PHBV公司內(nèi)部控制方案

PHBV公司

內(nèi)部控制方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、保障措施......................................................4

三、必要性分析....................................................5

四、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析.............................6

五、內(nèi)部牽制......................................................8

六、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)...................................11

七、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容...................................13

八、內(nèi)部控制的重要性............................................24

九、內(nèi)部控制的局限性............................................27

十、企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟............................30

十一、內(nèi)部控制整體框契：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展..........................31

十二、社會責(zé)任...................................................32

十三、發(fā)展戰(zhàn)略...................................................35

十四、控制的層級制度............................................40

十五、有效內(nèi)部環(huán)境的屬性........................................42

十六、公司治理與公司管理的關(guān)系...................................46

十七、公司治理模式差異論........................................47

十八、利益導(dǎo)向...................................................50

十九、公司治理的力量源泉........................................52

二十、起步和探索階段............................................54

二十一、發(fā)展與創(chuàng)新階段..........................................56

二十二、公司治理的產(chǎn)生及動因....................................58

二十三、企業(yè)的演進...............................................68

二十四、項目基本情況............................................73

二十五、法人治理.................................................75

二十六、發(fā)展規(guī)劃分析............................................86

二十七、人力資源分析............................................89

勞動定員一覽表...................................................90

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

當(dāng)前和今后一個時期，我們?nèi)蕴幱诳梢源笥凶鳛榈闹匾獞?zhàn)略機遇

期。經(jīng)濟全球化的趨勢不會改變，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待

發(fā)，為我市對接國際高端產(chǎn)業(yè)、推動創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展提供了難得機遇；

“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶等一系列國家戰(zhàn)略實施，長三角區(qū)域發(fā)展

一體化進程加速，為我們?nèi)谌肴轿婚_放格局、更大范圍參與地區(qū)協(xié)

調(diào)發(fā)展打開了新的窗口；經(jīng)歷“十二五”發(fā)展，常州站在了新的歷史

起點，發(fā)展基礎(chǔ)更為扎實、發(fā)展優(yōu)勢更為彰顯，新的增長動力正在加

速形成，蘇南國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)、產(chǎn)城融合綜合改革試點機遇

疊加，這些都為“十三五”發(fā)展提供了有利環(huán)境和條件。

在看到機遇的同時必須清醒認(rèn)識到，我們還處于全面深化改革的

攻堅期、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的決戰(zhàn)期，常州總體發(fā)展環(huán)境、發(fā)展條件和發(fā)

展動力已經(jīng)并將繼續(xù)發(fā)生深刻變化，諸多矛盾的疊加要求我們統(tǒng)籌化

解，風(fēng)險隱患的增多需要我們未雨綢繆。當(dāng)前世界經(jīng)濟仍在深度調(diào)整,

市場需求復(fù)蘇乏力，新興經(jīng)濟體增長普遍放緩，發(fā)展的國際環(huán)境更具

復(fù)雜性和不確定性?！叭诏B加”的經(jīng)濟新常態(tài)下，常州自身存在的

發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題較為突出。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大而不強,

新興產(chǎn)業(yè)尚在培育，穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益的壓力并存。我們必須

準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化，準(zhǔn)確把握國際國內(nèi)發(fā)展的基本

趨勢，準(zhǔn)確把握常州發(fā)展的階段性特征，增強機遇意識、憂患意識，

堅持問題導(dǎo)向、民意導(dǎo)向，以改革的辦法解決前進中的新問題，以創(chuàng)

新的思路探索發(fā)展的新路徑。

二、保障措施

（一）強化政策支持引導(dǎo)。準(zhǔn)確定位化纖工業(yè)鼓勵和限制領(lǐng)域，

加大對高性能纖維、生物基化學(xué)纖維、再生化學(xué)纖維及可降解纖維材

料等領(lǐng)域支持力度。鼓勵科研院所、高校、企業(yè)聯(lián)合申報國家專項，

加快技術(shù)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化，支持企業(yè)建設(shè)國家級重點實驗室等創(chuàng)新平

臺。

（二）加大財政金融支持。統(tǒng)籌現(xiàn)有渠道，加大對化纖技術(shù)創(chuàng)新、

綠色發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、公共服務(wù)等方面支持力度。引導(dǎo)銀行業(yè)金融

機構(gòu)按風(fēng)險可控、商業(yè)可持續(xù)原則，加大對化纖企業(yè)貸款支持力度。

發(fā)揮國家產(chǎn)融合作平臺作用，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)信息對接合作服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。推進

高技術(shù)型化纖企業(yè)上市融資，支持符合條件的化纖企業(yè)發(fā)行債券融資。

（三）完善公共服務(wù)體系。充分發(fā)揮政府、集群、企業(yè)、協(xié)會等

機構(gòu)合力，提升公共服務(wù)水平和能力。培育產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務(wù)平

臺，提升試驗檢測、成果轉(zhuǎn)化及產(chǎn)業(yè)化等支撐能力，構(gòu)建知識產(chǎn)權(quán)保

護運用公共服務(wù)平臺，激發(fā)創(chuàng)新活力。引導(dǎo)企業(yè)建設(shè)數(shù)字化服務(wù)平臺,

創(chuàng)新服務(wù)方式。

（四）優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。依托重大科研和產(chǎn)業(yè)化項目，培養(yǎng)學(xué)

術(shù)、技術(shù)和經(jīng)營管理領(lǐng)軍人物。支持行業(yè)開展杰出人才評選等活動，

壯大高技能人才隊伍。支持行業(yè)培養(yǎng)具備技術(shù)、經(jīng)貿(mào)、管理等知識的

復(fù)合型人才，建立化纖人才智庫，鼓勵科技人員參與國際合作。

（五）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會作用。支持行業(yè)協(xié)會協(xié)調(diào)推動指導(dǎo)意見貫徹

落實，開展實施效果評估，為政府部門提供支撐。鼓勵行業(yè)協(xié)會加強

信息發(fā)布，引導(dǎo)企業(yè)資金投向，促進行業(yè)規(guī)范發(fā)展。鼓勵行業(yè)協(xié)會加

強行業(yè)自律、平臺建設(shè)、品牌培育、技術(shù)交流、人才培訓(xùn)等方面工作,

促進行業(yè)健康發(fā)展。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭n獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析

內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中

對不確定性的應(yīng)對管理，從而達到組織預(yù)期目的以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部

控制要對風(fēng)險的不確定性在應(yīng)對策略方面進行具體的分解和落實，從

而發(fā)揮化解風(fēng)險、控制不確定性的作用，即內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的業(yè)

務(wù)實施和組織保障?？傮w來說，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理學(xué)科的共同發(fā)展

為企業(yè)運營提供了支持，在企業(yè)的實際需求下，兩個學(xué)科的交融和切

入更好地為企業(yè)解決其實際運營中的各種不確定性提供了完整的解決

方案。

(1)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面，通

過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險；風(fēng)險管理側(cè)重交易層面，通過市場化的自由競

爭或市場交易規(guī)避風(fēng)險。一般來說，典型的內(nèi)部控制依然是為了保證

資金安全和會計信息的真實可靠，會計控制是其核心，內(nèi)部控制一般

限于財務(wù)及相關(guān)部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經(jīng)營系統(tǒng)，

控制只是管理的一項職能；典型的風(fēng)險管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選

擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)

險管理、利率風(fēng)險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。

(2)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全

企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價值。從理論上說，企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制

度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對投資者利益

的保護機制。其目的就是保證會計信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)營層操縱

報表與欺詐，保護公司的財產(chǎn)安全，遵守法律以維護公司的名譽以及

避免招致經(jīng)濟損失等。企業(yè)風(fēng)險管理則是在新的技術(shù)與市場條件下對

內(nèi)部控制的自然擴展。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組

織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和

管理風(fēng)險，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價值的作用。風(fēng)險管理能夠使風(fēng)險偏好與

戰(zhàn)略保持一致，將風(fēng)險與增值及回報統(tǒng)籌考慮，促進應(yīng)對風(fēng)險的決策,

減小經(jīng)營風(fēng)險與損失，識別與管理企業(yè)風(fēng)險，為多種風(fēng)險提供整體的

對策，捕捉機遇以及使資本的利用合理化。

(3)做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險管理的前提。風(fēng)險管理的目的是要

防止風(fēng)險、及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、預(yù)測風(fēng)險可能造戌的影響，并設(shè)法把

不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險

管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險，在某些極端情況下（內(nèi)

部控制等于風(fēng)險管理）甚至完全由風(fēng)險因素來決定。風(fēng)險越大，越有

必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施，風(fēng)險相當(dāng)大時，還要設(shè)置多重內(nèi)部控

制措施。而且，做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險管理的前提。企業(yè)只有從加

強內(nèi)部控制做起，通過風(fēng)險意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵

地位的中、高層管理人員的風(fēng)險意識，才能使企業(yè)安全運行，否則，

處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰。

總之，企業(yè)風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)

部控制則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。風(fēng)險管理框架的范圍比

內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對內(nèi)部控制框架的擴展，是一個主

要針對風(fēng)險的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險管理框架強調(diào)在整個企業(yè)范

圍內(nèi)識別和管理風(fēng)險的重要性，強調(diào)企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)針對企業(yè)目標(biāo)

的實現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進

行風(fēng)險管理時，應(yīng)對風(fēng)險進行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)

險組合觀來看待風(fēng)險。此外，根據(jù)風(fēng)險管理的需要，對企業(yè)目標(biāo)進行

重新分類，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險管理中的地位。

五、內(nèi)部牽制

內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由

3部分組成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)

部控制中都有所體現(xiàn)。《柯勒會計詞典》中對內(nèi)部牽制曾做出最全面

的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯

誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人，

或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的

責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢

查或交叉控制。設(shè)計有效的內(nèi)部牽制得以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地

經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機制永遠(yuǎn)

是一個不可缺少的組成部分，，。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為

目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對

象。

內(nèi)部牽制按照實現(xiàn)機制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制

兩類。

（一）分離式牽制

內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以

上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩個或兩個

以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部

門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機制，實現(xiàn)上下牽

制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的

上下牽制是指，從縱向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級

有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均

能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經(jīng)

濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一

部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的

記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通

過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。

分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果

由一個人或一個部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其

錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會

計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不

相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)

辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢

查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進行。

由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計的,

是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產(chǎn)物資的安

全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制

確實起到了防范錯弊的作用。

（二）合作式牽制

現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合

作達到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機制，企業(yè)面對重大

決策、重大業(yè)務(wù)事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)

導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制

度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門

共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合

同的風(fēng)險。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式

牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的《行政

事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。

六、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)

2010年4月260,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)

合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)

部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計

指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)我

國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基

本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配

套指引。

（一）基本規(guī)范

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是內(nèi)部控制建設(shè)與實施應(yīng)該遵循的基

本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照執(zhí)行。

（二）配套指引

《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指

引）是對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》相關(guān)規(guī)定的進一步補充和說明具

有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參

照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實施工作。配套指引包括應(yīng)用

指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形

成一個有機整體。

1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引

應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建

立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制

規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指

引和控制手段類指引。

2、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引

評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價

提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進行

全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。

3、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引

審計指引是為注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)

的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。

七、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容

我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大

原則和五大要素。

（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制

的目標(biāo)，應(yīng)是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、

財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進企業(yè)實

現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報告目標(biāo)、

經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個完整的目標(biāo)體系，由

于各大目標(biāo)在控制體系中的層級不同，其在整個目標(biāo)體系中的地位和

作用也有所差異。

1、合規(guī)目標(biāo)

合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要

求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關(guān)。企業(yè)生

存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和

道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項活動，即“小制度不能

大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首

先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部控制

的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè),

必然會將自身置于高風(fēng)險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨

大的威脅，后果可想而知。

合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)

確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福

利以及國際貿(mào)易等。

2、資產(chǎn)安全目標(biāo)

雖然在COSO框架中沒有將保護資產(chǎn)安全作為一個主要目標(biāo)，而是

作為主要目標(biāo)中的一個子目標(biāo)，但是我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)

狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象,

而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者

來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實際上是內(nèi)部控制的一個過

程控制結(jié)果，是實現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控

制能夠保護主體所有資產(chǎn)的安全和完整。

資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的

效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及

處置的授權(quán)情況。

3、報告目標(biāo)

報告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務(wù)報

告及其他信息。報告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者

以及內(nèi)部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、

財務(wù)與非財務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報告包

括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需

求。對于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務(wù)報告能夠公允地

反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。

當(dāng)然，非財務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。

可靠的報告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信

息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾個

部分。

(1)管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時、完整的

信息的對內(nèi)報告；

(2)用于滿足投資考、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實、

可靠、完整信息的對外報告;

(3)信息的全面性，而不僅僅是財務(wù)信息。

4、經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效

率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心

和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解

和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再

好也無任何意義。

經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟環(huán)境的特點，全

面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其

他因素。一般來說，經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標(biāo)不成熟

或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能

夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，

從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實的市

場需求，并且有明確的績效衡量指標(biāo)。

經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。

(1)經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃一致；

(2)經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等

(3)各個業(yè)務(wù)活動目標(biāo)之間保持一致；

(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標(biāo)相關(guān)；

(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；

(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。

5、戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與

戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相

關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

這一根本目標(biāo)，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險，根據(jù)

風(fēng)險偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，

首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；

其次，對風(fēng)險進行識別和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上

形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目

標(biāo)層層分解至各個業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企

業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。

戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值

所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)

略是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險及其影響，對

于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具

有不同的風(fēng)險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當(dāng)前的經(jīng)營狀

況進行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置

及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。

戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。

(1)管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估，是前期戰(zhàn)略進行監(jiān)控的

基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)

(2)對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；

(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系；

(4)戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；

(5)企業(yè)對目標(biāo)實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估;

(6)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；

(7)就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團之間進行溝

通。

(二)內(nèi)部控制的原則

企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)

部控制的設(shè)計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折

扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普

遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控

制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)

當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制

衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設(shè)計

企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。

1、全面性原則

全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆

蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。全面性原則要求內(nèi)部控制覆

蓋全部業(yè)務(wù)活動和每項業(yè)務(wù)活動的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董

事會、管理層和全體員工；在對象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活

動；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免

內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。

具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進行全過程控制，即對整

個經(jīng)營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企

業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種

方式方法，以及核算、串核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟

等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行全員控制。

企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度

應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)

的控制。

2、重要性原則

重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)

務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動進行重點控制時，對一項

經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關(guān)鍵控制點的選擇，應(yīng)統(tǒng)

籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能

在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的

反應(yīng)。例如，在設(shè)計與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時，可以借鑒

存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存

貨進行重點控制。

在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、

分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項一個

都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實現(xiàn)以及確定控制點的前提也

是成本效益原則的體現(xiàn)。

3、制衡性原則

制衡性原則是指內(nèi)出控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、

業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部

控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個靈魂性原則，

是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分

配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位

之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢

查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之

上。

制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項，對涉

及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到

底。組織行為理論強調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學(xué)合理

地設(shè)置機構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進而實現(xiàn)

組織的各項目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。

因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個重要的基本原則。

4、適應(yīng)性原則

適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭

狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。適應(yīng)性

原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的

變化，“因地制宜”地設(shè)計、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。

企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求

等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)

展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實際情況，恰

當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿

足管理的需要。

5、成本效益原則

成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適

當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目標(biāo)的經(jīng)濟組

織，內(nèi)部控制的設(shè)計和實施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的

前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為

有效的控制。

這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計和執(zhí)行

內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計的經(jīng)濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性,

避免重復(fù)控制，浪費人力、物力和財力；應(yīng)盡量精簡機構(gòu)和人員，減

少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計成本與執(zhí)行成

本，以達到最佳的控制效果。

（三）內(nèi)部控制的要素

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括

內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。

1、內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)

設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境

是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控

制的基礎(chǔ)。

2、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控

制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險評估主要包

括目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對四個環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估是

實施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。

3、控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)

險控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部控制的具體手段。

4、信息與溝通

信息與溝通是指企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的

信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用

的過程。它是實施內(nèi)部控制的重要組成部分。

5、內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評

價內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進。

它是實施內(nèi)部控制的重要保證。

總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個體系，按照COSO的觀點，每一個巨

標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定

存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的

各個構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。

八、內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持

續(xù)發(fā)展的機制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一

切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動,

都無法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強，失控則弱，無控則亂”，

內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。

（一）內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須

要有一個長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想,

是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是

企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。

因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來

和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)

部控制作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，只有建

立和實施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有

了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成

較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，

因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不

公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識到，內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了滿

足外部強制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動。建設(shè)和完善內(nèi)部

控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證

內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之中,

是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織

的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)

部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會

計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控

制是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,

通過這種控制的建立，能維護財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息

的真實、可靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證

各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方

面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)

部控制并加強內(nèi)部控制。

（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證

眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。

首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以

支持管理當(dāng)局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對

外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)

管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪

換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全

面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠

真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列

財務(wù)舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控

制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財務(wù)丑聞，使得廣大

投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務(wù)報告的呼聲越來

越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公

平和透明，進而保護投資者利益與國家經(jīng)濟安全意義重大。

（四）內(nèi)部控制是加強企業(yè)制度管理的根本

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為

主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、

權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系

列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行

動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理

當(dāng)局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費等行為，以犧牲委

托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)

督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司

治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時，通

過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控

制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作

機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效

率和效果。

九、內(nèi)部控制的局限性

依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制

也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也

有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限

性表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、成本限制

內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保

證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過

風(fēng)險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也

將失去意義。

由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般

而言，用于衡量控制成不與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂瞥杀玖炕^為容易,

控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時

可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、

時間價值有可能對實體造成的潛在財務(wù)或經(jīng)營影響。

此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運營過程相

結(jié)合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與

效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合

在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險，但對具體

單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，

也會因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險活動明確要求進行

成本收益分析，而低風(fēng)險活動則可以省略。

2、人為失誤

內(nèi)部控制的設(shè)計會受到設(shè)計人員經(jīng)驗和知識水平的限制，因而可

能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及

對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)

營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力

之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決

策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。

3、串通舞弊

兩人或多人的合謀活動可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者

試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設(shè)法改變財務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息,

使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員

工可能會與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部

門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預(yù)算或激勵目標(biāo)。

因此，在實際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、

相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也

就很難發(fā)揮作用。

4、濫用職權(quán)

各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那

些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)

直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財務(wù)報告失真的一個重要原因。在某些

情況下，對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良

好設(shè)計的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管

理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企

業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意

圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。

5、制度失效

內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟業(yè)務(wù)設(shè)計的，內(nèi)部控制可

能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會對不正常的

或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,

為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導(dǎo)致原有的控制制

度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。

6、例外事件

內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的

業(yè)務(wù)和事項進行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境

使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項由于其

特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲

點。也就是說，內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外事件。

企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對

環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。

十、企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟

COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理一一整體框架》用“內(nèi)部環(huán)境”代替了

“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的風(fēng)

險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供

約束和結(jié)構(gòu)；它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營活動如何組織以及

如何識別、評估風(fēng)險并采取行動；它還影響著控制活動、信息與溝通

體系和監(jiān)控措施的設(shè)計與運行。由風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、董事會、

操守和價值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險偏好

組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實務(wù)9大因素構(gòu)成。與

C03092內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因蓑相比，C0S004雖然僅增加了兩個因素、微調(diào)

了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了

深刻變化。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己

的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強加的壓力，強調(diào)企業(yè)首先

應(yīng)有“風(fēng)險管理理念”，并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工，形成

“風(fēng)險文化”，這是對C0S092內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出

“風(fēng)險”的重要性。強調(diào)風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、風(fēng)險偏好（風(fēng)險

承受度），將上述內(nèi)容月于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個企業(yè)；第三,

突出“管理”的重要性。實現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，

同時提升了董事會在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對于

C0S092,將“誠信與道德”改為“操守和價值觀”，將“素質(zhì)要求”

改為“對勝任能力的承諾”，更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)

部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓；將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法

和經(jīng)營模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實際，即對管理層的要求不

僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結(jié)構(gòu)”

改為“風(fēng)險偏好組織結(jié)構(gòu)”，合理解釋了每個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是

受風(fēng)險偏好影響的緣由。

十一、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展

1992年，COSO發(fā)布《內(nèi)部控制一整體框架》，提出控制環(huán)境是組

織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部

控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠信與道德、素質(zhì)

要求、董事會與審計委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任

分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化

中的核心內(nèi)容一“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們

作為控制環(huán)境要素的兩個首要因素，突出了軟控制的影響力；同時，

提升了董事會與審計委員會在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強調(diào)董

事會的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與

執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以

及良性循環(huán)有力地推動了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，C0S092

的視角還是立足于外人（特別是外部審計師）如何看待一個企業(yè)的控

制環(huán)境，企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動應(yīng)對狀態(tài)。

十二、社會責(zé)任

企業(yè)創(chuàng)造利潤或?qū)崿F(xiàn)股東財富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟社會

高速發(fā)展的當(dāng)今時代，尤其是我國作為發(fā)展中國家，在大力發(fā)展社會

主義市場經(jīng)濟的過程中，企業(yè)作為最重要的市場主體，如果不顧一切

地追逐利潤，是不符合科學(xué)發(fā)展觀，不利于建設(shè)和諧社會的。因此，

履行社會責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。

社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù),

主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促

進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。企業(yè)履行社會責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生

產(chǎn)意識，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強企業(yè)的環(huán)境保護意

識，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。

企業(yè)創(chuàng)造利潤和履行社會責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機整體，相輔相

成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高

品牌美譽度，進而吸引更多的客戶，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)履行

社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的

根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人

員傷亡，必然是欲速則不達甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見，企業(yè)在制定和

實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會責(zé)任的要求，從根本上

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

那么企業(yè)應(yīng)該如何履行社會責(zé)任呢？第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重

視這項工作，樹立社會責(zé)任意識，形成履行社會責(zé)任的企業(yè)價值觀和

企業(yè)文化。第二，要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)

經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會責(zé)任指標(biāo)和考核體系，為

企業(yè)履行社會責(zé)任提供堅實的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會責(zé)任報告

制度，發(fā)布社會責(zé)任報告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會等各

方面知曉自己在社會責(zé)任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強企業(yè)的戰(zhàn)略

管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價

值。

（一）社會責(zé)任的主要風(fēng)險

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會責(zé)任面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致

的后果。

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象

受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭,

導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企

業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

（二）社會責(zé)任風(fēng)險的應(yīng)對措施

針對社會責(zé)任面臨的風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下

幾個方面。

（1）設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機構(gòu)，建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管

理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實做

到安全生產(chǎn)。

（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度，嚴(yán)把

質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會。

（3）提高員工的環(huán)境保護和資源節(jié)約意識，建立環(huán)境保護與資源

節(jié)約制度，認(rèn)真落實節(jié)能減排責(zé)任，積極開發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展

循環(huán)經(jīng)濟，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。

（4）依法保護員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動權(quán)利和履

行勞動義務(wù)，保持工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進充分就業(yè)。

（5）針對目前少數(shù)企業(yè)對公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實習(xí)等）、慈

善事業(yè)等漠不關(guān)心的情況，社會責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照

“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會需求，積極創(chuàng)建實習(xí)基地，大力支持社會

有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應(yīng)用型人才；同時，應(yīng)積極履行社會

公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)。

十三、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和

科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明

確、穩(wěn)定、符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴張或

發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展,

關(guān)鍵在于制訂并有效實施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實際情況的發(fā)展戰(zhàn)

略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團

戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實施和

最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客

觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)監(jiān)控與報告，并

建立、健全戰(zhàn)略評估制度。

一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈

的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段

為了加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個

流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實

施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實施中包含了實施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。

發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合

分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展

目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、戰(zhàn)略制定階段

一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)

應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)

展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、

國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用

資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理

層人員的經(jīng)驗和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的

階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路

徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個過程，而不是企業(yè)一下子

就能達到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)

劃。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展

戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合

素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重

大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議,

直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實施。

2、戰(zhàn)略實施階段

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將

年度目標(biāo)分解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略

有效實施。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育

培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層

級和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。

由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等

因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限

和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致

的后果。

（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目

發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企

業(yè)過度擴張、經(jīng)營失控甚至失敗。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費，最后危及企業(yè)

的生存和持續(xù)發(fā)展。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對措施

針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾方面的內(nèi)

容。

(1)企業(yè)健全組織機構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專

門機構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工

作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。

(2)應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上

制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過

程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨

勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影

響因素。

(3)強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和

發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。

(4)董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委

員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

(5)從抓實施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計

劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效

實施。

(6)設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強對發(fā)展

戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)

展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵

循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

十四、控制的層級制度

內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對

組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因為它依賴于管理層

認(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實施控制。內(nèi)

部控制的每一個有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。

由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會對一個組織的控制程序與技術(shù)的有效

性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會受到很多因素的制約。有些因

素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計職能。有些因素是無

形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實性。

《國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與技能指南》把內(nèi)部控制視為一

個三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公

司治理”另外兩個層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下

是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制。

控制措施的有效性是從內(nèi)部環(huán)境開始向下移動的。換句話說，如

果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會有效。例如，如果管理

層不創(chuàng)建一個希望員工能保護數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保

存密碼的重要性。在一個松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個人可能把密碼標(biāo)

簽貼在計算機終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的

控制措施將同樣是薄弱的。

有效地控制是董事會和組織中每個員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個

內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個員工都認(rèn)為控制是很重要的,

并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項真正得到控

制。

執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實施、監(jiān)督控制和處罰違

反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確保控制措施得到貫徹執(zhí)行方

面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。

董事會負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強調(diào)解決違反控制的行為。

董事會應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違

反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動都應(yīng)當(dāng)通知董事會。為了

有助于實現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會任命獨立審計師和內(nèi)部審計師幫助

他們評價控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。

中級管理層有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息

技術(shù)部門可能設(shè)立一個控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進入系統(tǒng)之前,

應(yīng)接受單獨的測試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個目標(biāo)，要求所有

已開發(fā)票的物品，不管是款項已收訖還是需要傕收，都應(yīng)該在應(yīng)收款

項中予以適當(dāng)?shù)赜涗洝?/p>

員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)

部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門

確定所需要控制的程度。

十五、有效內(nèi)部環(huán)境的屬性

組織的董事會和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒

有一個絕對正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性

可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分

屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實施方法。

一個有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。

1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。

行為守則政策是指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管

理層應(yīng)當(dāng)證實履行了他們的日常職責(zé)。

2、企業(yè)的價值觀

公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景

為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作

和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實現(xiàn)愿景方面，公

司需要建立其希望融合到操作程序中的價值觀。例如，阿里巴巴集團

的6個價值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定

員工報酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。

（1）客戶第一：客戶是衣食父母。

（2）團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。

（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。

（4）誠信：誠實正直，言行坦蕩。

（5）激情：樂觀向上，永不言棄。

（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

這些價值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴

巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上

市后仍堅持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。

3、首席執(zhí)行官成為楷模

組織的高級職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法

則。對“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行

一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財務(wù)

的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機的二等艙，那么除非有一個可以

不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)

行官希望公司中的每個員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)I,那么，首

席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個楷模他

必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。

4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）

董事會和高級管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分

離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于

所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所

包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。

該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡單，以至于無法適

當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主

管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的

經(jīng)驗和知識。有效組織的五個特征包括以下幾方面。

(1)整個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動所必需的信息流;

(2)應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對這些職責(zé)的理解；

(3)報告關(guān)系是適當(dāng)?shù)模?/p>

(4)應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正；

(5)在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項

活動。

5、人員的勝任能力

所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設(shè)立和實施的，

再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控

制效果的一個決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)

境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接

影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素,

影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就

不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是

獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)

督職責(zé)；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不

可能有合理的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高

級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控

制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定，

而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工

的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO(1992)框架認(rèn)

為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受'道德是值得的'的觀點

一一道德行為是一項很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)

成要素的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、

執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀?！?/p>

6、其他方面

很多因素都會影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的

價值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別

委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計、資產(chǎn)保護和規(guī)定的流程

等。

十六、公司治理與公司管理的關(guān)系

公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方“，而公司管理關(guān)心的是

“公司怎樣到達那里“。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決

策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運營公

司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極

目標(biāo)，即實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過

建立權(quán)力制衡的機制而實現(xiàn)其機能，公司管理是對組織資源進行有效

整合以達成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個硬幣

的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基

本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏

良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理

體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍(lán)圖，缺乏實際的

內(nèi)容?？v觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)

系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論

與相應(yīng)的管理實踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重

組織、個體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)

略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾

乎是分割的。進入20世紀(jì)80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成

為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)

變使公司管理與公司治理開始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管

理一般包括兩個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，其過程又可分為提議、

批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動議，

經(jīng)過董事會（股東大會）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹

和實施，同時此過程又受到董事會等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理

的參與者即是公司治理、公司管理中各個層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)

批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實施。由此，公司治理與公司管理之

間的連接點在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象

的圖示分析。

十七、公司治理模式差異論

根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機制的

效率也是不同的。不同的經(jīng)濟任務(wù)、不同的經(jīng)濟環(huán)境必然也將產(chǎn)生不

同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，沒有任何一種公司治理模式被證明放

之四海而皆準(zhǔn)，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。

幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素

密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為，由于經(jīng)濟、政治、文化等方面的

差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳

的公司治理模式。

（一）歷史傳統(tǒng)

哈佛大學(xué)教授盧西恩?伯查克和馬克?羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴?yán)?/p>

論，即一國的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)

構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向

發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形

成不同的公司治理模式。因為：第一，怎樣建立有效的公司治理模式

通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會隨著公司運營

逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護其自身利益，會阻止對公

司治理模式進行變革，維護其既得利益。由此可知，即使競爭效率的

壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。

（二）經(jīng)濟條件

經(jīng)濟條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于

完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”

的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機制作用的發(fā)揮。如果

德國模式迎接敵意收購和股東導(dǎo)向型董事會，那么，德國就會出現(xiàn)既

沒有勞工影響的董事會，也沒有契約和勞動力市場的保護監(jiān)控機制，

這樣的治理模式將會是不可想象的。在制度的選擇過程之中，國家利

益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國政府

對財產(chǎn)權(quán)實施了較為充分的保護，所以在美國就形成了外部治理的機

制和市場導(dǎo)向型模式；而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配，則

形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟條件上的巨大差異，導(dǎo)致

各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟體制在某一

時點所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

和治理結(jié)構(gòu)。總之，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了

各國的特色和適應(yīng)了本國經(jīng)濟的發(fā)展，雖然近年來，以英國、美國為

代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典

型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這種

趨同僅僅是相對的，各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原

先的軌道。公司治理模式不會因為經(jīng)濟全球化而完全趨同。

（三）政治影響

哈佛大學(xué)教授馬克?羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國公

司治理模式差異性的主要成因。在《強管理者，弱所有者：美國公司

財務(wù)的政治根源》中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不

緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府