旅游人力資源管理發(fā)展定稿

旅游人力資源管理發(fā)展定稿本章綱目10.1經(jīng)濟(jì)全球化與國(guó)際化對(duì)未來旅游企業(yè)人力資源管理的影響10.2信息化和知識(shí)化對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理的影響10.3組織文化建設(shè)10.4人力資源的跨文化管理第2頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.1經(jīng)濟(jì)全球化與國(guó)際化對(duì)未來旅游企業(yè)人力資源管理的影響10.1.1以人為本：旅游企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略地位提高

一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，搞現(xiàn)代化的單位、地區(qū)、國(guó)家，無不在注意將重點(diǎn)向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉(zhuǎn)移，也是將原來的以事、物為中心轉(zhuǎn)向“以人為本”的管理。第3頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.1.2旅游企業(yè)人力資源要適應(yīng)全球化帶來的激烈競(jìng)爭(zhēng)1）全球范圍高級(jí)技術(shù)人才的爭(zhēng)奪2）面向全球化的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才的爭(zhēng)奪3）面向全球化的高級(jí)公務(wù)員的人才爭(zhēng)奪10.1.3戰(zhàn)略性人力資源管理是未來旅游企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理包括招人、育人、用人、融人、聚人、酬人等一系列人力資源管理實(shí)踐，是組織戰(zhàn)略的重要有機(jī)部分。戰(zhàn)略性人力資源管理關(guān)系到依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向和依靠核心人力資源去建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第4頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.2信息化和知識(shí)化對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理的影響10.2.1信息化對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理的影響1）網(wǎng)絡(luò)化對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理的影響2）未來的網(wǎng)絡(luò)化旅游企業(yè)人力資源管理（1）招聘（2）培訓(xùn)（3）薪酬福利（4）員工關(guān)系（1）網(wǎng)絡(luò)上會(huì)有一家具有“五寶”的從事人力資源服務(wù)的專門公司（2）網(wǎng)絡(luò)人力資源服務(wù)公司不停地構(gòu)筑豐富、巨大、真實(shí)、檢索方便的人才庫(kù)（3）網(wǎng)絡(luò)人力資源服務(wù)公司有很多人力資源管理軟件（4）網(wǎng)絡(luò)的職能化服務(wù)第5頁,共82頁，星期六，2024年，5月3）旅游企業(yè)人力資源開發(fā)管理的專業(yè)化分工與合作（1）旅游企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與外包化（2）旅游企業(yè)人力資源管理的合作

由于人力資源管理的專業(yè)化發(fā)展，企業(yè)在人力資源開發(fā)領(lǐng)域十分重視并加強(qiáng)了與外界的合作,普遍出現(xiàn)了向外部尋求資源(outsourcing),即所謂人力資源“外包化”的趨勢(shì)。a.加強(qiáng)與大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)的合作b.加強(qiáng)同行業(yè)組織的合作c.加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作第6頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.2.2知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理的影響1)人力資源的管理重點(diǎn)將由“手工工作者”轉(zhuǎn)向“知識(shí)工作者”2)能本管理將成為未來旅游企業(yè)人力資源管理的主流3)未來旅游企業(yè)人力資源組織觀：官僚組織讓位于團(tuán)隊(duì)組織4)對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理價(jià)值觀的影響5)對(duì)旅游企業(yè)人力資源管理者角色與管理藝術(shù)的影響（1）文化管理大行其道（2）組織文化成為未來人力資源管理的重要組成部分（1）未來旅游企業(yè)人力資源管理者的成長(zhǎng)方向（2）未來的旅游企業(yè)人力資源管理藝術(shù)第7頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.3組織文化建設(shè)

管理就是管人如何“管人”？個(gè)人能力經(jīng)驗(yàn)——“人治”道德、文化——

“文治”組織、制度——

“法治”

第8頁,共82頁，星期六，2024年，5月價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則樹立社會(huì)主義榮辱觀：八榮八恥以熱愛祖國(guó)為榮、以危害祖國(guó)為恥，以服務(wù)人民為榮、以背離人民為恥，以崇尚科學(xué)為榮、以愚昧無知為恥，以辛勤勞動(dòng)為榮、以好逸惡勞為恥，以團(tuán)結(jié)互助為榮、以損人利己為恥，以誠(chéng)實(shí)守信為榮、以見利忘義為恥，以遵紀(jì)守法為榮、以違法亂紀(jì)為恥，以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥。第9頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化的含義組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的：最高目標(biāo)、基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范。第10頁,共82頁，星期六，2024年，5月三種文化形態(tài)/層次任何組織文化都是理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。第11頁,共82頁，星期六，2024年，5月觀念層文化——內(nèi)隱層次觀念層是組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。觀念層是組織文化的核心和主體，是形成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。組織文化中有無觀念層是衡量該組織是否形成了自己的文化的標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。第12頁,共82頁，星期六，2024年，5月IBM的每一次興衰都與企業(yè)價(jià)值觀有關(guān)“我堅(jiān)定地認(rèn)為：任何組織要生存和取得成功，必須確定一套健全的信念。作為該企業(yè)一切政策和行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)：公司成功的唯一重要的因素是嚴(yán)守這一套信念；一個(gè)企業(yè)在其生產(chǎn)過程中。為了適應(yīng)不斷改變的世界，必須準(zhǔn)備改變自己的一切，但不能改變自己的信念?！毙∥稚骸兑粋€(gè)企業(yè)和它的信念》第13頁,共82頁，星期六，2024年，5月IBM的新價(jià)值觀老沃森：：“尊重個(gè)人”、“一流服務(wù)”及“追求卓越”。小沃森：“注重職工利益，注重顧客利益，注重股東利益”郭士納（反傳統(tǒng)）“我要定單、我要收益、我要客戶”彭明盛：“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠(chéng)信負(fù)責(zé)”第14頁,共82頁，星期六，2024年，5月海爾的理念層文化核心核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；第15頁,共82頁，星期六，2024年，5月你所在班級(jí)文化特征一個(gè)沒有文化的“人”是沒有前途的！一個(gè)沒有文化的組織是沒有發(fā)展的！回顧大學(xué)近三年的學(xué)習(xí)生活，提煉總結(jié)你所在班級(jí)組織文化的特點(diǎn)……班級(jí)文化是班級(jí)成員共同創(chuàng)造的群體文化寄托著成員們共同的理想和追求，體現(xiàn)著成員們共同的心理意識(shí)、價(jià)值觀念和文化習(xí)性。激發(fā)成員對(duì)班級(jí)目標(biāo)、準(zhǔn)則的認(rèn)同感和作為班級(jí)一員的使命感、自豪感和歸屬感形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力和群體意識(shí)?！斑@是我的班級(jí)，我是這個(gè)班級(jí)的一員”。第16頁,共82頁，星期六，2024年，5月制度層——中間層次制度是外加的行為規(guī)范，它約束組織成員的行為，維持組織活動(dòng)的正常秩序。一般制度。特殊制度。組織風(fēng)俗。第17頁,共82頁，星期六，2024年，5月海爾的制度層文化海爾的OEC管理法保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量，以及保證了整個(gè)企業(yè)的平穩(wěn)高效運(yùn)作。O——OverallE——Everyone，Everything，EverydayC——ControlandClear“日清日畢，日清日高”第18頁,共82頁，星期六，2024年，5月企業(yè)文化實(shí)例《華為基本法》人力資本第八條我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長(zhǎng)的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。第19頁,共82頁，星期六，2024年，5月器物層——外顯層次器物層組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，屬于組織文化的表層部分，是群體價(jià)值觀的物質(zhì)載體。組織名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色，廠（校）旗、廠（校）服、廠（校）標(biāo)、廠（校）容廠（校）貌，產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑風(fēng)格，紀(jì)念物、紀(jì)念建筑等。此外，組織的業(yè)余文化活動(dòng)及其成品——攝影作品、電影、錄像、美術(shù)作品、文學(xué)作品、歌舞作品等等，也屬于器物層范疇。特點(diǎn)：看得見、摸得著。第20頁,共82頁，星期六，2024年，5月IBM筆記本電腦商標(biāo)第21頁,共82頁，星期六，2024年，5月組織文化的作用

1、導(dǎo)向作用2、規(guī)范作用3、凝聚作用4、激勵(lì)作用第22頁,共82頁，星期六，2024年，5月組織文化建設(shè)步驟1、文化盤點(diǎn)2、文化設(shè)計(jì)3、文化實(shí)施第23頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化盤點(diǎn)通過深入的調(diào)查研究，把組織目前現(xiàn)實(shí)存在的文化一一搞清。文化盤點(diǎn)的方法：訪談、座談、問卷調(diào)查和典型案例解剖等。第24頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化設(shè)計(jì)根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧組織歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)文化，設(shè)計(jì)出其目標(biāo)文化——包括觀念層、制度層、器物層完整的組織文化體系。第25頁,共82頁，星期六，2024年，5月組織文化的類型

T．E．迪爾和A．A．肯尼迪：《公司文化》，愛迪生——威士萊出版公司，1978年版

文化名稱“硬漢”型文化“盡力”型文化“賭注”型文化“程序”型文化承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高低高低決策后得到的反饋快快慢慢常有這種文化的組織建筑業(yè)，廣播電視，管理咨詢零售業(yè)，汽車批發(fā)商，房地產(chǎn)資本貨物，空間產(chǎn)品，投資銀行，軍隊(duì)銀行，保險(xiǎn)公司，政府機(jī)關(guān)在這種文化中成功者的行為態(tài)度固執(zhí)，個(gè)人主義，能接受非此即彼的決策友好，高級(jí)銷售方式，在群體內(nèi)工作得很好能長(zhǎng)期忍受，模棱兩可，技術(shù)上稱職，反復(fù)檢查他們的決策很謹(jǐn)慎，總是遵循已被接受的程序，注意細(xì)節(jié)成功者在這種文化中的長(zhǎng)處能在短期內(nèi)完成大量工作能夠迅速完成大量工作能有質(zhì)量很高的發(fā)明及重要的科學(xué)突破工作場(chǎng)所安排很有秩序成功者在這種文化中的弱點(diǎn)短期傾向，忽視公司的利益力求快速解決，總是對(duì)行動(dòng)比對(duì)解決問題更感興趣做事緩慢，不能很好適應(yīng)短期變化不鼓勵(lì)首創(chuàng)精神，有許多繁文縟節(jié)，工作通常令人厭煩成功者在這種文化中的習(xí)慣穿著時(shí)興，喜歡一對(duì)一運(yùn)動(dòng)，如網(wǎng)球穿著上避免極端，喜歡團(tuán)體運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，如壘球根據(jù)地位高低穿著，喜歡高爾夫球那樣的運(yùn)動(dòng)，因?yàn)檫@種球的結(jié)果只有在游戲結(jié)束時(shí)才知道根據(jù)地位高低穿著，喜歡過程性運(yùn)動(dòng)，如游泳和跑步等第26頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化實(shí)施文化實(shí)施是“依圖施工”，實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)實(shí)文化到目標(biāo)文化的過渡，實(shí)質(zhì)上是組織文化的變革和更新。三個(gè)階段：1、解凍2、變革3、再凍結(jié)第27頁,共82頁，星期六，2024年，5月企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)CorporateIdentitySystem--CIS將企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，統(tǒng)一設(shè)計(jì)，利用整體表達(dá)體系（尤其是視覺表達(dá)系統(tǒng)），傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)部與公眾，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同感，以形成良好的企業(yè)印象，最終促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售。

通過企業(yè)整體獨(dú)特文化的塑造，使企業(yè)更有效地適應(yīng)環(huán)境。

第28頁,共82頁，星期六，2024年，5月CIS的組成

CI系統(tǒng)：MI（MindIdentity）——理念識(shí)別BI（BehaviorIdentity）——行為識(shí)別VI（VisualIdentity）——視覺識(shí)別在CIS的三大構(gòu)成中，其核心是MI，它是整個(gè)CIS的最高決策層，給整個(gè)系統(tǒng)奠定了理論基礎(chǔ)和行為準(zhǔn)則，并通過BI與VI表達(dá)出來。所有的行為活動(dòng)與視覺設(shè)計(jì)都是圍繞著MI這個(gè)中心展開的，成功的BI與VI就是將企業(yè)的獨(dú)特精神準(zhǔn)確表達(dá)出來。第29頁,共82頁，星期六，2024年，5月CIS與企業(yè)文化

觀念層文化——MI制度層文化——BI器物層文化——VI第30頁,共82頁，星期六，2024年，5月MI的主要內(nèi)容

企業(yè)精神，企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)信條，經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)方針，組織體制，管理原則，社會(huì)責(zé)任和發(fā)展規(guī)劃等。第31頁,共82頁，星期六，2024年，5月BI的主要內(nèi)容對(duì)內(nèi)：組織制度，管理規(guī)范，行為規(guī)范，干部教育，職工教育，福利制度等等。對(duì)外：公共關(guān)系，營(yíng)銷活動(dòng)，公益性、文化性活動(dòng)等等。

第32頁,共82頁，星期六，2024年，5月VI的主要內(nèi)容基本要素系統(tǒng)：企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)造型、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、象征圖案、宣傳口號(hào)等。應(yīng)用系統(tǒng)：產(chǎn)品造型、辦公用品、企業(yè)環(huán)境、交通工具、服裝服飾、廣告媒體、招牌、包裝系統(tǒng)、公務(wù)禮品、陳列展示以及印刷出版物等。

第33頁,共82頁，星期六，2024年，5月最成功的CI設(shè)計(jì)在企業(yè)界中，IBM有兩個(gè)方面最為人稱道：一個(gè)是老沃森時(shí)代開創(chuàng)的企業(yè)價(jià)值；一個(gè)就是小沃森親自打造的CI設(shè)計(jì)。第34頁,共82頁，星期六，2024年，5月視覺識(shí)別——IBM的企業(yè)logo1955年，受IBM委托，蘭德設(shè)計(jì)了IBM的企業(yè)標(biāo)示。他將打字體「B」字中間改成兩個(gè)方洞，并將IBM三個(gè)字母以同一個(gè)風(fēng)格修正，模擬這些字是由打字機(jī)所打出來的，表示企業(yè)是以事務(wù)機(jī)器及打字機(jī)起家的，透過這個(gè)外型來傳達(dá)IBM最基本的營(yíng)業(yè)內(nèi)容。同時(shí)，蘭德認(rèn)為他并不想要偏離公司的保守印象，因?yàn)楸Ｊ貙?duì)這家公司來說是很自然的。蘭德的作品不僅是滿足了IBM的要求，應(yīng)付公司日后的成長(zhǎng)也夠靈活了。

第35頁,共82頁，星期六，2024年，5月作業(yè)1：班級(jí)文化建設(shè)回顧大學(xué)近三年的學(xué)習(xí)生活，提煉總結(jié)你所在班級(jí)組織文化的特點(diǎn)，嘗試進(jìn)行初步的班級(jí)CI設(shè)計(jì)。內(nèi)容：1、MI設(shè)計(jì)——建議設(shè)計(jì)XX班級(jí)的“八榮八恥/四榮四恥”2、BI設(shè)計(jì)——班級(jí)成員“行為守則”3、VI設(shè)計(jì)——班級(jí)logo設(shè)計(jì)要求：1、課后班委會(huì)組織討論，其他同學(xué)積極參與（以積極參與班級(jí)活動(dòng)為榮，以。。。為恥）。2、班委會(huì)制作用于演講的幻燈片，下次課向全班同學(xué)匯報(bào)你們的“集體”成果。班長(zhǎng)負(fù)責(zé)將制作好的演講幻燈片發(fā)給我第36頁,共82頁，星期六，2024年，5月10.4人力資源的跨文化管理

一文化差異及其沖突的處理模式二跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理三同一母國(guó)企業(yè)的跨文化管理

——以中為例第37頁,共82頁，星期六，2024年，5月一、文化與文化差異（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點(diǎn)第38頁,共82頁，星期六，2024年，5月一、文化與文化差異（二）文化差異的主要體現(xiàn)文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語言和溝通障礙第39頁,共82頁，星期六，2024年，5月一、文化與文化差異（三）文化差異的三個(gè)層次層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國(guó)家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對(duì)其子公司的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異。個(gè)體背景差異第40頁,共82頁，星期六，2024年，5月二、文化差異的分維診斷小弱柔大強(qiáng)個(gè)人集體剛長(zhǎng)期短期權(quán)力距離不確定性回避個(gè)人導(dǎo)向性柔剛性利益導(dǎo)向性荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（GeertHofstede）基于工作目的上存在的價(jià)值觀和信念差異，通過對(duì)美國(guó)IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國(guó)家或民族文化中差別最大的五個(gè)維度：第41頁,共82頁，星期六，2024年，5月早期四維度指標(biāo)權(quán)力距離——權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的程度；不確定性的規(guī)避——一個(gè)社會(huì)考慮自己利益時(shí)受到不確定的事件和模棱兩可的環(huán)境威脅程度，是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性；個(gè)人主義/集體主義——社會(huì)是關(guān)注個(gè)人的利益還是關(guān)注集體的利益；陽剛/陰柔——社會(huì)是否對(duì)男性特征，例如進(jìn)攻、武斷的贊賞，還是對(duì)其他特征的欣賞，以及對(duì)男性和女性職能的界定。第42頁,共82頁，星期六，2024年，5月10個(gè)國(guó)家和地區(qū)的文化維度得分目家或地區(qū)權(quán)力距離個(gè)人導(dǎo)向性陽剛性不確定性回避長(zhǎng)期導(dǎo)向美國(guó)40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德國(guó)35(下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法國(guó)68(上)77(上)43(中)86(上)30(下)荷蘭38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非

77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中國(guó)80(上)20(下)50(中)60(中)118(上)俄國(guó)95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)第43頁,共82頁，星期六，2024年，5月基于霍氏模型的地域文化國(guó)家組國(guó)家(或地區(qū))安格魯澳大利亞、加拿大、英國(guó)、愛爾蘭、新西蘭、南非、美國(guó)日耳曼奧地利、德國(guó)、瑞士歐洲比利時(shí)、法國(guó)、意大利、葡萄牙、西班牙斯堪的納維亞丹麥、芬蘭、挪威、瑞典拉丁美洲阿根廷、智利、哥倫比亞、墨西哥、秘魯、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、委內(nèi)瑞拉遠(yuǎn)東香港、韓國(guó)、馬來西亞、菲律賓、新加坡、臺(tái)灣、泰國(guó)近東希臘、伊朗、巴基斯坦、土耳其獨(dú)立巴西、印度、以色列、日本第44頁,共82頁，星期六，2024年，5月四個(gè)隱含的組織（管理）模式小權(quán)力距離大市場(chǎng)（英國(guó)）家庭（香港）機(jī)器（德國(guó)）金字塔（法國(guó)）弱不確定性避免強(qiáng)第45頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、跨文化的沖突及其處理模式（一）跨文化帶來的沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東道國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)受到來自東道國(guó)或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會(huì)在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。第46頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、跨文化的沖突及其處理模式（二）跨文化沖突的處理模式跨文化沖突的處理模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式壓制他國(guó)他人文化回避文化差異容納各自優(yōu)秀者僵化平移反感表面和諧全新“水土不服”加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好互相排斥模式特點(diǎn)結(jié)果第47頁,共82頁，星期六，2024年，5月跨文化沖突的處理模式第48頁,共82頁，星期六，2024年，5月一文化差異及其沖突的處理模式二跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理三同一母國(guó)企業(yè)的跨文化管理

——以為中為例第49頁,共82頁，星期六，2024年，5月一、跨國(guó)企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性員工的類型多，文化層次復(fù)雜母國(guó)員工會(huì)比他國(guó)員工更具優(yōu)越感人力資源協(xié)調(diào)過程會(huì)遇到“暗礁”和“地雷”人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的跨國(guó)企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性第50頁,共82頁，星期六，2024年，5月二、跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號(hào)中，人們的文化背景不同，會(huì)對(duì)意義符號(hào)賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國(guó)家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突18世紀(jì)印度豬油蠟事件宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突第51頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、協(xié)調(diào)跨文化沖突的重要性文化沖突產(chǎn)生非理性心理導(dǎo)致工作低效和市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失可能導(dǎo)致全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境第52頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（一）價(jià)值觀對(duì)人力資源管理的影響價(jià)值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評(píng)價(jià)和總看法。在人們面向現(xiàn)實(shí)和未來的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。價(jià)值觀在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。對(duì)一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。價(jià)值觀貫穿于人力資源管理的全過程，它對(duì)人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動(dòng)、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。第53頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)美國(guó)對(duì)待個(gè)性強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)，追求效率人際關(guān)系和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍椤⒗?、法?duì)立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉?、理、情?duì)待忠誠(chéng)以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠(chéng)于某一群體以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠(chéng)團(tuán)體對(duì)待工作提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確分工明確，對(duì)個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感對(duì)待利益義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級(jí)，提倡“舍身而取義”以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會(huì)地位門第觀念門弟觀念強(qiáng)不看重門弟實(shí)用性方面強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子實(shí)用主義對(duì)待教育和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”追求實(shí)用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育管理方法較多采用層級(jí)管理較多采用個(gè)性管理中、美價(jià)值觀的比較第54頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國(guó)日本關(guān)于忠誠(chéng)偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的對(duì)于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體人際關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私對(duì)待失敗“手者為王，敗者為寇”，“阿Q精神”起主導(dǎo)作用不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出關(guān)于決策“不在其位，不謀其政”集體決策，集體行動(dòng)、集體負(fù)責(zé)對(duì)待歷史更重歷史，喜愛緬懷過去更愿意討論未來關(guān)于服從服從的是個(gè)人服從的是集體對(duì)待等級(jí)等級(jí)代表著權(quán)力等級(jí)代表著整體中、日價(jià)值觀的比較第55頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)美國(guó)美國(guó)的價(jià)值體系的核心的“個(gè)人本位”，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實(shí)主義”貫穿于人力資源管理的全過程。較頻繁的人員流動(dòng)職位分工明確快速的晉升機(jī)制資方與工會(huì)之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度第56頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)日本日本的價(jià)值觀以和諧、安定為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù)工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制第57頁,共82頁，星期六，2024年，5月四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中國(guó)中國(guó)是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。在高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人員的分配實(shí)行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的就業(yè)制度解決全面就業(yè)問題在報(bào)酬分配上采取平均主義和“大鍋飯”易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成嚴(yán)重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制第58頁,共82頁，星期六，2024年，5月五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法（一）識(shí)別和理解文化差異正式范疇非正式范疇技術(shù)范疇文化的三個(gè)范疇不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的第59頁,共82頁，星期六，2024年，5月五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法（二）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)語言培訓(xùn)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)地區(qū)環(huán)境模擬等跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容減輕駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系保持跨國(guó)企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策的效率加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力跨文化培訓(xùn)的目的第60頁,共82頁，星期六，2024年，5月六、跨國(guó)企業(yè)的文化適應(yīng)與變革1、面對(duì)多元文化并存的情況，經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該考慮的是如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、要考慮到東道國(guó)人員對(duì)文化變革的容忍程度或抗拒程度。3、適當(dāng)考慮推進(jìn)本土化戰(zhàn)略。4、應(yīng)對(duì)東道國(guó)文化變化的方向過程與速度有一清晰、明智的認(rèn)識(shí)。海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)以下難題：企業(yè)應(yīng)該更多地適應(yīng)還是變革當(dāng)?shù)氐奈幕?？適應(yīng)或變革到什么程度？第61頁,共82頁，星期六，2024年，5月人力資源跨文化管理的內(nèi)容從人力資源管理的角度出發(fā)，沖突主要表現(xiàn)在人員的錄用與調(diào)配、職位分類、人員的考核和激勵(lì)、人員的培訓(xùn)、勞資關(guān)系、管理人員的任免和晉升、領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮上等人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。例如，在對(duì)在華的德資企業(yè)進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)的德國(guó)合資企業(yè)在管理中由于文化差異所帶來的沖突數(shù)不勝數(shù)，在人事管理方面，德資企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難挑選合適的外派人員到中國(guó)工作，即使派出了，由于對(duì)中國(guó)員工的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足，以及與中國(guó)企業(yè)不同的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、不同的地位待遇、不同的教育培訓(xùn)體制，工作效果也非常不理想，還出現(xiàn)了母公司發(fā)出指示，而由于指示不適合合資企業(yè)而不被接受的現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)對(duì)工作任務(wù)的描述不具體，因此質(zhì)量也很難保證，工作崗位設(shè)置與德國(guó)也大不相同，員工缺乏參與精神，所以原來在德國(guó)行得通的管理制度和手段也很難貫徹實(shí)施。以上的這些沖突雖然在實(shí)踐中表現(xiàn)在管理上的溝通、決策、計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制、領(lǐng)導(dǎo)等各個(gè)方面，但歸根結(jié)底本質(zhì)是人的方面，表現(xiàn)在人的思維、價(jià)值觀、規(guī)范、信念、哲學(xué)等文化層面。對(duì)這些沖突進(jìn)行整合和融合就是人力資源跨文化管理的基本內(nèi)容。第62頁,共82頁，星期六，2024年，5月跨文化管理的類型1、移植2、嫁接3、文化合金第63頁,共82頁，星期六，2024年，5月移植這是最簡(jiǎn)單直接的方式，也就是直接將母公司的文化體系全套照搬到子公司所在國(guó)家或地區(qū)，而無視子公司所在地的本土文化或合作方的原有組織文化。該方式不可避免地帶有強(qiáng)迫的色彩。如果母公司文化是強(qiáng)勢(shì)文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱勢(shì)文化，那么在移植過程中反映出的沖突相對(duì)會(huì)小些。如果兩種文化勢(shì)均力敵，都屬?gòu)?qiáng)勢(shì)文化，那么爆發(fā)出的沖突就會(huì)更為激烈。第三種情況就是兩種文化均為弱勢(shì)文化，則這種移植就會(huì)毫無結(jié)果，徒勞無功。而如果是子公司所在地域或組織文化為強(qiáng)勢(shì)文化，則弱勢(shì)的母公司文化的移植則很有可能不僅不能保持母公司文化中的精華，反倒會(huì)更為弱勢(shì)，或者為子公司的文化所同化。這是最低層次的跨文化管理。第64頁,共82頁，星期六，2024年，5月嫁接這種類型的跨文化管理是在母公司認(rèn)識(shí)到子公司所在地域文化的特征，并在尊重當(dāng)?shù)匚幕那疤嵯虏扇〉姆绞?。嫁接多以子公司的地域或組織文化為主體，然后選擇母公司文化中關(guān)鍵和適應(yīng)的部分與之結(jié)合。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕某浞终J(rèn)識(shí)和尊重，但容易出現(xiàn)的問題則是母公司文化的特性不突出或者是沒有盡取精華，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕械牟贿m宜的成分也沒有充分的剝離，使協(xié)同效應(yīng)無法充分地發(fā)揮出來。第65頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化合金這是跨文化管理的最高層次，也是經(jīng)實(shí)踐證明最有效的方式。文化合金是兩種文化的有機(jī)結(jié)合，選擇各自精華的部分緊密融合，成為兼容性強(qiáng)、多元化的合金。它不是以哪一種文化為主體，而是兩種文化直接融合。具有這樣性質(zhì)的文化也可以兼容更多的文化，適應(yīng)更多不同文化的環(huán)境，具有普遍推廣的能力。因此是經(jīng)濟(jì)全球化下跨國(guó)公司最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第66頁,共82頁，星期六，2024年，5月人力資源跨文化管理對(duì)策—文化融合前提條件確認(rèn)原則相互理解相互尊重第67頁,共82頁，星期六，2024年，5月文化融合實(shí)施對(duì)策派出人員的甄選和培訓(xùn)管理人員的本土化以寬容和容忍的態(tài)度對(duì)待文化沖突逐步實(shí)施文化融合的策略，最終實(shí)現(xiàn)文化合金第68頁,共82頁，星期六，2024年，5月一文化差異及其沖突的處理模式二跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理三同一母國(guó)企業(yè)的跨文化管理

——以為中為例第69頁,共82頁，星期六，2024年，5月一、同一母國(guó)企業(yè)跨文化管理的特點(diǎn)跨國(guó)企業(yè)與同一母國(guó)企業(yè)跨文化管理比較比較項(xiàng)目跨國(guó)企業(yè)同一母國(guó)企業(yè)種族差異性多數(shù)為不同種族相同種族國(guó)籍差異性多數(shù)為不同國(guó)度同一國(guó)度歷史文化擁有不同的歷史和文化淵源擁有相同的歷史和文化淵源價(jià)值觀大多數(shù)迥然相異比較接近，有一定區(qū)別傳統(tǒng)習(xí)俗差異性大差異性小文化和傳統(tǒng)的標(biāo)志物基本上無相同的標(biāo)志物有相同的標(biāo)志物中、高層管理人員由母國(guó)選派由董事會(huì)確定員工關(guān)系較難融合較易融合歧視性存在明顯的種族歧視能親密相處，無歧視性第70頁,共82頁，星期六，2024年，5月二、上海、香港、臺(tái)灣企業(yè)管理比較工作內(nèi)容與職責(zé)員工的聘用時(shí)間人才訓(xùn)練與開發(fā)活動(dòng)對(duì)新員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的教育管理策略選拔人才的渠道升遷途徑企業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估與人力資源管理其它方面的結(jié)合績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)人才培訓(xùn)及開發(fā)活動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)的配合管理運(yùn)作績(jī)效薪酬的比重薪酬水平員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬及技能要求重視道德教育、人與人關(guān)系的和諧、社會(huì)分配的平均等教育的作用人際交往管理思想的儒家烙印第71頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨文化管理（一）東部與西部的文化差異比較內(nèi)容東部地區(qū)西部地區(qū)管理理念開放、前沿保守、謹(jǐn)慎價(jià)值觀念生活質(zhì)量、自我實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)官晉階、地位顯要自我保護(hù)弱強(qiáng)生活期望值生活富裕、緊追西方均貧富，只要小康團(tuán)隊(duì)精神自由主義、個(gè)人主義集體主義、團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)期望重商輕官重官輕商層級(jí)觀念追求民主服從上級(jí)性格溫和豪放融合度易于與他國(guó)他民族融合較維融合第72頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨文化管理（二）南方與北方的文化差異北方人性格豪放，較重仕途，喜發(fā)號(hào)施令，更具膽識(shí)，愛好挑戰(zhàn)；對(duì)政治關(guān)心且敏感；家庭觀念相對(duì)淡薄。南方人性格較溫和、委婉，喜好過平靜的日子，追求舒適；對(duì)政治缺少敏感性；家庭觀念較強(qiáng)。第73頁,共82頁，星期六，2024年，5月三、中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨文化管理（三）漢族與少數(shù)民族的文化差異漢族擁有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，長(zhǎng)期居于政治經(jīng)濟(jì)中心，因此形成大漢族主義。少數(shù)民族由于他們對(duì)自己民族文化、民族傳統(tǒng)的熱愛，在語言、風(fēng)俗、習(xí)慣和信仰等方面仍保留著相當(dāng)?shù)拿褡逄厣?。?4頁,共82頁，星期六，2024年，5月開放式討論案例背景揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理RichardSanford和他的助手PeterSchuster，都是美國(guó)人，但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國(guó)語言和文化，又娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國(guó)員工被解雇求情。而Sanford則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會(huì)喪失管理效率和工作次效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。第75頁,共82頁，星期六，2024年，5月開放式討論討論題1、如果Schuster服從了Sanford的價(jià)值觀，確信美國(guó)文化比較優(yōu)越，則揚(yáng)森公司在中國(guó)的分公司將會(huì)遇到什么問題？2、如果Schuster說服了Sanford，讓他確信注重人際關(guān)系，關(guān)心中國(guó)員工的福利一定會(huì)給企業(yè)帶來好處，那么美國(guó)總公司對(duì)Sanford所管理的中國(guó)公司會(huì)有怎樣的看法，這會(huì)影響Sanford的升遷嗎？3、你認(rèn)為把美國(guó)文化和中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)融合為一體，那么所他們所確信的價(jià)值取向應(yīng)是什么？他們會(huì)確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請(qǐng)根據(jù)你個(gè)人的認(rèn)識(shí)加以推理。第76頁,共82頁，星期六，2024年，5月角色模擬訓(xùn)練訓(xùn)練目的地域文化對(duì)管理的影響參與者要根據(jù)對(duì)同一母國(guó)（如中國(guó)）不同地域之間文化差異的了解，詳細(xì)描述一下這種文化差異給組織的管理