)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的母嬰市場(chǎng)目前至少有800億元以上的容量。面對(duì)

如此龐大的市場(chǎng)，如此誘人的利潤(rùn)空間，近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者紛紛進(jìn)入，尤

其是各路跨國(guó)公司的洋品牌也紛紛長(zhǎng)線入駐中國(guó)市場(chǎng)，企圖以雄厚的

12

資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢(shì)，在市場(chǎng)上分一塊蛋糕。整體母嬰市場(chǎng)也

呈現(xiàn)細(xì)分趨勢(shì)，新的購(gòu)買和付款方式己出現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷正在完善，

分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，新的游戲規(guī)則

將被重新制定。

面對(duì)變化，小阿華公司認(rèn)為粗放型的管銷方式已不適應(yīng)新時(shí)代的

要求，他們根據(jù)多年實(shí)踐，總結(jié)出一套自己稱之為“精確營(yíng)銷”的新

的營(yíng)銷方式?！熬_營(yíng)銷”的定位原則是“全程互動(dòng)、專業(yè)指導(dǎo)、多

源盈利”，以信息收集、處理為基礎(chǔ)，以直遞廣告、權(quán)威推薦、免費(fèi)

服務(wù)為主要信息載體，實(shí)現(xiàn)全面直接的溝通；

建立專業(yè)方便的母嬰健康消費(fèi)平臺(tái)。小阿華追求市場(chǎng)目標(biāo)的精確

溝通、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的精確把握，以精確營(yíng)銷的方式降低成本與風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)

到利潤(rùn)最大化。基于精確營(yíng)銷策略，小阿華構(gòu)建了母嬰服務(wù)完整的業(yè)

務(wù)鏈，涵蓋嬰幼兒紀(jì)念品、胎教、早教、孕期保健、母嬰護(hù)理、產(chǎn)后

恢復(fù)、嬰幼兒攝影、商品直銷、店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產(chǎn)

期到哺育期、從商界到服務(wù)的Shoppingma11。

小阿華公司的目標(biāo)市場(chǎng)是。?3歲的母嬰家庭，那么，。?3歲母嬰

市場(chǎng)到底有多大？

據(jù)第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計(jì)公告：中國(guó)內(nèi)地0?3歲的嬰幼兒共

計(jì)7000萬(wàn)，其中城市0?3歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬(wàn)，每年全國(guó)的新生

嬰兒約為1750萬(wàn)人。

這組數(shù)據(jù)告訴我們：每年全國(guó)擁有。?3歲嬰幼兒的家庭有7000萬(wàn)

個(gè)，如果算上父母，就是2.1億人；如果再算上老一輩，就是4.9億人

（編者注：如果只計(jì)算城市的情況，上述數(shù)據(jù)分別是1090萬(wàn)人、3270

萬(wàn)人、7630萬(wàn)人）。全國(guó)人口的1/3人口都與0?3歲的母嬰家庭直接

相關(guān)！市場(chǎng)巨大。

12

隨著中國(guó)家庭經(jīng)濟(jì)收入的不斷提高，社會(huì)就業(yè)壓力的不斷增大，

人才競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，父母?jìng)儭巴映升?、望女成鳳”的心情更為迫

切。再加上現(xiàn)在6+1（父母、爺爺奶奶、外公外婆）的養(yǎng)育模式，更是

導(dǎo)致了母嬰市場(chǎng)消費(fèi)能力的劇增。母嬰市場(chǎng)的目標(biāo)消費(fèi)者與其他市場(chǎng)

不同，有三個(gè)特點(diǎn)：一是使用者與購(gòu)買者分離，在一般的情況下，目

標(biāo)消費(fèi)者大多既是使用者也是購(gòu)買者、影響者、決策者，而在母嬰市

場(chǎng)中，使用者（嬰幼兒）一般對(duì)于購(gòu)買的影響很少；二是安全性要求高;

三是權(quán)威品牌對(duì)于市場(chǎng)銷售的影響巨大。

上海小阿華公司從全國(guó)112家代理商及5家分公司獲取的市場(chǎng)資料

分析得知：我國(guó)城市新生兒家庭月平均母嬰服務(wù)及用品消費(fèi)達(dá)800元

/月。如此算來(lái)，中國(guó)內(nèi)地的母嬰市場(chǎng)每年至少有800億元的市場(chǎng)規(guī)

模。

縱觀當(dāng)今的母嬰市場(chǎng)，從母嬰的食品線、用品線，一直延伸到育

嬰、咨詢服務(wù)區(qū)域，可以用“三多三少”來(lái)概括，即進(jìn)入者多，強(qiáng)勢(shì)

者少；主營(yíng)業(yè)務(wù)單一者多，全面經(jīng)營(yíng)者少；業(yè)務(wù)模式模糊者多，發(fā)展

方向清晰者少。由于母嬰市場(chǎng)容量大、進(jìn)入門檻低，眾多競(jìng)爭(zhēng)者紛紛

介入，尤其是各路跨國(guó)公司的洋品牌也紛紛長(zhǎng)線入駐中國(guó)市場(chǎng)，企圖

以雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)新一輪的經(jīng)

濟(jì)滲透策略。整個(gè)行業(yè)已是“鷹擊長(zhǎng)空，魚(yú)翔淺底”，競(jìng)相發(fā)展,

大有“萬(wàn)類霜天競(jìng)自由”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

母嬰信息資料的收集、整理與運(yùn)用，是這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)資源，產(chǎn)

院、婦保院、計(jì)生委等相關(guān)部門成為信息收集的主要渠道。眾多經(jīng)營(yíng)

者的經(jīng)營(yíng)思路大多都是以咨詢服務(wù)帶動(dòng)商品銷售。

母嬰行業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要包括母嬰產(chǎn)品的銷售和母嬰服務(wù)兩大塊。

就母嬰產(chǎn)品來(lái)看，大多數(shù)品牌以大賣場(chǎng)為分銷渠道，較為單一，尚未

建立自有產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，使得日后的發(fā)展空間

12

受到一定限制。因此進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，走專業(yè)化

的營(yíng)銷代理或品牌營(yíng)銷道路，成為很多母嬰用品公司重新考慮的模式。

就母嬰服務(wù)市場(chǎng)來(lái)看，隨著生活水平的提高和國(guó)人生、養(yǎng)育觀念的改

變，孕婦、0?3歲嬰兒的專業(yè)服務(wù)（包括：母嬰護(hù)理、孕期與早期教

育、產(chǎn)后恢復(fù)等）市場(chǎng)變得異?；鸨鸨谋澈笠搽[藏著不盡人

意之處：目前母嬰服務(wù)遇到的最大問(wèn)題是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和找到全國(guó)通

用的服務(wù)模式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人才相對(duì)匱乏也是制約母嬰服務(wù)市場(chǎng)發(fā)

展的瓶頸，市場(chǎng)急需既懂教育學(xué)，又懂保健、兒童醫(yī)學(xué)的復(fù)合型人才。

母嬰行業(yè)業(yè)務(wù)鏈尚未形成，主營(yíng)業(yè)務(wù)單一。單一的業(yè)務(wù)已不能滿

足消費(fèi)者全面的、多方位的、便利的消費(fèi)需求，消費(fèi)者呼喚從孕產(chǎn)期

到哺育期、從商品到服務(wù)的“一站式”的母嬰消費(fèi)平臺(tái)。

討論題：

1.哪些人會(huì)影響母嬰用品的購(gòu)買行為？

2.母嬰用品在消費(fèi)過(guò)程中有何特點(diǎn)？

12

第五章組織市場(chǎng)購(gòu)買行為

一、怎樣成為跨國(guó)零售巨頭的供應(yīng)商

據(jù)《北京青年報(bào)》報(bào)道，家樂(lè)福2001年在中國(guó)的采購(gòu)額是去年的5倍,

從3億美元增加到15億美元。沃爾瑪1996年以深圳作為起點(diǎn)進(jìn)入中國(guó)

市場(chǎng)，雖然其在中國(guó)鋪店的速度顯得有點(diǎn)慢，但卻源源不斷地采購(gòu)中

國(guó)的商品，并輸出到其全球連鎖店中。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪在廣

東僅一年的采購(gòu)額就達(dá)80億美元，占其在中國(guó)采購(gòu)商品總額的80%,

并且這個(gè)采購(gòu)量還將以每年20%的速度遞增。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如

果能成為跨國(guó)零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過(guò)它們的

供貨渠道，走出國(guó)門，得到在世界各國(guó)的舞臺(tái)上展示的機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)如何成為跨國(guó)零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂(lè)福（中國(guó)）公

司有關(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺(tái)，企業(yè)唱戲”的方

式，即通過(guò)政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂(lè)福舉辦的大型訂貨會(huì)上達(dá)

成交易意向。

家樂(lè)福選擇供應(yīng)商又有哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？家樂(lè)福的有關(guān)人士表示，家

樂(lè)福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但

是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂(lè)福也會(huì)把他們考慮在內(nèi)。要成為家

樂(lè)福全球采購(gòu)供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商

或出口公司；有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；

有迅速的市場(chǎng)反應(yīng)你，能力；有不斷學(xué)習(xí)的精神；能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。企

業(yè)通過(guò)家樂(lè)福公司的審核，即能加入家樂(lè)福的全球采購(gòu)系統(tǒng)，把產(chǎn)品

出口到全球的30多個(gè)國(guó)家。

在以上條件中，家樂(lè)福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，隨著人們對(duì)

環(huán)保的要求越來(lái)越高，家樂(lè)福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對(duì)供應(yīng)商有著更詳細(xì)

14

的要求。一旦通過(guò)家樂(lè)福的審核，家樂(lè)福將對(duì)企業(yè)在改進(jìn)產(chǎn)品外包裝

和設(shè)計(jì)等方面給予指導(dǎo)和幫助。

沃爾瑪新成立的全球采購(gòu)辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。

例如，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時(shí)、理解沃爾瑪

的誠(chéng)實(shí)政策、評(píng)估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能接受沃爾瑪?shù)挠唵危?/p>

因?yàn)橥ǔＮ譅柆斢唵蔚臄?shù)量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商

提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應(yīng)

商工廠的資料，包括每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、主

要的客戶有哪些等。

零售業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)都有一個(gè)不可避免的問(wèn)題，即有些供應(yīng)商會(huì)想

方設(shè)法通過(guò)一些“灰色手段”賄賂采購(gòu)員。對(duì)此，家樂(lè)福（中國(guó)）公

司的人士表示，即使產(chǎn)品通過(guò)灰色手段進(jìn)入了家樂(lè)福全球采購(gòu)系統(tǒng)，

如果沒(méi)有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)被自然淘汰。家樂(lè)福會(huì)盡量與供應(yīng)商建

立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進(jìn)到中國(guó)來(lái)的技術(shù)中包括一套“零售

商聯(lián)系”系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和主要的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息

的共享。

討論題：

1、跨國(guó)零售巨頭的采購(gòu)方式有哪幾種？

2、跨國(guó)零售巨頭是根據(jù)哪些變量或?qū)傩詠?lái)評(píng)價(jià)和選擇它們的供

應(yīng)商？

3、進(jìn)入跨國(guó)零售巨頭的全球采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)組織有何重要意義？

14

第六章市場(chǎng)研究

一、生活環(huán)境影響消費(fèi)選擇

狗在街上，彪馬在腳上

每天上班的路上看到狗，是否會(huì)影響人穿某個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)鞋？美

國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授約拿?伯杰(

JonahBerger)最新的一份研究報(bào)告表明，人每天看到的一切會(huì)影響

他作為消費(fèi)者的決策行為。在這篇名為“狗在街上，彪馬(Puma)在

腳上：生活環(huán)境怎樣影響產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)選擇”的論文的開(kāi)頭部分，

伯杰教授敘述了這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。那些反復(fù)看見(jiàn)狗的照片的實(shí)驗(yàn)者比

沒(méi)有看到照片的人能更快識(shí)別出彪馬品牌，且更喜歡這個(gè)牌子的運(yùn)動(dòng)

鞋。是不是有點(diǎn)糊涂了？這是因?yàn)楣放c貓有些類似，而貓則與彪馬的

品牌標(biāo)識(shí)有些相似。

“經(jīng)?？吹焦返娜瞬灰馕吨蜁?huì)從椅子上馬上跳起來(lái)，去購(gòu)買

10雙彪馬運(yùn)動(dòng)鞋?！辈芙淌谡J(rèn)為，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果的確表明，生活環(huán)境

中的某些東西，的確會(huì)影響人的喜好和消費(fèi)選擇，哪怕他可能并沒(méi)有

清晰意識(shí)到周圍這些東西的存在。

“市場(chǎng)營(yíng)銷人員總是認(rèn)為，如果要讓一個(gè)產(chǎn)品暢銷起來(lái)，就需要

一句瑯瑯上口、過(guò)目不忘的廣告語(yǔ)，或者一個(gè)精美廣告來(lái)引起消費(fèi)者

的廣泛注意，”伯杰教授說(shuō)，他的研究表明，廣告主可以在自身產(chǎn)品

與生活環(huán)境中的一些事物建立某種關(guān)聯(lián)中得到回報(bào)，“我們傾向認(rèn)為,

廣告是提醒消費(fèi)者注意產(chǎn)品的一種方式，廣告投入越多，產(chǎn)品的銷量

也就越多。但是，我們也應(yīng)該注意將產(chǎn)品與生活環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，讓生

活環(huán)境為產(chǎn)品銷售服務(wù)?！?/p>

伯杰教授以汰漬洗滌劑的例子說(shuō)明了這一點(diǎn)。通常的做法是，消

費(fèi)者看到汰漬洗滌劑的廣告越多，他們購(gòu)買汰漬洗滌劑的概率也就越

19

大。但伯杰教授認(rèn)為，或許讓消費(fèi)者看到驚濤拍岸的潮水一樣也能刺

激他們購(gòu)買汰漬洗滌劑的興趣(譯者注：汰漬英文名為Tide,意為潮

水)。

伯杰和他的合作者一一加拿大安大略省沃特盧大學(xué)的心理學(xué)教授

GrainneFitzsimons在2008年2月的《市場(chǎng)營(yíng)銷研究》雜志(

JournalofMarketingResearch)上發(fā)表了他們的研究成果?！把芯咳?/p>

員總是就微弱的環(huán)境喑示就能強(qiáng)有力地影響消費(fèi)行為這一論題爭(zhēng)論不

休”，他們?cè)谡撐闹羞@樣寫(xiě)道，“但很少有實(shí)證研究來(lái)論證這一論題。

他們以火星糖(MarsBars)的例子開(kāi)始了自己的論述。1997年7

月4日，美國(guó)宇航局將探險(xiǎn)者號(hào)宇宙飛船送上了火星?；鹦翘?

MarsBars)的銷售量也為之一振?！氨M管火星糖的名稱來(lái)自于公司創(chuàng)

立者而非地球的另一鄰居，但消費(fèi)者顯然對(duì)有關(guān)火星的新聞資訊有了

反應(yīng)，他們購(gòu)買了更多的火星糖?！眱晌唤淌谶@樣寫(xiě)道：“對(duì)這家糖

果公司來(lái)說(shuō)，這類特殊事件給了它喜出望外的回報(bào)，但為什么不把它

當(dāng)做一個(gè)了解消費(fèi)行為的機(jī)會(huì)呢？”

橙色滿眼，新奇士一定熱銷

生活環(huán)境能給特定產(chǎn)品以好感。伯杰和他的合作者為論證這一假

設(shè)，設(shè)計(jì)了系列實(shí)驗(yàn)。在第一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，他們想看看萬(wàn)圣節(jié)前后滿眼

的橙色對(duì)消費(fèi)者想起某種產(chǎn)品時(shí)的效果如何。他們?cè)L問(wèn)了144位消費(fèi)

者，讓后者快速列舉糖果、巧克力、蘇打水中的品牌，其中一半的消

費(fèi)者是在萬(wàn)圣節(jié)前一天被訪問(wèn)的，另一半則在萬(wàn)圣節(jié)之后的一周。結(jié)

果是，在萬(wàn)圣節(jié)前一天被訪問(wèn)的消費(fèi)者列舉橙色產(chǎn)品的人數(shù)幾乎是萬(wàn)

圣節(jié)后一周被訪問(wèn)的消費(fèi)者的兩倍。

“我們的結(jié)果表明，即便是生活環(huán)境中像顏色這樣很簡(jiǎn)單的線索,

也會(huì)影響身在嘈雜的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)世界中的消費(fèi)者的產(chǎn)品接受度?！辈?/p>

19

和他的合作者這樣寫(xiě)道。在圣帕特里克節(jié)前后，伯杰說(shuō)，“你可以想

到，雪碧可能就會(huì)賣得很不錯(cuò)?！?/p>

在另一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，29個(gè)實(shí)驗(yàn)者在大學(xué)校園里接受了一項(xiàng)“消費(fèi)者

選擇調(diào)查”。一半的人用灌有橙色墨水的橙色鋼筆完成問(wèn)卷，另一半

人則用裝有綠色墨水的綠色鋼筆完成問(wèn)卷。先讓實(shí)驗(yàn)參與者寫(xiě)幾個(gè)簡(jiǎn)

單的句子，然后給他們展示糖果、洗滌劑、飲料等產(chǎn)品的照片，讓他

們從中選出兩種產(chǎn)品。結(jié)果是：新奇士汽水和佳得樂(lè)飲料。

“讓實(shí)驗(yàn)參與者用橙色鋼筆，他們就更傾向于選擇同一顏色的產(chǎn)

品?！辈芎退暮献骰锇檫@樣寫(xiě)道。那些用橙色鋼筆的人喜歡橙色

產(chǎn)品，用綠色鋼筆的人增加了20%的可能性選擇綠色產(chǎn)品。這又一次

說(shuō)明了環(huán)境中的暗示線索會(huì)一定程度上影響實(shí)驗(yàn)參與者的思考、選擇。

記憶起爆效應(yīng)

“盡管讓消費(fèi)者理解你所傳達(dá)的信息的確非常重要……但市場(chǎng)營(yíng)

銷人員也應(yīng)該對(duì)自己的銷售主張是否充分融入了消費(fèi)者熟悉的生活環(huán)

境元素給予更大的重視?！辈芎退暮献骰锇檫@樣寫(xiě)道。伯杰認(rèn)為,

他們的研究成果可以運(yùn)用到各

種產(chǎn)品的營(yíng)銷中去。盡管他說(shuō)，他對(duì)如何銷售更多的可樂(lè)沒(méi)有興

趣，但如果能讓大學(xué)生注意營(yíng)養(yǎng)，吃更多的水果、蔬菜，則善莫大焉。

作為家養(yǎng)動(dòng)物，貓與狗有很多相似的特征，因而兩者之間具有強(qiáng)

有力的記憶聯(lián)想效應(yīng)。在彪馬品牌個(gè)案研究中，兩位研究人員基于這

一點(diǎn)展開(kāi)了研究。他們給實(shí)驗(yàn)參與者看了20張圖片，一些參與者看到

的圖片與彪馬沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，如訂書(shū)機(jī)的圖片等，而另一些參與者看

到的則是些狗的照片。當(dāng)所有實(shí)驗(yàn)參與者看到不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，

那些看了大量狗的圖片的實(shí)驗(yàn)參與者識(shí)別彪馬品牌的速度要比沒(méi)有看

到狗的圖片的參與者快30虬

19

“我們發(fā)現(xiàn)，生活環(huán)境中的元素影響消費(fèi)態(tài)度，與生活元素有概

念聯(lián)系的對(duì)象一樣也能影響消費(fèi)態(tài)度。”伯杰及他的合作伙伴這樣寫(xiě)

道?！俺嗽诟拍钌辖⑦B接點(diǎn)之外，研究數(shù)據(jù)還表明，市場(chǎng)營(yíng)銷人

員可以在他們的產(chǎn)品與消費(fèi)者熟知的生活環(huán)境元素之間建立一種新穎

的聯(lián)系。”

在彪馬案例研究中，生活環(huán)境元素展示的頻率同樣也會(huì)影響產(chǎn)品

的價(jià)值評(píng)價(jià)與選擇。實(shí)驗(yàn)參與者看到的狗的圖片越多，他們就越容易

識(shí)別出彪馬品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，并對(duì)它越有好感。伯杰說(shuō)：“經(jīng)?？吹焦?/p>

的人更喜歡彪馬運(yùn)動(dòng)鞋?！?/p>

“記憶起爆效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)生活中強(qiáng)有力地影響著消費(fèi)判斷。”兩位

研究人員寫(xiě)道，這不是說(shuō)，實(shí)驗(yàn)參與者有意識(shí)地在狗、貓和彪馬品牌

之間建立起記憶聯(lián)想，“記憶起爆效應(yīng)的產(chǎn)生不需要刻意學(xué)習(xí)，可以

發(fā)生在意識(shí)之外?！?/p>

伯杰建議，廣告主和市場(chǎng)營(yíng)銷人員有必要?jiǎng)?chuàng)造性地把自己的產(chǎn)品

與人們?nèi)粘Ｉ钪械哪硞€(gè)東西聯(lián)系起來(lái)。列如，市場(chǎng)營(yíng)銷人員如果要

向商務(wù)旅行者銷售產(chǎn)品，就可以把行李的圖像當(dāng)做一個(gè)生活環(huán)境提不

元素。如果公司將自己的產(chǎn)品與行李建立起概念連接，商務(wù)旅行者每

到機(jī)場(chǎng)時(shí)就很可能會(huì)想起它來(lái)。

當(dāng)然，用同一個(gè)生活環(huán)境元素去吸引所有消費(fèi)者并不是一個(gè)好方

法。運(yùn)用于廣告語(yǔ)、品牌名稱和廣告信息中的生活環(huán)境元素應(yīng)根據(jù)區(qū)

域、人口社會(huì)學(xué)等不同因素而有所不同。同一生活環(huán)境元素對(duì)不同的

人群而言可能意味著不同的事情。

“當(dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品名稱、包裝和廣告營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷人員應(yīng)該

考慮到消費(fèi)者生活環(huán)境的特征?！眱晌谎芯空咦詈罂偨Y(jié)道，“明尼蘇

達(dá)州的汽車經(jīng)銷商可以將自己與寒冷的天氣、手套聯(lián)系起來(lái)，亞利桑

那州的餐館可以考慮與干燥氣候聯(lián)系起來(lái)。知道宇航局決定要去的下

19

一個(gè)星球是誰(shuí)，火星糖果公司或許就該著手設(shè)計(jì)一個(gè)新的糖果品牌了。

討論題：

1.狗與彪馬有什么關(guān)系？

2.分析案例中的橙色實(shí)驗(yàn)的類型和結(jié)果。

3.能否利用生活環(huán)境中的某個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行一次市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)驗(yàn)

第七章市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與測(cè)量

把肯德基的“家庭宴會(huì)”介紹給英國(guó)人

到20世紀(jì)90年弋，肯德基進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)已30年，并開(kāi)設(shè)了300多

家連鎖店。為了直接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~(yú)肉薄餅店展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，肯德基最初

定位'叫賣”概念，因此店內(nèi)座位很少，甚至沒(méi)有座位。由于競(jìng)爭(zhēng)者

——麥當(dāng)勞（到現(xiàn)在已有500多家連鎖店）的發(fā)展及其他美國(guó)快餐公

司的流行，肯德基將面臨尋找其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)。在英國(guó)，肯德基的

傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)劂舭膳c朋友聚會(huì)后，在很晚

的時(shí)候光顧肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚哂泻軡饧彝夥盏牟宛^連鎖

店，這些店具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場(chǎng)

角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)行定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方

式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?huì)形式。很明顯，為了適應(yīng)英國(guó)市場(chǎng)，肯德基有必要

確定并調(diào)查英國(guó)市場(chǎng)家庭價(jià)值觀問(wèn)題。

一、定義調(diào)研問(wèn)題

肯德基（英國(guó)）部的市場(chǎng)總監(jiān)約翰?沙格先生會(huì)晤了公司的營(yíng)銷

部人員及廣告代理商。這次會(huì)晤的目的是確定最佳方案，以使肯德基

的消費(fèi)對(duì)象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策

略的過(guò)程中遇到了3個(gè)棘手的問(wèn)題，并由此展開(kāi)了討論。首先，多年

19

來(lái)肯德基已在英國(guó)消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣”式餐館的

印象，且其主要消費(fèi)者一直都是青年男性?！巴赓u”概念在英國(guó)消費(fèi)

者心中己根深蒂固，因此公司可能會(huì)花好幾年的時(shí)間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠實(shí)消費(fèi)者一直是青年男性，由

此給人一種否定女性消費(fèi)者的感覺(jué)。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性,

有時(shí)甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不

很安全。第三，競(jìng)爭(zhēng)者一一麥當(dāng)勞進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)要比肯德基晚十年，

但它卻迅速地彌補(bǔ)了這個(gè)時(shí)間上的損失?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣

告的單項(xiàng)支出已超過(guò)了肯德基的全部廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞對(duì)于家庭的吸

引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識(shí)到，就公司的長(zhǎng)

期生存能力而言，肯德基重新進(jìn)行形象定位是至關(guān)重要的，因?yàn)榧彝?/p>

是快餐行業(yè)最大且增長(zhǎng)最快的一部分消費(fèi)者。由此，肯德基營(yíng)銷管理

層即刻面臨的問(wèn)題是：如何使公司對(duì)英國(guó)的母親們具有足夠的吸引力,

以及如何使她們經(jīng)常購(gòu)買肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國(guó)肯

德基面臨的兩個(gè)主要問(wèn)題是：①相似的“家庭宴會(huì)'是否會(huì)吸引英國(guó)

的母親們？“家庭宴會(huì)的推出是否會(huì)使肯德基的品牌在英國(guó)的整體形

象及知名度有所提高？

二、確定調(diào)研設(shè)計(jì)方案

對(duì)于母親們進(jìn)行的“家庭宴會(huì)”概念研究，將幫助我們確定肯德

基的這個(gè)想法在英國(guó)是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個(gè)問(wèn)題。

如果它對(duì)母親們具有吸引力，則“肯德基家庭宴會(huì)”將在英國(guó)全面推

行，同時(shí)也將開(kāi)始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一旦推行“

家庭宴會(huì)”概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專

題座談會(huì)、對(duì)于英國(guó)母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費(fèi)者追蹤

研究。

三、實(shí)施調(diào)查

19

在專題座談會(huì)階段，肯德基（英國(guó)）的研究人員走訪了英國(guó)各地

有12歲以下孩子的母親們；并與她們展開(kāi)了一系列的討論，如她們喜

歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見(jiàn)或反對(duì)的局面，

因此在此過(guò)程中并沒(méi)有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會(huì)都用攝影

機(jī)錄下，并將母親們的觀點(diǎn)制作成文件以各分析所用。

特定目的分析是指對(duì)不同變量的一系列的比較，如價(jià)格、食物的

數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份結(jié)構(gòu)性

問(wèn)卷以獲得這些資料，同時(shí).，為減輕管理的壓力，還對(duì)該問(wèn)卷進(jìn)行了

預(yù)測(cè)。市場(chǎng)追蹤問(wèn)卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有結(jié)構(gòu)性和定量性的問(wèn)卷，它

具有一些與先前進(jìn)行的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。

在定性研究階段進(jìn)行的專題座談會(huì)的訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源于英國(guó)伯明翰、

利茲、倫敦等3個(gè)城市的母親，每一個(gè)小組都含有10?12個(gè)在過(guò)去3個(gè)

月中在快餐店路過(guò)的婦女。定性研究的訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源于英國(guó)10條主要

道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場(chǎng)追蹤研究是定期性全國(guó)追蹤研究

的一部分，其訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源與定性研究相似，這將通過(guò)在英國(guó)具代表

性的區(qū)域持續(xù)進(jìn)行攔截訪問(wèn)來(lái)完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況卜

收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會(huì)”的知名度及好處的特定問(wèn)題將在定

期追蹤問(wèn)卷最后被提及。

200個(gè)樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營(yíng)銷調(diào)研公司經(jīng)過(guò)培訓(xùn)

和富含經(jīng)驗(yàn)的訪問(wèn)員來(lái)完成，調(diào)查過(guò)程大約需要兩個(gè)星期的時(shí)間。而

一旦決定在全國(guó)推行“家庭宴會(huì)”，則應(yīng)在定期追蹤研究中加入有關(guān)

“家庭宴會(huì)'的問(wèn)題，這需要6個(gè)月的時(shí)間完成。

四、調(diào)查資料分析

根據(jù)調(diào)查，肯德基（英國(guó)）當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐”的

膳食，它包括8個(gè)雞塊和4份常規(guī)薯?xiàng)l，其售價(jià)為12美元。而準(zhǔn)備推行

的“家庭宴會(huì)’包括8個(gè)雞塊、4份常規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如

19

豆子和色拉以及一個(gè)適合4人食量的蘋(píng)果派。調(diào)查過(guò)程中，對(duì)這兩種

膳食進(jìn)行了比較。分析結(jié)果表明，如果“家庭宴會(huì)'的銷價(jià)在10英鎊

以下（約16美元），則它會(huì)更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會(huì)”

的價(jià)格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購(gòu)買“家庭

宴會(huì)”套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，肯德基（英國(guó)）推出了“家

庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個(gè)問(wèn)題，即“家庭宴會(huì)”的推出是

否會(huì)使前德基的品牌在英國(guó)的整體形象有所提高。對(duì)于整體價(jià)值的追

蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會(huì)”時(shí)，肯德基（英國(guó)）的整體價(jià)值信

用度要比競(jìng)爭(zhēng)者一一麥當(dāng)勞低10個(gè)百分點(diǎn)，但到追蹤調(diào)研階段結(jié)束時(shí),

兩者的價(jià)值信用度已經(jīng)相同了。年底時(shí)飛肯德基豪華膳食銷售的比例

已從10%上升到20%,整整增加了一倍。

其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會(huì)”的知

名度以及“家庭宴會(huì)”的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國(guó)的電視廣告是

肯德基的4倍，但“家庭宴會(huì)”的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌

廣告知名度。

19

人們更喜歡“家庭宴會(huì)”，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套餐”。而

從財(cái)務(wù)角度看，盡管“家庭宴會(huì)”的利潤(rùn)率比“經(jīng)濟(jì)套餐”低，但其

總利潤(rùn)還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會(huì)”

的銷量上升了，但同時(shí)“經(jīng)濟(jì)套餐”的銷量卻仍然維持在原來(lái)的水平。

造成這種情況的原因可從對(duì)“家庭宴會(huì)”消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出

來(lái)，即不同類型的消費(fèi)者對(duì)這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多

的家庭喜歡“家庭宴會(huì)”，而人口少的家庭仍喜歡購(gòu)買“經(jīng)濟(jì)套餐”。

“家庭宴會(huì)”利用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競(jìng)爭(zhēng)地位的角度

來(lái)看，“家庭宴會(huì)”能有效地與其他的快餐店展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。除了原有的

青年男性購(gòu)買者外，肯德基還將其消費(fèi)者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對(duì)于

原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們

更喜歡肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家

庭宴會(huì)'最終成為了肯德基（英國(guó)）首要的銷售項(xiàng)目。在不斷重塑自

己的良好形象并和其他的快餐店展開(kāi)有力的競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基從營(yíng)銷調(diào)

研上獲得了很高的收益。

討論題

1.肯德基（英國(guó)）部定義的調(diào)研問(wèn)題是什么？

2.它是怎樣實(shí)施調(diào)研的？

3.它是怎樣分析調(diào)查資料的？

4.為什么英國(guó)人更喜歡“家庭宴會(huì)”

21

第八章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

瑞安航空公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略

愛(ài)爾蘭瑞安航空：愛(ài)爾蘭瑞安航空公司，在CEO邁克爾?奧利里

的巧妙運(yùn)籌下，大膽發(fā)動(dòng)了摧枯拉朽的“D-Day進(jìn)攻日（D代表廉價(jià)航

空公司）”，以“超低價(jià)位航班”為競(jìng)爭(zhēng)利器，以沃爾瑪零售業(yè)模式

為范本，在“911”后的2001-2002年度營(yíng)業(yè)額高達(dá)5億歐元，突破1億

歐元的盈利，一躍而成為僅次于德國(guó)漢莎航空公司的歐洲航空界“老

二”。而發(fā)展到今天，瑞安航空的地位更加鞏固，根據(jù)最近發(fā)布的盈

利數(shù)據(jù)，截止2007年3月31日的年度盈利創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到4.01億歐元。

一、大富豪的“葛朗臺(tái)”行徑

學(xué)習(xí)了美國(guó)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后，邁克爾?奧利里將廉價(jià)航空

運(yùn)營(yíng)模式首次引入歐洲。如今，其他同業(yè)者都經(jīng)歷了由燃料和擴(kuò)張成

本上漲帶來(lái)的利潤(rùn)大幅下降。瑞安航空則是例外，雖然燃油價(jià)格猛增

42%,瑞安航空截至2006年9月年日的半年期利潤(rùn)依舊高漲了39%,銷

售額更是高達(dá)16億美兀。

奧利里的秘訣何在？他是在用零售商的思維方式思考，除去座位,

機(jī)上每項(xiàng)服務(wù)都需另行付費(fèi)。2005年，瑞安航空免費(fèi)送出了25%的機(jī)

艙座位，而奧利里認(rèn)為這一額度能在5年之內(nèi)翻倍至5096。在不遠(yuǎn)的將

來(lái)，他希望所有座位都是免費(fèi)送出的。

奧利里指出，機(jī)票收入的減少可通過(guò)把班機(jī)和網(wǎng)站變成銷售熱賣

品的賣場(chǎng)這一方法來(lái)彌補(bǔ)，同時(shí)還將對(duì)“優(yōu)先登機(jī)”和“預(yù)留座位”

這類自選服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。

這位來(lái)自愛(ài)爾蘭牧場(chǎng)的富豪如今仍然“機(jī)關(guān)算盡”，儼然一個(gè)新

版“葛朗臺(tái)”。然而，他卻從不為自己的斤斤計(jì)較感到抱歉。想托運(yùn)

行李？那你要付每件最高9.5美元的手續(xù)費(fèi)；免費(fèi)的飲料和小吃？算

22

了吧，哪怕一瓶飲用水也要3.4美元。被迫交錢的還不僅是乘客，乘

務(wù)人員也要自掏腰包購(gòu)買制服。

奧利里表示：“想要奢華的服務(wù)？請(qǐng)選擇別家航空公司吧?！钡?/p>

確，這種摳門實(shí)在讓人覺(jué)得有失紳士風(fēng)度，然而，這種策略確實(shí)奏效。

與西南航空92美元的平均票價(jià)相比，瑞安航空僅為53美元，然而其凈

利潤(rùn)達(dá)到1896,是前者7%的利潤(rùn)率的兩倍多。

二、用零售商方式思考航空業(yè)

“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃爾瑪，”航空業(yè)分析家尼克?

范登?布魯爾做出了形象的比喻。奧利里有許多賺錢的新妙方。他把

公司的飛機(jī)變成了巨型的廣告牌，廣告很快還會(huì)出現(xiàn)在機(jī)艙椅背后的

托盤(pán)上，乘客收起托盤(pán)時(shí)就能看到。在航行中，乘務(wù)人員會(huì)兜售從刮

刮卡獎(jiǎng)券到香水、數(shù)碼相機(jī)等各種商品。當(dāng)航班降落在某些離城市稍

遠(yuǎn)的中小型機(jī)場(chǎng)時(shí)（比如你認(rèn)為該降落在巴黎，可實(shí)際卻落在了巴黎

以北43英里的博韋），瑞安會(huì)向你出售開(kāi)往城區(qū)的大巴或火車票。

瑞安航空公司網(wǎng)站憑借每月1500萬(wàn)瀏覽者的訪問(wèn)量來(lái)增加副業(yè)收

入，截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi)，這類副業(yè)收入達(dá)到3.32億美兀。

機(jī)上博彩也將是奧利里下一個(gè)要開(kāi)拓的領(lǐng)域，奧利里表示公司2007年

配備機(jī)上移動(dòng)通信服務(wù)后，提供的博彩游戲才將是真正的搖錢樹(shù)。“

只要一有機(jī)會(huì)，瑞安航空就試著從乘客身上擠出額外的哪怕一丁點(diǎn)利

潤(rùn)，”分析師蒂姆，瓊斯這樣評(píng)價(jià)到。

市場(chǎng)的激戰(zhàn)，證明了奧利里的先見(jiàn)之明：現(xiàn)在瑞安航空的票價(jià)平

均約為47美元，只相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，比英國(guó)航空公司更是低了

57%。不僅如此，瑞安航空只需要售出60%的機(jī)票就能保持不虧，而

22

這種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就不能太花哨，太時(shí)尚。反之就難以保持其長(zhǎng)久

的生命力。在設(shè)計(jì)中著力打造一種恒遠(yuǎn)的經(jīng)典的東西是瑞士名表一直

以來(lái)所秉承的。

以雷達(dá)表為例，雷達(dá)的設(shè)計(jì)一般是簡(jiǎn)單大方，主要是黑白兩色。

表盤(pán)上幾乎只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，甚至連刻度都沒(méi)有，其設(shè)計(jì)倡導(dǎo)一

種“簡(jiǎn)單就是美的觀念”。另外，雷達(dá)表還追求其材質(zhì)的獨(dú)特，雷達(dá)

表有一句名言：追求恒久的美麗。美麗是指設(shè)計(jì)，恒久是指材質(zhì)。雷

達(dá)表在設(shè)計(jì)中追求不易磨損的材質(zhì)，力求使雷達(dá)表在用了很久很久以

后還是跟新的一樣。從1962年第一塊不易磨損的雷達(dá)表誕生以后，雷

達(dá)就一直堅(jiān)持這樣的設(shè)計(jì)理念。雷達(dá)表率先采用了所謂的“未來(lái)”材

質(zhì)，比如高科技陶瓷、藍(lán)寶石水晶、鈦金屬等。

為了打造“永不磨損”的品質(zhì)，雷達(dá)還對(duì)材質(zhì)硬度的追求永不止

息，鉆石是世界上最硬的物質(zhì)。雷達(dá)表高科技陶是硬度達(dá)到2200。曾

經(jīng)發(fā)行的一款表材料的硬度是3500。雷達(dá)還正在不斷地接近硬度最高

值。

4.奢侈品區(qū)別于流行消費(fèi)品最大特點(diǎn)在十他的全球性，即全世界

人們對(duì)奢侈的追求都是一樣的，正如世界上所有人都喜歡名牌服裝，

喜歡奔馳車，喜歡鉆石一樣。作為奢侈類的消費(fèi)品，世界上所有的消

費(fèi)者的喜好并沒(méi)有太大差異，在消費(fèi)奢侈類產(chǎn)品的過(guò)程中，各國(guó)消費(fèi)

者的文化差異、生活習(xí)慣的差異表現(xiàn)的并不明顯。因此，作為奢侈品

的瑞士名表在設(shè)計(jì)上保持了統(tǒng)一性和一貫性，這也是其全球統(tǒng)一形象

的需要，針對(duì)不同的市場(chǎng)做不同的設(shè)計(jì)就會(huì)使品牌所傳遞的形象不一

致。名表歐米茄和雷達(dá)的設(shè)計(jì)均是如此，不會(huì)為某一個(gè)市場(chǎng)專門做某

一個(gè)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)中保持了自己的個(gè)性，只是針對(duì)不同的地區(qū)作一些

微調(diào)，比如亞洲人手腕細(xì)就把表帶設(shè)計(jì)短些細(xì)些，歐洲人就長(zhǎng)些粗些。

三、終端

31

1.國(guó)內(nèi)手表企業(yè)上世紀(jì)80年代以前一度曾是各個(gè)省市的納稅大戶,

但無(wú)一例外是國(guó)有企業(yè)。九十年代以后，隨著價(jià)廉物美的時(shí)英表的沖

擊和國(guó)有企業(yè)的日益衰落，國(guó)產(chǎn)手表企業(yè)紛紛破產(chǎn)、改制。原來(lái)知名

的品牌也漸漸隕落了。

近幾年，飛亞達(dá)、羅西尼等新興企