ERP應(yīng)用案例分析

/案例1山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析 0案例2梅塔克：SAP工程 7案例3“百年藥鋪〞ERP系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐案例 19案例4走近中國(guó)本地制造業(yè)的ERP 25案例5美國(guó)州政府“著迷〞ERP 28案例6找三個(gè)ERP失敗案例，分析ERP實(shí)施失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵因素是什么？ 32案例7NIKE公司信息化案例 33案例850萬美元換來的CRM噩夢(mèng) 38案例9從根到葉浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路 44案例0新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應(yīng)用案例 53按學(xué)號(hào)最后一位數(shù)字選擇題目進(jìn)行案例分析案例1山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析東阿阿膠集團(tuán)有限公司決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實(shí)施注定不會(huì)一帆風(fēng)順!東阿阿膠集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱東阿阿膠)擁有7個(gè)成員企業(yè)，3個(gè)分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國(guó)最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的劇烈，這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進(jìn)入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國(guó)生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個(gè)，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場(chǎng)份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。東阿阿膠決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個(gè)門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實(shí)施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。該公司從1987年開始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已根本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理，形成了初步的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島〞，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP，并決定實(shí)施該系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的曲折。由于對(duì)ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實(shí)施，造成ERP工程實(shí)施不到2個(gè)月即宣告失敗，這不僅浪費(fèi)了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時(shí)間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對(duì)以后實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。在第二次的ERP軟件選型時(shí)，東阿阿膠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項(xiàng)原則：一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度，邀請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較；二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型防止流于形式，一定要腳踏實(shí)地，防止徇私舞弊情況的發(fā)生。經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運(yùn)行在WindowsNT+SQLServer中、小型平臺(tái)上，而且可以運(yùn)行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺(tái)上。該公司具有成功實(shí)施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽(yù)。實(shí)施難點(diǎn)及解決方法在實(shí)施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。難點(diǎn)一:員工畏難情緒由于很多員工對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)懂得很少，所以對(duì)ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)方案。該公司把培訓(xùn)工作劃分為三個(gè)步驟：第一個(gè)步驟是理解概念，正確導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上到達(dá)會(huì)用的程度；第二個(gè)是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以到達(dá)培訓(xùn)的最正確效果。針對(duì)一線使用計(jì)算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過計(jì)算機(jī)、畏難情緒較高的特點(diǎn)，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計(jì)算機(jī)軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好，計(jì)算機(jī)》、《不打不相識(shí)，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完成。難點(diǎn)二:基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難計(jì)算機(jī)軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為珍貴的財(cái)富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)與不標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)時(shí)與過時(shí)之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備根本上要占整個(gè)實(shí)施工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完本錢職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù)人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時(shí)候一線人員為了“應(yīng)付〞實(shí)施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時(shí)，以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長(zhǎng)的工程領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供給、庫(kù)管和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對(duì)系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進(jìn)行。難點(diǎn)三:業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實(shí)施的要求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。重塑企業(yè)價(jià)值東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價(jià)值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購(gòu)和庫(kù)存的方案管理，對(duì)資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。1．以“供需鏈管理〞為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對(duì)企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供給商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，有效地控制和降低了庫(kù)存與生產(chǎn)本錢。2．強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理。由于市場(chǎng)消費(fèi)的理性化和個(gè)性化，同類產(chǎn)品在價(jià)格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個(gè)性，獲得顧客的青睞，效勞能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計(jì)客戶關(guān)系的管理流程上，重點(diǎn)考慮銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶效勞和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對(duì)客戶的管理和效勞只表達(dá)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后效勞部門?，F(xiàn)在東阿阿膠對(duì)客戶的效勞除了專門的銷售部門、顧客效勞部門之外，還跨越產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)制造部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門。3．實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸收了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）等新的管理思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)方案子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，能自動(dòng)生成生產(chǎn)方案排產(chǎn)工程;能力需求方案子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)方案轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求方案;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn)方案排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)方案和采購(gòu)件的采購(gòu)方案，同時(shí)它和主生產(chǎn)方案、能力需求方案、庫(kù)存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個(gè)能夠及時(shí)反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動(dòng)態(tài)閉環(huán)方案系統(tǒng)。4．在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員財(cái)務(wù)管理。通過財(cái)務(wù)管理中賬務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、本錢模擬等，把東阿阿膠的財(cái)務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與銷售、財(cái)務(wù)與庫(kù)存和財(cái)務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào)表，從而適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。5．建立了“以人為本〞的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。東阿阿膠通過ERP的實(shí)施，對(duì)人力資源的制度改革有了新突破。實(shí)施中，設(shè)計(jì)人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工都有一個(gè)非常好的、可以看得到的開展空間，每一位員工都有平等的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)。以銷售部門為例：銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個(gè)職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級(jí)推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實(shí)施了辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)和人事管理等管理功能模塊。實(shí)現(xiàn)跨越式開展通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。直接經(jīng)濟(jì)效益:2000年該公司銷售額到達(dá)4.15億元，利潤(rùn)1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長(zhǎng)40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增長(zhǎng)49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創(chuàng)歷史最高水平；全年的銷售費(fèi)用率21.7%，比年初的方案目標(biāo)降低了2.23%，節(jié)約費(fèi)用1000.3萬元；應(yīng)收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應(yīng)收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司應(yīng)收款實(shí)現(xiàn)了零的突破；財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了0.58%，凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫(kù)存資金降低了35.5%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%，降低采購(gòu)本錢300多萬元。間接經(jīng)濟(jì)效益：通過ERP工程的實(shí)施，建立了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度;銷售公司、分廠和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡(jiǎn)單化、盲目化和失誤；提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島〞現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力;促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。最難的是觀念的轉(zhuǎn)變對(duì)于東阿阿膠來說，ERP是一種對(duì)傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識(shí)ERP，就不會(huì)有上ERP的決心；認(rèn)識(shí)了ERP，但如果對(duì)實(shí)施的難度估計(jì)缺乏，就不會(huì)投入足夠的精力來保證ERP的成功實(shí)施。更重要的是，如果員工認(rèn)為實(shí)施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實(shí)施周期的無限期延長(zhǎng)，甚至導(dǎo)致實(shí)施失敗。分清需求的輕重緩急，分階段實(shí)施東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，各個(gè)部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個(gè)實(shí)施工作用2年也完不成。對(duì)此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財(cái)務(wù)的副總召開聯(lián)席會(huì)議，篩選出最迫切的“需求〞，進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)施。對(duì)于一些簡(jiǎn)單的、技術(shù)和實(shí)施上相對(duì)較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。要立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認(rèn)為實(shí)施ERP就是買計(jì)算機(jī)、買軟件，或者認(rèn)為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時(shí)髦，好似不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實(shí)施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的管理行為，因?yàn)槠髽I(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本ERP實(shí)施70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確的但不實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，只能在局部時(shí)間有效，而在整個(gè)系統(tǒng)中暢通無阻的只能是標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)確且實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。案例分析：比較山東東阿阿膠集團(tuán)兩次實(shí)施ERP系統(tǒng)的不同，其失敗與成功的原因各是什么，有什么困難需要克服？第二次實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，是如何運(yùn)作的？ERP系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)公司來說，其作用是什么？

案例2梅塔克：SAP工程案例目的：這個(gè)案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估的，學(xué)生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時(shí)需要分析的問題。案例內(nèi)容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官(稱為G14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會(huì)議。會(huì)議的議事日程上安排了許多事項(xiàng),但這一天的一項(xiàng)特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP公司提供一個(gè)價(jià)值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的建議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見附錄：備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對(duì)控制和所有,是澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的礦產(chǎn)品,附加價(jià)值含量相對(duì)較低。它的主要業(yè)務(wù)是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油,重點(diǎn)是鎳和金。1995年銷售收入超過22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。公司有大約6300名雇員,其中包括承包商。公司主要在澳大利亞運(yùn)作,有局部產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下,公司分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),和一個(gè)小規(guī)模的公司總部。芝埃德·瓊斯是管理主管,KeithSmythe是方案執(zhí)行主管。主要的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(WAOps)、梅塔克美國(guó)分部和東澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(EAOps),每個(gè)部由一個(gè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WA0ps和梅塔克美國(guó)分部各自包括許多獨(dú)立的運(yùn)作——開采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門,其中WA0ps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門。唐·馬西林是財(cái)務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組(G14)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理組成。梅塔克在80年代飛速成長(zhǎng),這是它在60、70年代成功勘探的結(jié)果,它一度在幾年中非常盈利。出色的勘探創(chuàng)造了較高的公司估價(jià)。與對(duì)勘探的評(píng)價(jià)相反,技術(shù)和運(yùn)作革新并沒有被高度評(píng)價(jià)。公司在關(guān)于新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許多年。盡管有一些開采設(shè)備高度機(jī)械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的一樣,僅占收入很小的比例。事實(shí)上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了解決信息系統(tǒng)落后的問題,梅塔克在90年代初開始實(shí)施一些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的改良方案——是為更好地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的(由財(cái)務(wù)部實(shí)施);·消除瓶頸的方案——為管理報(bào)告提前往返時(shí)間(由財(cái)務(wù)部實(shí)施);·勞動(dòng)力管理系統(tǒng)——一個(gè)全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實(shí)施);·維護(hù)管理系統(tǒng)更新——和另一個(gè)大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個(gè)核心系統(tǒng)使其更容易使用(由合資伙伴實(shí)施);·通信網(wǎng)絡(luò)升級(jí)——實(shí)現(xiàn)一個(gè)瀏覽器——效勞器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)[MIS]實(shí)施)但迄今為止,梅塔克開始實(shí)施的最大、最有雄心的方案是整體運(yùn)作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有以下目標(biāo):·為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標(biāo)準(zhǔn)的定義和程序——確保信息只被固定地記錄、分析和報(bào)告,用最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)該工作;·用適時(shí)和高效的方式補(bǔ)充系統(tǒng)和程序——這將考慮到實(shí)物補(bǔ)充、最終用戶培訓(xùn)、補(bǔ)充支持和標(biāo)準(zhǔn)信息;·輔助提前公司報(bào)告的最后期限;·在管理信息和報(bào)告方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實(shí)施的最初預(yù)算是500萬美元,時(shí)間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運(yùn)作并且已經(jīng)花費(fèi)了梅塔克1200萬美元。在這些系統(tǒng)運(yùn)作的地方,效果令人們普遍不滿意。事實(shí)上,梅塔克的運(yùn)作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品,已和外部的參謀公司預(yù)訂了軟件來修補(bǔ)他們自己運(yùn)作部門的TOS系統(tǒng),還公開進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。梅塔克最近重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一個(gè)中心的公司小組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同時(shí)建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定,從未能恢復(fù)其在公司計(jì)算機(jī)化初期所獲得的榮譽(yù)。1995年1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對(duì)梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來方向進(jìn)行了一場(chǎng)爭(zhēng)論,然后就辭職了。漢森一直支持強(qiáng)大的、集中的IS小組,而瓊斯堅(jiān)持說這樣一個(gè)小組在過去一直沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的時(shí)機(jī)。信息系統(tǒng)的責(zé)任被完全移交給了運(yùn)作小組,該組織本身是分散的,以前的IS小組雇員現(xiàn)在變成了各個(gè)運(yùn)作部的成員。僅保存一個(gè)小的公司小組來協(xié)調(diào)各個(gè)運(yùn)作之間的IS活動(dòng)并設(shè)置公司全局的標(biāo)準(zhǔn)。除了這些結(jié)構(gòu)改變外,還出臺(tái)了一個(gè)新政策確保梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購(gòu)置首先選擇的是軟件包解決問題的方案,如果要求任何定制的軟件,都交給外部完成。盡管TOS方案出現(xiàn)了問題,而且事實(shí)上梅塔克內(nèi)部的整個(gè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題,但是西澳大利亞運(yùn)作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMI)方案,不會(huì)遇到相同的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)方法,而且引人了新的計(jì)算機(jī)硬件和軟件以支持這些新方法。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供給商做為軟件供給者將減少引入所有這些新事物同時(shí)所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。無論如何，默里感到收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。并非所有的高層管理者都和默里一樣對(duì)該方案充滿熱情,執(zhí)行小組聽到高層中的反對(duì)呼聲也很高。盡管沒人討論控制本錢的重要性,但有幾個(gè)人感到該系統(tǒng)的收益絕對(duì)不值2350萬美元的標(biāo)準(zhǔn),幾個(gè)工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對(duì)梅塔克應(yīng)用這樣一個(gè)大系統(tǒng)的能力,梅塔克職員真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮全部潛能的能力以及是否和何時(shí)它能真正完全運(yùn)作表示了擔(dān)憂。事實(shí)上,他們感到2350萬美元花在其他方面會(huì)更好。一個(gè)高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運(yùn)作經(jīng)理解釋公司將沒有錢進(jìn)行他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級(jí)。盡管在管理小組里到處是怨言,但默里感到對(duì)方案主要的估價(jià)清楚地確定了對(duì)梅塔克的回報(bào)和方案內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。盡管方案小組仍在制定方案方案的細(xì)節(jié),默里相信小組能夠準(zhǔn)時(shí)地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅(jiān)信方案對(duì)把梅塔克帶入21世紀(jì)至關(guān)重要,所以他堅(jiān)信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是正確的。附錄1G14成員的備忘錄送:所有G14成員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息（IMI)方案的提案附屬的文件概述了一個(gè)為梅塔克引人一個(gè)新的公司全局信息的提案,還附有對(duì)我們業(yè)務(wù)過程的一個(gè)全局審查。這個(gè)新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低本錢生產(chǎn)商進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)。我們做了一個(gè)徹底的本錢——收益分析以及和這項(xiàng)技資相隨的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我很快樂全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文件中。這個(gè)方案總本錢為2350萬美元,對(duì)梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對(duì)我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。沒有它,我們將很難實(shí)現(xiàn)到2000年成為最低本錢生產(chǎn)商的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。正如你們所了解的,我們信息技術(shù)的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低本錢狀況有助于使其股票價(jià)格抵抗住目前我們正經(jīng)歷的金屬價(jià)格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低本錢生產(chǎn)商地位的一個(gè)關(guān)鍵。我請(qǐng)求你們批準(zhǔn)這一提案以確保梅塔克繼續(xù)其出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。忠誠(chéng)的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理附錄2綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資。過去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著辭別過去的新的開始。在過去,梅塔克是在一個(gè)運(yùn)作接一個(gè)運(yùn)作的基礎(chǔ)上開發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個(gè)運(yùn)作之間信息的共享,結(jié)果梅塔克的運(yùn)作部門有32個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng),沒有一個(gè)能分享信息。運(yùn)作沒有標(biāo)準(zhǔn)定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相當(dāng)大的重復(fù)。另外,信息系統(tǒng)主要用于報(bào)告的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運(yùn)作。IMI方案首次要改正這一狀況。以以下出了它的明確目標(biāo)。目標(biāo)·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù)·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、管理報(bào)告的能力·運(yùn)作中的標(biāo)準(zhǔn)定義主要收益有形:·五年中勞動(dòng)力節(jié)約1000萬美元·五年中盈利增長(zhǎng)5000萬美元無形:·變成更高效的主要力量主要本錢估計(jì)·2350萬美元——開發(fā)為對(duì)所描述的實(shí)施方案方案的本錢和收益進(jìn)行精確評(píng)估，將對(duì)以下方面進(jìn)行方案評(píng)分（其中括號(hào)內(nèi)為權(quán)重）：經(jīng)濟(jì)影響（10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2）、管理信息（2）、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)（2）、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（-1）、戰(zhàn)略性IS結(jié)構(gòu)（3）、定義不確定性（-2）、技術(shù)不確定性（-2）、IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（-2）其中對(duì)經(jīng)濟(jì)影響的評(píng)分通過本錢、收益分析，預(yù)計(jì)其投資回報(bào)高達(dá)60%，這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時(shí)，在財(cái)務(wù)方面評(píng)分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟(jì)影響得了最高分——5分。其他方面的評(píng)分分別如下各附錄。附錄3戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分是根據(jù)提議方案對(duì)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)程度得出的。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一局部時(shí),會(huì)得一個(gè)較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分。戰(zhàn)略方案將列出包括在目前方案中的戰(zhàn)略目標(biāo)以供使用,通過這些來進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分如下:評(píng)分說明方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但能到達(dá)很高的運(yùn)作效率。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些)能到達(dá)一局部戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一個(gè)必須的前提)。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些)能到達(dá)全部戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(-個(gè)必須的前提)。方案直接到達(dá)了一個(gè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一局部。5.方案直接到達(dá)了一個(gè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分:4附錄4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個(gè)增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運(yùn)作本錢的運(yùn)作能力,這個(gè)方案就將得一個(gè)高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分。評(píng)分說明方案并不支持增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,它對(duì)運(yùn)作本錢有很小或沒有影響。方案通過提高運(yùn)作效率間接地提高了運(yùn)作單位的競(jìng)爭(zhēng)地位,但對(duì)整個(gè)企業(yè)的效率沒有影響。方案通過在一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改良運(yùn)作效率從而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。方案極大地減少了運(yùn)作本錢從而企業(yè)少量地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作本錢從而企業(yè)適度地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作本錢從而企業(yè)極大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分:5附錄5管理信息這一分類的評(píng)分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度,從而使他們能夠評(píng)估其運(yùn)作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。這一評(píng)分也依賴于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)的程度。評(píng)分說明方案和支持核心活動(dòng)的管理信息(MISCA)無關(guān)。方案和MISCA無關(guān),但卻為企業(yè)中輔助核心活動(dòng)的功能提供了一些數(shù)據(jù)。方案和MISCA無關(guān),但卻為直接支持核心活動(dòng)的功能提供了信息。方案和MISCA無關(guān),但卻為確定核心活動(dòng)提供了必須的信息,這些信息適當(dāng)運(yùn)作。方案對(duì)未來提供MISCA是必需的。5.方案對(duì)當(dāng)前提供MISCA是必需的。管理信息評(píng)分:5附錄6競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)這一分類的評(píng)分反映了不采取這一方案的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分說明方案可以被延緩至少12個(gè)月而不影響競(jìng)爭(zhēng)地位;或者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相同的結(jié)果而不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,并且預(yù)期用最小的勞動(dòng)力本錢就可以完全產(chǎn)生相同的結(jié)果。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,但是要產(chǎn)生完全相同的結(jié)果,勞動(dòng)力本錢要逐步上升。如果方案被延緩,企業(yè)仍有能力對(duì)需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競(jìng)爭(zhēng)地位,沒有這個(gè)新的系統(tǒng)也完全不會(huì)影響企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。方案的延緩有可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)的損失,或是企業(yè)現(xiàn)有的成功活動(dòng)會(huì)因?yàn)槿鄙偬嶙h的系統(tǒng)而有可能減弱。5.方案的延緩將導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)的損失,或是企業(yè)現(xiàn)有的成功的活動(dòng)必定會(huì)因?yàn)槿鄙偬嶙h的系統(tǒng)而減弱。競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)評(píng)分:5附錄7企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的程度而得出的。評(píng)分說明業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一個(gè)完整的方案來實(shí)施提議的系統(tǒng)。管理到位,過程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急方案,有確定的擁護(hù)者,了解市場(chǎng),產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增加被確定。1——4的價(jià)值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險(xiǎn)要素相結(jié)合的形式得出的,可以用以下檢查表實(shí)現(xiàn)這一目的。是否不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域方案業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急方案到位過程和程序到位方案使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護(hù)者產(chǎn)品很明確熟悉市場(chǎng)需求每一個(gè)“否"或“不詳",加0.5業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒有方案實(shí)施提議的系統(tǒng)。管理者對(duì)責(zé)任不明確,過程和程序尚未成文。應(yīng)急方案沒到位,沒有確定的擁護(hù)者,產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增加不確定,不了解市場(chǎng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分:附錄8戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這一分類的評(píng)分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度,是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍(lán)圖反映出來的。評(píng)分說明提議的方案和藍(lán)圖無關(guān)。提議的方案是藍(lán)圖的一局部,但并沒有優(yōu)先考慮。提議的方案是藍(lán)圖的一局部,支出較低,它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)系。提議的方案是藍(lán)圖的根本局部,有中等的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。提議的方案是藍(lán)圖的根本局部,有很高的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。5.提議的方案是藍(lán)圖的根本局部,并且是首先要實(shí)施的局部,它是實(shí)施其他藍(lán)圖方案的先決條件。戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評(píng)分:5附錄9定義的不確定性這一分類度量了方案評(píng)述的不確定性和未批準(zhǔn)的程度評(píng)分說明要求被確定和批準(zhǔn),詳述被確定和批準(zhǔn),投資領(lǐng)域直截了當(dāng),改變的可能性很小。要求被適度確定,詳述被適度確定,沒有正式批準(zhǔn),投資領(lǐng)域直截了當(dāng),非常規(guī)改變的可能性很小。要求被適度確定,詳述被適度確定,投資領(lǐng)域直接了當(dāng),非常規(guī)改變有合理的可能性。要求被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域直接了當(dāng),改變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。要求沒有被確定,詳述沒有被確定,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。5.要求是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變有可能正在發(fā)生,但關(guān)鍵要求是未知的。定義的不確定性評(píng)分:2附錄10技術(shù)的不確定性這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程度技術(shù)要求沒有對(duì)職員、管理者有新的技術(shù)要求。二者都富有經(jīng)驗(yàn)。對(duì)職員有新的技術(shù)要求,對(duì)管理者沒有。對(duì)職員、管理者有一些新的技術(shù)要求。對(duì)職員有一些新的技術(shù)要求,對(duì)管理者有全面的新的技術(shù)要求。對(duì)管理者有一些新的技術(shù)要求,對(duì)職員有全面的新的技術(shù)要求對(duì)管理者和職員都有全面的新的技術(shù)要求。硬件依靠硬件正在應(yīng)用于一個(gè)類似的應(yīng)用中。硬件正在應(yīng)用,但這是一個(gè)不同的應(yīng)用硬件存在并已被測(cè)試,但并未正常運(yùn)轉(zhuǎn)硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。一些關(guān)鍵特性未被測(cè)試或執(zhí)行。MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵要求現(xiàn)在不能滿足。軟件依靠(不同于應(yīng)用軟件)標(biāo)準(zhǔn)軟件,簡(jiǎn)單明了,沒有編程要求。標(biāo)準(zhǔn)軟件在使用,但要求復(fù)雜的編程。要求軟件間一些新的界面,可能要求復(fù)雜的編程。在運(yùn)行軟件時(shí)要求一些新的特性,可能要求軟件的一些復(fù)雜界面。需要目前并不支持的特性,要求適度先進(jìn)于當(dāng)?shù)氐淖罡咚?。要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進(jìn)于最高水平。應(yīng)用軟件要求對(duì)現(xiàn)有程序做極小的修改。商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用，或內(nèi)部開發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用，但要做全面的修改，或內(nèi)部開發(fā)軟件的設(shè)計(jì)復(fù)雜程度很低，但有一定的編程復(fù)雜性。可以使用商業(yè)程序,但復(fù)雜程度很高,內(nèi)部開發(fā)軟件也可以,但有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,即使從外定訂購(gòu)也是如此。技術(shù)要求評(píng)分:5硬件依靠評(píng)分:5軟件依靠評(píng)分:3應(yīng)用軟件評(píng)分:3總計(jì)=16技術(shù)的不確定性評(píng)分:16/4=4附錄11IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)這一分類的評(píng)分是根據(jù)所要求的其他前提效勞或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資程度得出評(píng)分說明系統(tǒng)使用現(xiàn)有的效勞和設(shè)備,不要求在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫(kù)管理)上投資,方案本身沒有直接的先期本錢。要求改變計(jì)算機(jī)效勞系統(tǒng)的一個(gè)根本組成局部,相應(yīng)的直接方案本錢的先期技資相對(duì)而言很小。要求對(duì)計(jì)算機(jī)效勞系統(tǒng)的幾個(gè)根本組成局部進(jìn)行小的改變,為適應(yīng)這一方案,有必要做一些先期投資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后或許還需要一些后期技資。要求對(duì)計(jì)算機(jī)效勞系統(tǒng)的幾個(gè)根本組成局部進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,必須有一些先期技資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后將需要一些后期投資。要求對(duì)計(jì)算機(jī)效勞系統(tǒng)的多個(gè)組成局部進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面一般要進(jìn)行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案本錢中,而是相當(dāng)于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。6.要求計(jì)算機(jī)效勞系統(tǒng)的多個(gè)組成局部進(jìn)行巨大改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面必需有相當(dāng)大的先期投資。這一投資并不包括在直接方案本錢中,但是相當(dāng)于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)鳳險(xiǎn)評(píng)分:5案例思考題梅塔克公司現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)存在哪些問題？它們是怎樣形成的？這些問題由哪些管理、組織或技術(shù)因素所引致？SAP工程IMI方案與以前梅塔克公司已有的管理信息系統(tǒng)不同點(diǎn)在什么地方，這項(xiàng)工程的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么?你應(yīng)該使用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量梅塔克公司是否應(yīng)該投資這個(gè)工程?解釋你的答案,并分析目前工程的形勢(shì)。SAP工程IMI方案的實(shí)施過程中，梅塔克公司是否面臨業(yè)務(wù)流程再造？組織結(jié)構(gòu)的變革？如何理解。案例3“百年藥鋪〞ERP系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐案例經(jīng)過近一年的慎重選擇，在對(duì)主要軟件供給商的市場(chǎng)調(diào)研和評(píng)定后，達(dá)仁堂最終選定了擁有雄厚實(shí)力的浪潮集團(tuán)開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)解決方案，于2003年10月正式啟動(dòng)了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥方法的改良切實(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和管理水平，讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用正文中新藥業(yè)天津達(dá)仁堂（以下簡(jiǎn)稱達(dá)仁堂）是有著三百年歷史的"樂家老鋪"的正宗后裔。"樂家老鋪"以其用藥地道、炮制如法深得民間信仰，于1723年承辦御藥，名聲顯赫。1913年樂氏十二世樂達(dá)仁先生立志用他在英、德等西方國(guó)家學(xué)到的管理方法改造前店后廠的中藥企業(yè)-京都達(dá)仁堂樂家老藥鋪，于1914年在天津創(chuàng)辦了天津達(dá)仁堂。中國(guó)古老的制藥業(yè)，以天津達(dá)仁堂制藥廠的創(chuàng)辦為肇始，走上了工業(yè)化道路。歷經(jīng)90余年的風(fēng)雨歷程，天津達(dá)仁堂制藥開展駛?cè)肓丝燔嚨馈?990年被評(píng)為中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一，1991年被評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)，分別于1992和1996年通過了澳大利亞和德國(guó)巴伐利亞洲嚴(yán)格的GMP認(rèn)證。1999年參加天津中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司，是天津中藥行業(yè)的代表企業(yè)，1996年境內(nèi)境外同時(shí)上市，年銷售3億左右。達(dá)仁堂現(xiàn)注冊(cè)生產(chǎn)品種191個(gè)，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠囊、煎膏劑等多種劑型，其中包括達(dá)仁堂獨(dú)家研制的、榮獲國(guó)際金獎(jiǎng)的牛黃降壓丸、藿香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸，牛黃清心丸等傳統(tǒng)名優(yōu)產(chǎn)品。市場(chǎng)覆蓋面很廣，如今達(dá)仁堂的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本及東南亞各國(guó)。達(dá)仁堂信息化建設(shè)起步比較早，自1989年就開始建設(shè)以生產(chǎn)本錢核算為核心，相關(guān)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息化，1990年開始運(yùn)行，滿足了當(dāng)時(shí)企業(yè)開展的需要，為以后的信息化規(guī)劃、建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。2000年以后，達(dá)仁堂進(jìn)入了一個(gè)突飛猛進(jìn)地開展時(shí)期，產(chǎn)值、銷售總額、銷售利潤(rùn)直線上升，新品種、新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展也如火如荼。面對(duì)日趨劇烈的中藥制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，早期建設(shè)的信息化已經(jīng)不能滿足企業(yè)的開展需要，達(dá)仁堂對(duì)于信息化提出了更高的要求。與之前的信息化相比，相同的是"需求拉動(dòng)，環(huán)境推動(dòng)，企業(yè)主動(dòng)"，不同的是此次信息化的"廣度"、"深度"、"高度"都是達(dá)仁堂以前沒有經(jīng)歷過的。廣度上，信息化應(yīng)用要從局部擴(kuò)展到幾乎所有業(yè)務(wù)部門；深度上，從"操作層"到"管理層"；高度上，達(dá)仁堂一開始就決心要把工程做成行業(yè)信息化應(yīng)用的"標(biāo)桿"。ERP選型：精心設(shè)計(jì)四道"坎""凡事欲則立"，達(dá)仁堂通過信息化專家的指導(dǎo)，專門成立了擔(dān)當(dāng)"伯樂"的選型小組，在全國(guó)范圍內(nèi)"選馬賽馬"。誰是良駒，空口無憑，伯樂們?yōu)榇司臏?zhǔn)備了四道難題，只有跨過這四道"坎"的廠商才有可能成為達(dá)仁堂的合作伙伴。1、應(yīng)用關(guān)選擇信息化軟件并不象選擇硬件產(chǎn)品那樣，可以拿來就用。就選擇軟件本質(zhì)而言，選擇的是一種管理思想，這就存在著能否應(yīng)用的問題。如果能夠應(yīng)用起來，則可以解決管理中的問題，帶來效益，而如果不能應(yīng)用起來，則不僅不會(huì)帶來預(yù)期效益，而且會(huì)造成嚴(yán)重的后果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人員情緒都會(huì)到打擊。浪潮通過實(shí)施"分行業(yè)開發(fā)ERP"策略、SCB（戰(zhàn)略性客戶擁有量）戰(zhàn)略，不斷完善了成熟適用的制藥行業(yè)ERP產(chǎn)品和解決方案，擁有很好的聲譽(yù)，成功實(shí)施過如恩威制藥、國(guó)風(fēng)藥業(yè)、榮昌制藥、羚銳制藥等大型中藥制藥企業(yè)，這些工程的成功實(shí)施都是豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)庫(kù)，為達(dá)仁堂ERP工程的順利實(shí)施提供了保證。2、效勞關(guān)良好的效勞是ERP成功必不可少的因素，它以實(shí)施管理為核心，具體包括了信息化規(guī)劃、管理咨詢、業(yè)務(wù)流程重組、進(jìn)度控制、系統(tǒng)維護(hù)等。軟件提供商能否提供科學(xué)的效勞保障體系成為達(dá)仁堂看重的因素。浪潮遍布全國(guó)，總部、省市、地縣三級(jí)的營(yíng)銷效勞體系能夠有力地保障了效勞效果。3、技術(shù)關(guān)有著十多年信息化經(jīng)驗(yàn)的達(dá)仁堂，對(duì)于信息化與企業(yè)開展有著深刻的理解，信息化沒有終點(diǎn)。選擇軟件產(chǎn)品，根本上是對(duì)供給商的選擇，信息化作為持續(xù)改良的過程，對(duì)企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。企業(yè)需要一個(gè)可持續(xù)合作的戰(zhàn)略型合作伙伴，如果供給商沒有足夠的實(shí)力、開展前景、效勞力量、維護(hù)能力，將無法為工程成功實(shí)施和長(zhǎng)期合作開展提供必要的保證隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)充。作為信息化集大成者的ERP系統(tǒng)，將成為企業(yè)不斷深化應(yīng)用的基礎(chǔ)。達(dá)仁堂的ERP系統(tǒng)不是一個(gè)封閉系統(tǒng)，而是需要具有良好的穩(wěn)定性、擴(kuò)充性和靈活的可配置性的開放系統(tǒng)，既能整合現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，又能支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的管理需求。4、信譽(yù)關(guān)由于市場(chǎng)上的軟件供給商眾多，參差不齊。選擇合作伙伴時(shí)，達(dá)仁堂除考慮上述因素外，還要考慮軟件廠商的資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況、用戶口碑、開展前景及行業(yè)評(píng)價(jià)等信譽(yù)指標(biāo)，這些既是上述三點(diǎn)的綜合表達(dá)，也是權(quán)衡優(yōu)劣的重要砝碼。經(jīng)過近一年的慎重選擇，在對(duì)主要軟件供給商的市場(chǎng)調(diào)研和評(píng)定后，達(dá)仁堂最終選定了擁有雄厚實(shí)力的浪潮集團(tuán)開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)解決方案，于2003年10月正式啟動(dòng)了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥方法的改良切實(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和管理水平，讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用。信息化布局，鎖定三大重點(diǎn)工程初始階段，浪潮成立了強(qiáng)有力的咨詢實(shí)施參謀小組，對(duì)達(dá)仁堂的各相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入的調(diào)研分析。根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和行業(yè)特色，出具了長(zhǎng)達(dá)數(shù)百頁的調(diào)研報(bào)告。依據(jù)公司現(xiàn)狀和開展目標(biāo)，圍繞三大重點(diǎn)問題，共分三期完成整個(gè)ERP工程的建設(shè)。一期以本錢管理為中心，實(shí)施財(cái)務(wù)管理、物流管理、本錢管理和生產(chǎn)方案管理、綜合管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)本錢管理、財(cái)務(wù)管理、方案物流管理、生產(chǎn)方案的需要。二期以分銷管理為核心，通過分銷資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品資源、客戶資源、市場(chǎng)信息的集中管理模式，優(yōu)化分銷體系和管理流程，整合現(xiàn)有分銷資源，提高渠道銷售管理及大客戶銷售控制的管理能力；實(shí)現(xiàn)效勞工作的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，提高客戶滿意度；完善供給鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)敏捷式生產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)組織、員工的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核；為營(yíng)銷及企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供準(zhǔn)確、及時(shí)、全方位的決策支持效勞；建立電子商務(wù)平臺(tái)，為集團(tuán)搭建行業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)奠定基礎(chǔ)。三期以生產(chǎn)局部為主，加強(qiáng)管理，提高考核力度，建設(shè)全面信息化系統(tǒng)。供需對(duì)接，效益盤點(diǎn)ERP對(duì)企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計(jì)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還有一些沒方法計(jì)量的管理效益，有的是通過其業(yè)務(wù)的影響而帶來的經(jīng)濟(jì)效益。例如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、員工素質(zhì)的提高、用人制度的改革及企業(yè)文化建設(shè)等方面帶來的長(zhǎng)期效益。ERP工程不是一個(gè)單純的計(jì)算機(jī)工程或生產(chǎn)線工程，而一個(gè)管理工程。隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，深入應(yīng)用，效益將日漸表達(dá)。經(jīng)過達(dá)仁堂與浪潮的共同努力，達(dá)仁堂ERP工程取得了階段性成功，二期工程驗(yàn)收在即。達(dá)仁堂實(shí)施了具有中藥制藥行業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)資源方案系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)了業(yè)務(wù)流程，核實(shí)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了信息共享，初步解決了賬實(shí)不符、管理與核算脫節(jié)等長(zhǎng)期困擾企業(yè)的瓶頸問題。通過管理手段的更新和方法的改良，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層找到了傳統(tǒng)管理方式中制約企業(yè)開展的深層問題，為高中層領(lǐng)導(dǎo)改良和提高管理水平提供了重要的工具。使管理數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確和及時(shí)，提高了科學(xué)決策的程度，提高了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的整體水平。通過實(shí)施信息化工程，企業(yè)搭建起了網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理信息平臺(tái)，從而能夠深入和高效地處理供銷存業(yè)務(wù)，初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭化管理，以及物流與資金流的統(tǒng)一，提高了會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確程度。在業(yè)務(wù)改良方面，新增了對(duì)自制半成品管控的業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)，提高了產(chǎn)品應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的彈性，標(biāo)準(zhǔn)了對(duì)賒購(gòu)業(yè)務(wù)的處理，使管理更加合理，核算更加嚴(yán)謹(jǐn)。通過核實(shí)生產(chǎn)用物料的平安庫(kù)存，為標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存管理，降低庫(kù)存資金占用打下了基礎(chǔ)。通過標(biāo)準(zhǔn)工藝管理，包括物料、工時(shí)、關(guān)鍵設(shè)備能力的消耗定額等，為確定本錢目標(biāo)節(jié)約降耗奠定了基礎(chǔ)。通過實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的歸口管理，解決了庫(kù)存物料管用不分家的狀況，改善了往來賬款的賬齡管理，為在時(shí)間和額度上標(biāo)準(zhǔn)資金的收支提供了可靠的依據(jù)，細(xì)化了對(duì)發(fā)出商品的管理與核算。以三大重點(diǎn)問題為例，效益簡(jiǎn)要分析如下：1、實(shí)現(xiàn)了帳務(wù)核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，為財(cái)務(wù)管理提供了有效的參考數(shù)據(jù)。2、采購(gòu)需之有源，取之有道。通過浪潮采購(gòu)系統(tǒng)可以方便的了解原材料、包裝物的價(jià)格波動(dòng)情況；每個(gè)業(yè)務(wù)員所屬的供給商的應(yīng)付款情況、貨到票未到、在途物料、以及對(duì)供給商檔案的查詢等信息。為及時(shí)了解市場(chǎng)行情、制定合理的采購(gòu)政策提供了參考依據(jù)。通過浪潮庫(kù)存系統(tǒng)，可以方便的查詢庫(kù)存物料余額月報(bào)表、日?qǐng)?bào)表，以及每種物料的批次明細(xì)帳，每種物料在各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量，都可以非常清晰的反映出來，這是手工條件所無法做到的。包括達(dá)仁堂財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、供給科、庫(kù)房等部門已經(jīng)利用庫(kù)存系統(tǒng)查詢倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)情況。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)信息共享，減少了倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的對(duì)帳工作，另外為業(yè)務(wù)量最大的包裝倉(cāng)庫(kù)減少了材料總帳。3、集成資金流與物流，并清晰地反映出庫(kù)存資金的占用。理順了業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)反映到本錢，為有效地控制本錢提供了準(zhǔn)確依據(jù)。4、對(duì)批本錢各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中控制，真正實(shí)現(xiàn)了本錢管理。軟件采用了分批分步相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了本錢的橫向、縱向的綜合分析。由于數(shù)據(jù)庫(kù)的連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)了跨期本錢的比照分析。5、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)之間的關(guān)系更加科學(xué)，和財(cái)務(wù)連貫，實(shí)現(xiàn)信息共享和集成，實(shí)現(xiàn)了以銷定產(chǎn)。6、提高工作效率、改善工作質(zhì)量、提升了員工整體素質(zhì)。7、加強(qiáng)了對(duì)物料的管理。通過對(duì)物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼、實(shí)行批次管理，對(duì)物料批號(hào)進(jìn)行跟蹤，存貨入、出庫(kù)本錢的明細(xì)核算，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存日清日結(jié)，加強(qiáng)了對(duì)倉(cāng)庫(kù)物料的管理，下一步隨著生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了物料的全面管理。8、建立集中式分銷及客戶資源管理模式。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品資源、客戶資源、市場(chǎng)信息的集中管理模式，同時(shí)加強(qiáng)了下屬大區(qū)、辦事處的活動(dòng)、交易等方面的管理。9、建立實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)。通過構(gòu)建實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，減少因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島，防止人為造成的差異。無論何地何時(shí)，可以實(shí)時(shí)進(jìn)行活動(dòng)記錄、交易處理、綜合查詢和匯總，輕松掌握產(chǎn)品的流向信息，銷售動(dòng)態(tài)分布信息等。10、實(shí)現(xiàn)分銷管理與客戶關(guān)系管理的緊密集成。通過分銷體系的不斷優(yōu)化，可以帶動(dòng)整個(gè)渠道管理的改善，一方面準(zhǔn)確管理客戶的交易記錄，明確行銷本部與下級(jí)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)及各級(jí)批發(fā)商的交易發(fā)生數(shù)據(jù)和相互關(guān)系，合理協(xié)調(diào)銷售與庫(kù)存的供需，降低銷售本錢和庫(kù)存占用。另一方面也為各層面的管理人員相應(yīng)提供全面的市場(chǎng)信息、預(yù)測(cè)信息、供需信息、價(jià)格信息、客戶信息、進(jìn)度狀態(tài)等可用數(shù)據(jù)，大大加快企業(yè)整體響應(yīng)速度，提高客戶滿意程度。11、實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)信息共享，為公司決策提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。達(dá)仁堂基于開放式數(shù)據(jù)庫(kù)，基于組件式應(yīng)用效勞，基于瀏覽器平臺(tái)的客戶資源管理系統(tǒng)，提供開放性的開發(fā)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)（財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、物流、銷售）的無縫連接，實(shí)現(xiàn)管理信息實(shí)時(shí)共享。案例分析：1.試述達(dá)仁堂進(jìn)行信息化建設(shè)的必要性。2.達(dá)仁堂實(shí)施信息化建設(shè)中取得了哪些經(jīng)驗(yàn)？3.達(dá)仁堂為什么選擇與浪潮共同實(shí)施ERP？具體是如何實(shí)施的？

案例4走近中國(guó)本地制造業(yè)的ERP目前，在中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)中，有許多公司相繼先后實(shí)施了ERP軟件系統(tǒng)。首先是外企在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)帶入了一些;之后，隨著制造業(yè)水平的不斷深入，中國(guó)本地制造業(yè)的不斷開展，ERP也隨之普及。然而，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)員工素質(zhì)、企業(yè)實(shí)力等多重因素制約，往往企業(yè)只在某一部門或某一地區(qū)單獨(dú)運(yùn)用ERP的局部功能或小型系統(tǒng)，大型ERP上線后的成功率極低，甚至缺乏10%。今天，我抱著和諸多讀者及關(guān)心制造業(yè)領(lǐng)域的朋友同樣的好奇之心，步入了溫州華通集團(tuán)，開始探訪一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)的ERP建設(shè)之旅。一開始，鄭總就開門見山地告訴我們：“這幾年，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，每年以30%-50%的遞增率迅速占有市場(chǎng)，加之管理團(tuán)隊(duì)的能力需求上升，華通在快速開展中也面臨著很多的問題。規(guī)模的膨脹，不斷增加的人員和子公司，新的技術(shù)和產(chǎn)品的引入等等，都讓華通面臨著重大的抉擇。簡(jiǎn)而言之，華通需要二次創(chuàng)業(yè)!就在此時(shí)，ERP系統(tǒng)進(jìn)入了華通領(lǐng)導(dǎo)層的視線。華通認(rèn)為，從戰(zhàn)略上而言，ERP可以把上下游產(chǎn)業(yè)鏈合理的納入一個(gè)體系，同時(shí)還能從學(xué)習(xí)新技能的角度到達(dá)整個(gè)員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)的整體提升。華通下面有176個(gè)分公司，必須實(shí)現(xiàn)信息共享，打破信息孤島，采納統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，從信息流、物流、銷售管理等多方面提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。為了華通的明天，我們必須有所行動(dòng)!從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而言，實(shí)施ERP也是大勢(shì)所趨，任何企業(yè)都不能逆勢(shì)而行。〞當(dāng)初，華通在考慮實(shí)施ERP之際，也是顧慮重重。首先ERP的實(shí)施需要較長(zhǎng)時(shí)間，且需要全體員工的大力配合，公司員工對(duì)軟件的接受到熟練使用也需要一個(gè)過程，必須充滿信心來接受這次挑戰(zhàn);其次，由于國(guó)內(nèi)其他的制造業(yè)廠商也有實(shí)施未見明顯效果或失敗的例子，更是擔(dān)憂實(shí)施之后沒有整合的提升，與企業(yè)本身的管理流程無法結(jié)合起來，反而造成工作效率的下降;同時(shí)也擔(dān)憂會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)的各家公司間的合作增加麻煩等等?！懊鎸?duì)這樣一個(gè)可以改變企業(yè)命運(yùn)的決定，華通無法不慎重。〞鄭總說，“我們對(duì)ERP的期望放在了未來。如果能在實(shí)施的過程中，能充分發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題并解決大局部，其余的也能通過找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)明確解決的思路，那何愁企業(yè)不開展?我們的管理水平會(huì)隨之快速提升，領(lǐng)導(dǎo)者也能快速明確的了解、掌控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，從而做出正確的抉擇。能實(shí)現(xiàn)這些，那就說明上ERP的目的根本到達(dá)了。〞在得知華通考慮上ERP之后，眾多的軟件供給商紛紛聞?dòng)嵍鴦?dòng)，力推自己的產(chǎn)品。其中，既有大型的跨國(guó)公司，也有對(duì)本地企業(yè)非常熟悉的國(guó)內(nèi)軟件供給商。為此，華通在選擇產(chǎn)品時(shí)也是慎之又慎，希望經(jīng)過實(shí)地考察使用情況等一系列綜合因素選擇與自己最相吻合的軟件合作伙伴。另外，作為一家實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè)，華通在投資的同時(shí)也需要考慮隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)?！皽刂萑藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)和利益的判斷通常都是很敏銳的。〞鄭總笑著說，“從性價(jià)比的角度來考慮，國(guó)外軟件制造商比起國(guó)內(nèi)本地ERP制造商而言不具優(yōu)勢(shì)：從貼合本地制造業(yè)企業(yè)的角度來說，國(guó)內(nèi)ERP廠商更了解和容易結(jié)合企業(yè)的自身特性來進(jìn)行軟件的實(shí)施及調(diào)整，更能符合企業(yè)的需求，降低我們的風(fēng)險(xiǎn)；從行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，神州數(shù)碼在制造業(yè)也有諸多大型ERP實(shí)施的成功案例，例如勝利油田、山東華盛中天機(jī)械集團(tuán)公司等制造企業(yè)。據(jù)我所知，神州數(shù)碼有超過2萬例的成功實(shí)施案例，自2002年在中國(guó)成立公司以來，也有超過2000例的本地制造業(yè)成功案例。〞華通的銷售模式主要是通過代理商進(jìn)行的，物流操作集中于華東一地，同時(shí)在全國(guó)有10個(gè)物流配送中心。實(shí)施ERP的設(shè)想也是首先著手于進(jìn)銷存和物流環(huán)節(jié)，其次是生產(chǎn)管理，接著是整體配套效勞，包括財(cái)務(wù)和人事兩大塊。公司專門成立了ERP工程評(píng)審委員會(huì)，經(jīng)過了近一年的考察期，在重點(diǎn)關(guān)注供給商的持續(xù)效勞能力和成功應(yīng)用案例的基礎(chǔ)上，將自己需求與對(duì)方專長(zhǎng)緊密結(jié)合，最終決定使用神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。雙方于2005年10月正式簽訂合同，并于今年年初啟動(dòng)實(shí)施，7月正式上線。由于易拓的最初構(gòu)架是來源于臺(tái)灣電子行業(yè)的管理模式，而華通是內(nèi)地電器生產(chǎn)行業(yè)的管理模式，一些涉及連接及生產(chǎn)流程的接口可能都是不同的。所以二次開發(fā)占到了整個(gè)產(chǎn)品線的15%-20%。雙方在最初就進(jìn)行了很好的溝通，通過相互整合以滿足華通提出的許多需求。同時(shí)由于華通之前已經(jīng)使用其他公司的局部ERP模塊，此次整體實(shí)施還要源數(shù)據(jù)的正確導(dǎo)入?！吧裰輸?shù)碼是目前我們接觸下來唯一一家能對(duì)用戶開放源代碼的公司，這也讓我們比較滿意，〞鄭總說，“這對(duì)于我們來說可以根據(jù)自身情況來調(diào)整系統(tǒng)，使之更符合華通，貼近華通的管理模式和運(yùn)營(yíng)流程，讓整合的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。〞“針對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)上ERP工程高失敗率的問題，我們也請(qǐng)教了神州數(shù)碼的華東區(qū)副總倪自強(qiáng)先生，針對(duì)他提出的ERP失敗十大誘因:產(chǎn)品選擇失誤，效勞提供商實(shí)力缺乏，工程實(shí)施周期過長(zhǎng)，過度的二次開發(fā)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部對(duì)變革的抵觸情緒，缺乏一把手支持，對(duì)工程效果的過度期望，工程管理能力不夠，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，對(duì)實(shí)施效勞關(guān)注不夠等等，我們?nèi)A通進(jìn)行了周全的事前準(zhǔn)備和落實(shí)，以確保要上(ERP)就要成功。〞“易拓系統(tǒng)的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)也很符合我們的要求，它能滿足企業(yè)對(duì)于內(nèi)需化、大型化、集團(tuán)化、全球化、差異化等幾方面的不同要求，便于我們結(jié)合自身特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)上下游、集團(tuán)內(nèi)外的全面整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。〞這對(duì)華通或者神州數(shù)碼而言，都是相對(duì)穩(wěn)妥的一條道路。易拓編程軟件根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)溝通直接作調(diào)整。目前，華通80%的產(chǎn)值都來源于易拓實(shí)施的一期工程，其中已經(jīng)包括經(jīng)銷商的物流供貨環(huán)節(jié)，對(duì)這些小型企業(yè)而言是核心局部。預(yù)計(jì)一年后，華通將在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)全面覆蓋神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。近期看，易拓的實(shí)施有利于數(shù)據(jù)的及時(shí)性，協(xié)調(diào)性，給管理流程帶來了優(yōu)化。加強(qiáng)了生產(chǎn)過程管理和本錢控制，優(yōu)化了物流結(jié)構(gòu)，可充分降低庫(kù)存資金；長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，對(duì)企業(yè)縮短制造周期，全國(guó)范圍的遠(yuǎn)程管理，存貨管理都提供了實(shí)質(zhì)性幫助。更能推動(dòng)人員素質(zhì)整體提升，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的管理流程和經(jīng)驗(yàn)的角度來提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，鄭總認(rèn)為對(duì)制造企業(yè)而言，正確認(rèn)識(shí)自身需求點(diǎn)，正確選擇和評(píng)估軟件供給商從而做出正確的選擇，是企業(yè)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)開展，實(shí)施ERP的關(guān)鍵?！昂玫牟灰馕吨鴮?duì)的，最適合的才是最好的!〞鄭總意味深長(zhǎng)地說。由此，7月1日的易拓上線不僅意味著華通集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整步驟的序幕，對(duì)中國(guó)許多本地制造商而言，也是一次觀望中的有益啟迪。希望易拓在華通的實(shí)施能夠讓許多躊躇遠(yuǎn)眺的企業(yè)看清ERP的根源，明確自身開展之路。也希望本文能夠帶給您一些幫助，我們期待著更多的中國(guó)本地制造業(yè)能在信息化的大潮中獲益。案例分析：為什么對(duì)溫州華通集團(tuán)來說，“實(shí)施ERP是大勢(shì)所趨〞？溫州華通集團(tuán)為什么最終選擇神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)？實(shí)施ERP的關(guān)鍵是什么？從這則案例中，你學(xué)到了什么？

案例5美國(guó)州政府“著迷〞ERP如今，在眾多尋求解決方案的美國(guó)州政府官員看來，ERP就像是一個(gè)魔方——難以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有些人認(rèn)為，也許根本不應(yīng)在這方面消耗大量的財(cái)力、物力。ERP是方案商的寵兒方案商和SI正在努力消除人們對(duì)ERP的誤解，并漸漸說服美國(guó)州政府，令其相信，ERP決不會(huì)超額增加政府的開支，更不會(huì)成為政府工作的負(fù)擔(dān)。實(shí)際上，方案商正試圖讓他們相信，ERP絕對(duì)物有所值——可以幫助州政府增加稅收、標(biāo)準(zhǔn)開支、治理壞賬，并有效處理各項(xiàng)政府工作，從而節(jié)約開支、增加財(cái)政收入。與此同時(shí)，方案商還宣稱，那些耗資巨大的傳統(tǒng)政務(wù)系統(tǒng)正漸漸退出舞臺(tái)，被ERP所取代，而ERP則可以讓工作人員更自主地處理日常工作，有效減少行政管理開支?？傊桨干桃褜RP描述成了一棵搖錢樹，而非傳統(tǒng)觀念中的花錢機(jī)器。ERP工程投資龐大、周期長(zhǎng)，需要如Deloitte這樣的方案商來組織實(shí)施。隨著政府對(duì)ERP重視程度的再度加大，賦予方案商的商機(jī)也會(huì)越來越多。以Accenture（埃森哲）公司為例，他們便從政府客戶對(duì)ERP的濃厚興趣中看到了巨大商機(jī)。這家公司已經(jīng)與Ohio州政府及Washington特區(qū)政府開展合作，為其開發(fā)ERP系統(tǒng)。同時(shí)，他們還正與NewYork、Tennessee州政府密切溝通，尋求ERP合作時(shí)機(jī)。Accenture全球ERP工程總監(jiān)MarkHoward表示：“政府領(lǐng)域?qū)RP有著巨大的潛在需求。其實(shí)，這方面業(yè)務(wù)自上世紀(jì)90年代末就嶄露頭角了。不過在2001年時(shí)，政府財(cái)政方案還模糊不清。相比投資開發(fā)ERP系統(tǒng)，政府官員更熱衷于把資金用于食物補(bǔ)給等公共工程。不過，如今這一狀況已得到改善，ERP又重新得到了人們的重視。〞ERP市場(chǎng)仍將放大從更高層面上來看，ERP工程適于多種模式的應(yīng)用，可廣泛處理各類政務(wù)需求，如收費(fèi)、庫(kù)存勘察、聯(lián)絡(luò)供貨商、客戶效勞、訂單查詢等，這就擔(dān)當(dāng)了政府IT工作中的中樞角色。不過，實(shí)施這些ERP方案也往往需要對(duì)原有的政府架構(gòu)進(jìn)行大幅變動(dòng)，才能保證系統(tǒng)的順利過渡。雖然ERP在政府市場(chǎng)上的增長(zhǎng)率沒有確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但行業(yè)專家表示，這一市場(chǎng)絕對(duì)是前景廣闊。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Forrester則預(yù)測(cè)：截至2008年，ERP市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率將會(huì)到達(dá)4.2%。政府注重ERP的可擴(kuò)展性美國(guó)政府市場(chǎng)分析人士JimKrouse提醒人們，雖然ERP工程籠罩了“新一代科技投資潮流〞的光環(huán)，但是各個(gè)州政府最好先認(rèn)真做好準(zhǔn)備工作，不要盲目跟風(fēng)。他說：“ERP系統(tǒng)龐大，難以配置，而且耗資不菲。〞但是，這類勸告并不能阻止一些州政府對(duì)ERP解決方案的追逐。方案商CNSI公司負(fù)責(zé)人解釋說：“各州政府實(shí)施ERP工程，都有各自的原因和需求。有些政府需要升級(jí)或更換陳舊的設(shè)備和系統(tǒng)，有些需要對(duì)多個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行精簡(jiǎn)、整合，有些則要實(shí)現(xiàn)更高的行政管理標(biāo)準(zhǔn)。〞除此之外，ERP還有一項(xiàng)重要的誘人之處，就是這種方案的各項(xiàng)功能具體的實(shí)施時(shí)間較為靈活。CNSI的這位負(fù)責(zé)人表示：“使用這種類型的方案，可以預(yù)留一些目前暫時(shí)無法應(yīng)用于傳統(tǒng)環(huán)境的功能，未來再進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)展。〞方案商大獲其利Oracle的ERP政府工程合作伙伴DLT公司則認(rèn)為，雖然ERP是處理復(fù)雜財(cái)政工作的得力工具，但也須躲避風(fēng)險(xiǎn)。尤其對(duì)那些希望小范圍應(yīng)用ERP的客戶而言，更應(yīng)注意這一點(diǎn)。DLT總裁兼CEORickMarcotte解釋說：“一旦啟動(dòng)了部署工作，就將面對(duì)無數(shù)不可預(yù)知的困難和花費(fèi)。同時(shí)，環(huán)境、未來的開展或管理規(guī)定等因素的變化，也必然導(dǎo)致實(shí)際效果漸漸偏離預(yù)期。SI需力爭(zhēng)在實(shí)際條件和客戶預(yù)期之間實(shí)現(xiàn)良好平衡。我們的原則是，在規(guī)劃良好遠(yuǎn)景的同時(shí)，讓客戶對(duì)系統(tǒng)定制化程度和預(yù)算有一個(gè)合理的預(yù)期。我們?cè)艞夁^一些工程，就是因?yàn)殡m然那些工程外表看來非常有誘惑力，但是一旦接手，很可能會(huì)給自己帶來巨大的麻煩。〞Ohio州近期決定聘請(qǐng)Accenture和Oracle聯(lián)手為其打造ERP解決方案。該合作工程用于管理Ohio州政府的人事工作。另外，2007年7月起，州政府還將啟動(dòng)另一項(xiàng)針對(duì)財(cái)政工作的ERP工程。Ohio州CIOMaryCarroll表示：“我們預(yù)先曾進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)需求分析，羅列出超過2100項(xiàng)需要解決的細(xì)節(jié)，與Accenture等團(tuán)隊(duì)密切合作，以確保工程可以按預(yù)定軌跡開展。同時(shí)，我們也努力改革管理方式，接受工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，保持政府和工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)之間的順暢溝通。〞2006年初，Wisconsin州政府進(jìn)行ERP工程招標(biāo)，吸引了多方關(guān)注。如果按照工程預(yù)期效果，Wisconsin州可望在未來十年內(nèi)節(jié)省近5.13億美元。不過，這些漫長(zhǎng)的工程倒是讓方案商和SI獲利頗多。例如，Deloitte（德勤）咨詢公司幾年前便曾為Pennsylvania州政府實(shí)施過一項(xiàng)高達(dá)2.5億美元的ERP工程。Deloitte美國(guó)公共事務(wù)部主席兼總監(jiān)BobCampbell介紹說：“進(jìn)入21世紀(jì)后，ERP開展曾出現(xiàn)頂峰，因?yàn)楫?dāng)時(shí)許多州政府都需要改良或替換原有系統(tǒng)，以應(yīng)對(duì)千年蟲問題。不過，之后不久便發(fā)生了9·11恐怖襲擊事件，政府預(yù)算緊張，很多新系統(tǒng)都只能暫時(shí)告一段落。〞如今，各州政府正尋找新的途徑，如首先將ERP工程投資用于財(cái)政收入部門，以求實(shí)現(xiàn)收支平衡，利用新科技的同時(shí)防止財(cái)政負(fù)擔(dān)。當(dāng)政府官員相信IT方案可以產(chǎn)生收益時(shí)，政府內(nèi)部的反對(duì)聲音也就相應(yīng)減弱了。Campbell說：“我們正和Florida州政府合作，將ERP軟件用于稅務(wù)整合管理。這一系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益已經(jīng)超出投資金額數(shù)倍，并且，F(xiàn)lorida州政府還決定讓我們?yōu)榱硪豁?xiàng)財(cái)政業(yè)務(wù)配置ERP系統(tǒng)。〞案例分析：為什么方案商青睞ERP？ERP的實(shí)施為美國(guó)的州政府解決了什么問題，發(fā)揮了什么樣的作用？從這則案例中，你得到了什么啟示？

案例6找三個(gè)ERP失敗案例，分析ERP實(shí)施失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵因素是什么？

案例7NIKE公司信息化案例Nike公司是世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)器械的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷公司。Nike公司于20世紀(jì)70年代初期創(chuàng)立，總部設(shè)在美國(guó)的俄勒岡州。到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對(duì)Nike公司的需求已十分巨大，市場(chǎng)份額為市場(chǎng)占有率之首。原先的市場(chǎng)領(lǐng)先者——阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額減少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告〞把Nike公司評(píng)為過去幾年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。這樣，僅僅10年的時(shí)間，Nike公司建立起了一個(gè)擁有自己品牌的運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)。實(shí)際上，Nike公司并不自主生產(chǎn)任何產(chǎn)品，而是依靠一個(gè)全球化的網(wǎng)絡(luò)，以一種“虛擬經(jīng)營(yíng)〞的方式運(yùn)營(yíng)并穩(wěn)固著現(xiàn)在的霸業(yè)。全球化虛擬經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)在于信息系統(tǒng)的支撐。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以稱得上是服裝行業(yè)信息化的經(jīng)典案例。Nike供給鏈信息化戰(zhàn)略——單一實(shí)例（Single-instance）戰(zhàn)略Nike公司對(duì)Nike運(yùn)動(dòng)鞋進(jìn)行的是集中管理。所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工廠合同和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規(guī)劃和協(xié)調(diào)。1975年，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)混亂的跑鞋市場(chǎng)，Nike對(duì)其供給鏈實(shí)施Futures方案。Futures方案是一個(gè)6個(gè)月的訂貨周期方案，Nike總部圍繞Futures方案對(duì)訂貨統(tǒng)一管理。然而，隨著Nike變得越來越全球化，其供給鏈開始細(xì)分。到1998年，Nike在全球擁有27個(gè)訂單管理系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)都高度定制，沒有較好地連接到Beaverton，分散的信息系統(tǒng)無法與其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要對(duì)其分散的信息系統(tǒng)進(jìn)行集成。于是Nike開始方案實(shí)施其信息化的一項(xiàng)被稱為單一實(shí)例（Single-instance）的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略支持了Nike今后多年的信息化工程。該戰(zhàn)略的核心在于將ERP、供給鏈規(guī)劃和CRM軟件集成到一個(gè)平臺(tái)上。NikeSAPERP軟件將成為信息系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)，而i2供給、需求與協(xié)作規(guī)劃軟件應(yīng)用程序和Siebel的CRM軟件也通過中間件集成到總體系統(tǒng)中。Nike在北美以及歐洲、中東和非洲的機(jī)構(gòu)將共享這個(gè)平臺(tái)。也就是說，Nike要在其SAPERP系統(tǒng)內(nèi)建立一個(gè)供北美、中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫(kù)。這意味著在軟件投入使用前，必須讓所有人在業(yè)務(wù)慣例和公共數(shù)據(jù)定義上取得一致，這在ERP工程管理中很少見。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)施起來不那么容易。從1998年開始啟動(dòng)，距現(xiàn)在已經(jīng)7年了，該工程還沒有結(jié)束。不但周期很長(zhǎng)，而且費(fèi)用也比原先的預(yù)算多。預(yù)計(jì)到2006年結(jié)束的時(shí)候，總費(fèi)用將由預(yù)算的4億美元增加到5億美元。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)施的過程中也遭遇了不少困難和挫折。特別是在服裝行業(yè)信息化中引起悍然大波的i2的失敗案例。即使這樣，Nike還是堅(jiān)持著它的單一實(shí)例戰(zhàn)略，部署著SAP系統(tǒng)，并在挫折之后及時(shí)回轉(zhuǎn)過來。Nike需求與供給規(guī)劃Nike公司在1999年開始部署i2需求與供給規(guī)劃軟件。Nike沒有將SAPERP工程的一局部先嘗試部署i2，而是從一開始就全面安裝。但很快就出現(xiàn)了問題。i2的需求預(yù)測(cè)應(yīng)用和其供給鏈規(guī)劃程序（規(guī)劃具體產(chǎn)品的生產(chǎn)）使用不同的業(yè)務(wù)規(guī)則并用不同的格式保存數(shù)據(jù)，因而集成這兩個(gè)應(yīng)用程序很困難。i2軟件必須進(jìn)行大量的定制工作才能與Nike的老軟件一起使用。系統(tǒng)速度很慢，在Nike幾千萬個(gè)產(chǎn)品號(hào)的重壓下，該系統(tǒng)經(jīng)常崩潰。而且該系統(tǒng)在訂單處理時(shí)還會(huì)常常出錯(cuò)，并且需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后刪除記錄，令規(guī)劃人員不可能記起他們?cè)竺考夜S生產(chǎn)什么。所有這些問題導(dǎo)致各相關(guān)方都感到無所適從，非?；靵y。面對(duì)這些問題，Nike對(duì)此采取了一些臨時(shí)的解決方法。例如，下載i2需求預(yù)測(cè)器的數(shù)據(jù)，然后需要應(yīng)用程序共享數(shù)據(jù)時(shí)，由程序員、質(zhì)量保證人員和業(yè)務(wù)人員手工重新加載到供給鏈規(guī)劃器中。Nike還請(qǐng)來了咨詢?nèi)藛T來開發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)以及一些定制的橋接程序，促進(jìn)數(shù)據(jù)的共享。盡管做了這些努力，但這也讓Nike為此付出了不小的代價(jià)，不但損失了1億美元的銷售額，股價(jià)下跌了20%，而且觸發(fā)了一系列共同起訴官司。2001年春季，Nike停止將i2的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運(yùn)動(dòng)鞋規(guī)劃（它仍用于Nike的規(guī)模不大但不斷開展的制衣業(yè)），而是將這些功能交給SAPERP系統(tǒng)?；貞汵ike公司i2系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)歷，其失敗的教訓(xùn)可以總結(jié)為三點(diǎn)：1）軟件本身的問題，集成性、兼容性差，還存在一些錯(cuò)誤和不合理的地方，但這還不是工程失敗的根源；2）i2需求與供給規(guī)劃系統(tǒng)原本是一個(gè)與核心業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，但是它卻沒有能夠支持Nike的業(yè)務(wù)模型。而且新舊系統(tǒng)之間的關(guān)系也沒能很好的處理，成為業(yè)務(wù)的絆腳石。沒有進(jìn)行充分的需求分析和合理的IT規(guī)劃，為后來的實(shí)施埋下了隱患，使公司的信息化遭遇頓挫；3）培訓(xùn)不夠也是一個(gè)因素。Nike的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運(yùn)行前沒有接受過如何使用該系統(tǒng)的足夠培訓(xùn)。在信息化工程的繼續(xù)進(jìn)行中，Nike后來也充分意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，加大了對(duì)員工以及其供給鏈上下游的供給商和客戶的培訓(xùn)。SAP服飾和鞋類解決方案2002年6月，Nike公司在美國(guó)范圍內(nèi)成功地實(shí)施了SAP服飾和鞋類解決方案（SAPAFS），在北美擁有5000用戶，是SAPAFS解決方案規(guī)模最大的一次實(shí)施。另外，Nike公司還選用了mySAP.com?系列解決方案，作為其全球運(yùn)作的核心信息技術(shù)平臺(tái)。SAPAFS是一套一體化的綜合解決方案，解決服裝和鞋類行業(yè)的獨(dú)特需求，使該行業(yè)中的企業(yè)能夠完全控制其供給鏈，從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)成品的交付。該解決方案整合了全球采購(gòu)、國(guó)內(nèi)及離岸制造、外包和直接運(yùn)送流程，這樣才能確保全球戰(zhàn)略的實(shí)施和穩(wěn)定的質(zhì)量。Nike公司全球運(yùn)作和技術(shù)部的副總裁RolandWolfram說：“實(shí)施了SAP解決方案之后，我們縮短了制造提前期，提升了供給鏈的績(jī)效，面向零售顧客的銷售更穩(wěn)定。〞SAP服飾和鞋類解決方案是Nike供給鏈（NSC）工程的基礎(chǔ)系統(tǒng)。NSC工程最終會(huì)將大量的遺留應(yīng)用子系統(tǒng)整合到5大核心系統(tǒng)中。SAPAFS為Nike提供了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)、訂單實(shí)現(xiàn)和物流功能。該解決方案的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是專門針對(duì)服裝和鞋類行業(yè)的獨(dú)特需求而設(shè)計(jì)，可以使Nike更有效地管理庫(kù)存。Nike對(duì)該系統(tǒng)的成功實(shí)施奠定了該公司行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者的地位。SAP承諾通過mySAP.com為這家世界領(lǐng)先的公司提供垂直的行業(yè)解決方案，并指明通向電子商務(wù)的成功之路。Nike在2002年下半年將SAP解決方案在歐洲的運(yùn)作中進(jìn)行推廣。在2003和2004年對(duì)其它地區(qū)也相繼進(jìn)行了部署，包括SAP的AFSERP、多個(gè)i2應(yīng)用和Siebel的CRM系統(tǒng)。Nike說，最后兩個(gè)地區(qū)，亞太地區(qū)和拉丁美洲，規(guī)劃于2006年年底前進(jìn)行部署。Nike在信息化實(shí)施的過程中得到了多方的支持，如SAP公司專業(yè)效勞組織的參謀資源、Bristlecone公司、惠普公司等。NikeSAP全球采購(gòu)訂單（GPO）工程N(yùn)ike與SAP的信息化工程，除了該工程SAPAFS之外，同時(shí)實(shí)施的還有NikeSAP全球采購(gòu)訂單（GPO）工程。該工程分為5個(gè)階段：.GPO1將采購(gòu)訂單創(chuàng)立和維護(hù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO2將ICS（國(guó)際集團(tuán)支持）產(chǎn)品和相關(guān)業(yè)務(wù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO3安裝Nike辦公聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（NLO）和工廠標(biāo)簽系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)新功能，支持開放采購(gòu)訂單的交互協(xié)作GPO4實(shí)施門戶技術(shù)，實(shí)現(xiàn)Nike產(chǎn)品和效勞提供者之間的互連和信息交換GPO5對(duì)采購(gòu)訂單流程進(jìn)行改善，實(shí)現(xiàn)更靈活的采購(gòu)戰(zhàn)略，支持所有部門和業(yè)務(wù)單元目前SAP協(xié)助Nike實(shí)施的全球采購(gòu)訂單（GPO）工程已進(jìn)行到了第三步和第四步。由于目前Nike的遺留系統(tǒng)只支持每月采購(gòu)一次的采購(gòu)模式，Nike希望改變成一種更動(dòng)態(tài)更靈活的模式。因此，該工程中，SAP將為Nike提供新的采購(gòu)訂單系統(tǒng)。工程的主要目標(biāo)就是：使Nike的生產(chǎn)合作伙伴與其它外部集團(tuán)（涉及采購(gòu)訂單的執(zhí)行和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)）之間能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)訂單信息的交換，以便更好地協(xié)作，提升供給鏈整體的績(jī)效；另外建立標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則，為Nike各分部與工廠的信息交換與協(xié)作提供管理支持。一系列的新技術(shù)使系統(tǒng)的順利運(yùn)行和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了可能。這些新技術(shù)如：建立“定制復(fù)合應(yīng)用系統(tǒng)〞統(tǒng)領(lǐng)SAP的業(yè)務(wù)應(yīng)用組件；SAPNetWeaver技術(shù)堆棧組件支持快速的定制化的應(yīng)用開發(fā)等。最終這些技術(shù)都將轉(zhuǎn)移到企業(yè)效勞架構(gòu)中去。全球采購(gòu)訂單工程如果能夠成功實(shí)施的話，那么將會(huì)給Nike帶來許多益處。不但新系統(tǒng)可以取代當(dāng)前已經(jīng)使用了十年之久的老的采購(gòu)訂單管理系統(tǒng)，而且還能實(shí)現(xiàn)許多管理變革：Nike將不再需要不斷地向工廠發(fā)送采購(gòu)訂單變更備忘錄，工廠和Nike聯(lián)絡(luò)辦公系統(tǒng)能夠查看和更新采購(gòu)訂單在制品的所有階段，用于采購(gòu)訂單變更協(xié)作email的使用量也會(huì)減少，電子化能夠取代Nike當(dāng)前采購(gòu)訂單系統(tǒng)的有紙化操作，并且能夠提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。Nike的全球供給鏈將得到進(jìn)一步優(yōu)化，而其全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化的水平則將又上一個(gè)臺(tái)階。結(jié)束語Nike在其信息化之路上不是一帆風(fēng)順的，自從確立了單一實(shí)例戰(zhàn)略以來，Nike這場(chǎng)涉及全球各分部與工廠的信息化的持久戰(zhàn)還沒有打完。但是我們看到在這個(gè)過程中Nike一直堅(jiān)持著1998年就以設(shè)立的單一實(shí)例戰(zhàn)略，即使在最困難的時(shí)刻也沒有動(dòng)搖。SAP一直陪伴著Nike走過信息化之路，雙方的合作，不但支持著Nike的信息化與供給鏈，而且也成就了SAP在服裝行業(yè)信息化領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。案例分析：為什么Nike公司堅(jiān)持實(shí)施耗資巨大的單一實(shí)例（Single-instance）戰(zhàn)略，這給Nike公司帶來了什么，具體如何表達(dá)？SAPAFS為Nike公司解決了什么問題，是怎樣運(yùn)作的？

案例850萬美元換來的CRM噩夢(mèng)德克薩斯州社區(qū)銀行為什么要拋棄已用三年，投資了50萬美元的CRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而采用財(cái)務(wù)軟件公司Intuit推出還不到三年的新品？有這么一句俗語，簡(jiǎn)單即是美，簡(jiǎn)單的東西往往帶給人們更多的享受。如果有人不相信這句話的真實(shí)性，馬克·辛格里頓（MarkSingleton）愿意分享他的故事。辛格里頓是德克薩斯州社區(qū)銀行（CitizensNationalBankofTexas）的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他是這家誕生于1868年家族銀行的第四代領(lǐng)導(dǎo)人。他希望通過CRM系統(tǒng)拉近銀行和社區(qū)的關(guān)系，特意選擇了一家大廠商的CRM系統(tǒng)。不幸的是，他付出了50萬美元的代價(jià)才明白，簡(jiǎn)單即是美這句俗語的真諦。改變136年的傳統(tǒng)辛格里頓是一位注重客戶關(guān)系的銀行家，其家族在1868年創(chuàng)立了社區(qū)銀行，他