《飛利浦Z工廠采購管理優(yōu)化方案設計》9300字

飛利浦Z工廠采購管理優(yōu)化方案設計目錄TOC\o"1-2"\h\u196751.1采購管理與ERP系統(tǒng)整合的必要性分析 175461.2ERP系統(tǒng)整合下采購管理改進目標 2177701.2.1ERP系統(tǒng)審核采購訂單及財務流實現(xiàn)訂單、收貨、發(fā)票三向一致 2324191.2.2ERP系統(tǒng)與外部供應商信息交互 311631.2.3供應鏈整體效率提高 4204901.3EPR系統(tǒng)整合下采購管理改進設計 5164141.3.1ERP系統(tǒng)整合下采購流程的優(yōu)化 5311311.3.2供應商管理的優(yōu)化 6275571.3.3采購模式的優(yōu)化 7181721.4采購管理優(yōu)化方案實施難點與解決措施 91.1采購管理與ERP系統(tǒng)整合的必要性分析飛利浦作為已經進入中國市場三十余年的外資企業(yè)，目前飛利浦Z工廠的產品不僅覆蓋中國市場，且輻射東南亞市場及歐洲市場的一些主要半成品的生產。然而，飛利浦Z工廠產品的價格仍大大高于國內同類產品的平均價。飛利浦Z工廠不是勞動密集型企業(yè)，而且自動化程度相對較高，有些基本上是無人操作，造成產品價格居高不下的主要原因是生產材料和工廠的整體運營成本較高，因此，如何能夠控制成本使產品價格具有市場競爭力是飛利浦Z工廠一直試圖努力的目標。近年來，飛利浦Z工廠一直在推行“以生產驅動采購”，但如果僅憑人工制定品種多而復雜的采購計劃，不但工作量大，而且需要許多人共同制定，且由于計劃人員過多，相互之間協(xié)調難度大，很可能造成有些原材料沒有按時采購，有些原材料又造成了庫存積壓，可以說SAPERP系統(tǒng)整合為“以生產驅動采購”提供了解決方案。采購管理一直以來是企業(yè)業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)，采購管理的優(yōu)化是提高企業(yè)運營效率的重要途徑，通過SAPERP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程，精簡庫存減少浪費，降低采購不良率，提高了采購工作效率的同時，企業(yè)的生產效率也得到了提升。此外，ERP系統(tǒng)整合和優(yōu)化還可以使供應鏈管理水平得到改進，供應鏈運作效率得到提高，使供應商管理得到了規(guī)范，通過嚴格執(zhí)行采購流程的標準化，確保采購信息的準確，進而保證供應鏈的整體水平。飛利浦Z工廠引用了SAPERP軟件十幾年來，由于業(yè)務流程的不斷調整和部門職能的逐步明晰，供應鏈管理越來越需要各部門之間的協(xié)調關系。而目前飛利浦Z工廠的日常工作中，由于信息不對稱產生的部門之間的摩擦和數(shù)據(jù)冗余產生的重復工作已經成為普遍現(xiàn)象，供應鏈中有的部門人員可能由于對ERP系統(tǒng)功能不熟悉或者出于個人習慣，用文檔來本地保存一些重要的數(shù)據(jù)資料，比如手工記錄訂單信息、產品物料清單、供應商交貨記錄等重要信息。一方面這些資料只能掌握在有限的本部門的人員手中，另一方面，當數(shù)據(jù)需要更新時，可能一部分人掌握了更新后的資料，另一部分人仍然在使用未更新的數(shù)據(jù)資料。這無疑對工作效率的質量和速度產生了阻礙。只有廣泛地在各個部門應用ERP系統(tǒng)，才能實現(xiàn)部門間信息公開，使各個部門之間能夠共享資源，有效地改善企業(yè)中的不合理現(xiàn)象，包括優(yōu)化組織結構、實現(xiàn)工廠各部門的信息化管理、整合并實現(xiàn)采購系統(tǒng)的標準化和合理化。充分利用ERP系統(tǒng)并規(guī)范操作流程完全可以使其成為連接整個供應鏈相關部門的紐帶，實現(xiàn)各部門的專業(yè)分工，保障信息的透明完整，減少部門之間的重復工作。通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享和及時溝通，能夠充分調動和優(yōu)化配置企業(yè)內部和外部的資源，為完善制度、建立標準化流程、建立與供應商或終端客戶的信息溝通，提升飛利浦Z工廠供應鏈管理的整體競爭力。采購管理可以在ERP環(huán)境下實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理，更改飛利浦工廠內原始的分散的“本地化”運營和管理模式，更改企業(yè)的低效率狀態(tài)，改善和優(yōu)化當前的采購流程和信息不對稱，改革企業(yè)的運營模式，減少采購過程中的不合理環(huán)節(jié)，去除浪費和改善低效率活動。基于采購管理流程優(yōu)化和現(xiàn)代采購管理的理念，優(yōu)化企業(yè)組織架構、完善管理體系和實行流程標準化，通過SAPERP系統(tǒng)整合降低了運營成本，提升了各部門之間的溝通效率，并增加了供應鏈上下游之間的信息溝通，最終縮短了企業(yè)的整體供應鏈反應時間，提高了供應鏈柔性，進而使供應鏈整體效率得到提高。1.2ERP系統(tǒng)整合下采購管理改進目標1.2.1ERP系統(tǒng)審核采購訂單及財務流實現(xiàn)訂單、收貨、發(fā)票三向一致將飛利浦Z工廠采購業(yè)務流程按照實物流和財務流來分析，分別是由采購流程和付款流程，采購業(yè)務主要由7個組成部分，產生三種單據(jù)，如圖1.2.1所示。圖1.2.1采購流程圖采購業(yè)務主要由7個組成部分，產生三種單據(jù)。采購員在ERP-SAP系統(tǒng)中下達采購訂單，包含諸如供應商名稱和采購類型、物料代碼、數(shù)量、價格以及物料的預計到達時間之類的信息，采購訂單將直接提交到ERPSAP系統(tǒng)中進行審核，ERP-SAP通過與Fiori系統(tǒng)鏈接，可以將訂單審批申請以郵件的方式發(fā)送至審批者的郵箱中，再由郵箱鏈接回Fiori系統(tǒng)進行審批，同時會將審批信息傳輸至ERP-SAP進行同步更新，這樣就使審批者實現(xiàn)線上審批訂單，這取代了原本的打印紙質訂單并請上級經理簽字的審批方式。在貨物到達后，倉庫收貨員根據(jù)到貨清單核實商品數(shù)量，如果正確，則可以鏈接到貨清單以在系統(tǒng)中生成報檢表。收到檢驗申請后，質量部門將根據(jù)檢驗表對零件進行檢驗，如果檢查合格，則質量檢查員將生成檢驗合格單，倉庫收貨員即可將貨物入庫到指定倉位并錄入SAP-ERP系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)隨即生成收貨記錄。若拒收，質量部會發(fā)起拒收。供應商會依據(jù)賬期將每月對應的發(fā)票寄送到財務部門，財務部門將發(fā)票信息錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)會自動比對收貨記錄、訂單、發(fā)票中的數(shù)量及金額是否一致，如一致，財務會按系統(tǒng)信息進行付款。如不一致，系統(tǒng)將會顯示不一致的發(fā)票號碼及對應的收貨記錄、訂單，財務部門會將不一致信息反饋至采購人員做進一步確認。如在內部確認是發(fā)票問題后，將會由采購作為統(tǒng)一窗口與供應商聯(lián)系修改。1.2.2ERP系統(tǒng)與外部供應商信息交互由于飛利浦Z工廠與外部供應商的信息交互仍主要依靠郵件、電話等進行業(yè)務溝通，對與外部供應商連接的信息平臺SNC系統(tǒng)并沒有完全實現(xiàn)與ERPSAP系統(tǒng)信息對接，采購管理仍存在由于信息的不及時傳遞導致與供應商的信息不對稱，對公司資源造成了一定程度的浪費的同時，使整個供應鏈不經濟。企業(yè)外部供應鏈整合的核心是信息集成，只有建立了敏捷的信息傳輸平臺，供應鏈的整合才能有效，也就是說，企業(yè)之間信息共享和整合的程度直接決定著供應鏈的運作速度。飛利浦Z工廠將通過ERP-SAP系統(tǒng)與SNC系統(tǒng)的對接，將每周需求預測、訂單等信息實時傳輸?shù)絊NC系統(tǒng)，取代了原本的郵件、傳真、電話溝通等人工作業(yè)，既提高了采購人員的工作效率，又實現(xiàn)了采購訂單的標準化管理。同時，供應商可以通過SNC系統(tǒng)確認訂單交貨時間，在每批貨物出貨前在SNC系統(tǒng)登記并確認送貨訂單，SNC系統(tǒng)會自動打印出帶有條形碼的送貨清單，飛利浦Z工廠的倉庫收貨人員在收貨時，以通過掃描送貨清單上的條形碼可以直接在系統(tǒng)中找到對應貨物的訂單號碼，供應商名稱、物料號碼、數(shù)量等信息自動在系統(tǒng)中錄入，減少了由于人工疏忽誤錄貨物信息而造成的收貨與實物不符的情況發(fā)生。1.2.3供應鏈整體效率提高隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)之間競爭加劇，加上經濟和社會環(huán)境的巨大變化，使得市場需求的不確定性大大增加，企業(yè)面臨著交貨周期縮短、產品質量提高、成本降低和服務改進的壓力。這些變化都要求企業(yè)對市場做出快速反應，單純的考慮企業(yè)內部資源優(yōu)化已經不能滿足市場變化的需要，企業(yè)必須充分利用外部資源，與合作伙伴協(xié)同運作，才能真正從整個供應鏈降低響應時間。飛利浦Z工廠通過集成ERP系統(tǒng)，對供應鏈組織和協(xié)調，基于信息開放、共享和信息整合、與供應商建立協(xié)同伙伴關系，進一步對采購流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)了從原材料存儲到生產的信息無縫連接，使供應鏈的運作在降低成本的基礎上達到最優(yōu)化，從而使飛利浦Z工廠的整體供應鏈響應速度得到提高，增加了市場競爭力，以實現(xiàn)以下目標：1、穩(wěn)定的質量保障提高了客戶滿意度。與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，使采購管理通過ERP系統(tǒng)從企業(yè)內部延伸至企業(yè)外部，增加供應商交貨的可靠性，形成原材料的“零缺陷”輸入和產品的“零缺陷”產出的全流程鏈接，轉為縱向一體化的質量控制，對最終產品穩(wěn)定的質量提供了保障，從而提高了客戶滿意度。2、庫存周轉率的提高降低了供應鏈總運營成本。優(yōu)化采購管理能夠縮短供應商的交貨周期，使供應商更好的配合生產計劃在規(guī)定的時間按需求數(shù)量送貨至工廠進行生產，從原來的大批量少頻次送貨改進為小批量多頻次送貨，在滿足生產需求的基礎上提高了庫存周轉率，降低了庫存成本，進而實現(xiàn)縮短供應鏈總周期的時間，達到降低總運營成本的目的。3、ERP系統(tǒng)的集成使人力成本的投入大大減少，數(shù)據(jù)記錄的準確性和效率也得以提高，也為以后的管理改進工作提供了信息基礎。系統(tǒng)啟動后，成功解決了原材料和成品的信息管理問題，從供應商到貨開始進行條行碼掃描和入庫，并根據(jù)倉庫的掃描代碼進行原材料出庫、領料至生產線，生產結束后生成成品入庫的掃描貸物條碼，直到完成最終成品的掃碼入庫，再到成品出貨為止。集成ERP系統(tǒng)后，將其連接到SRM系統(tǒng)，比如供應商到達后，交貨單將隨附本批次送貨條形碼，倉庫人員將根據(jù)條形碼信息直接申請檢驗，并在貨物通過檢驗后直接通過系統(tǒng)做收貨動作，從而實現(xiàn)無紙化操作。同時，ERP系統(tǒng)與MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)）連接，實現(xiàn)倉庫與生產之間的對接，并能及時獲得生產進度信息，包括原材料及成品入庫信息，庫存信息和合格庫存信息等，提高了供應鏈整體效率。1.3EPR系統(tǒng)整合下采購管理改進設計1.3.1ERP系統(tǒng)整合下采購流程的優(yōu)化1、在進行系統(tǒng)整合前，我們需要與飛利浦Z工廠的核心供應商進行整合前的溝通，訂立基于系統(tǒng)整合后信息共享的采購協(xié)議，這是飛利浦整合內部和外部系統(tǒng)信息流共享的基礎。信息共享意味著把企業(yè)持有的該供應商的庫存水平、生產計劃、出貨情況和付款信息及時地傳遞給外部供應商，這樣供應商能夠根據(jù)當前最新需求制定出一個精準的預測和備貨計劃，可以更好的配合企業(yè)協(xié)作生產，縮短了供貨時間，也減少了“長鞭效應”。由于飛利浦公司的工廠遍布全球，對于跨國供應商有一定的影響力，目前飛利浦Z工廠已經有超過60家供應商與Z工廠簽訂了信息共享的采購協(xié)議，其中近90%以上供應商是給飛利浦全球工廠供貨的核心供應商，他們是與飛利浦一起發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)在與戰(zhàn)略合作伙伴供應商之間通過完善企業(yè)信息系統(tǒng)平臺，協(xié)調供應鏈企業(yè)間的信息系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)信息的實時傳遞。2、建立供應鏈上下游之間的信息共享，提高整個供應鏈的可視性。為了使供應鏈下游的信息及時準確地往上游傳遞，特別是以下信息尤為重要。（1）產品信息：包括原材料的規(guī)格、質量、價格等。共享產品信息是企業(yè)與供應商建立供需關系的橋梁，只有清晰的產品信息共享和維持良好的更新機制，才能保證供應鏈上的企業(yè)內外部最大限度的保持密切的合作關系。（2）庫存信息：包括工廠的安全庫存設置和實際庫存水平。共享庫存信息是與供應商最常用的協(xié)作關系，實時掌握企業(yè)的庫存信息可以降低整個供應鏈的庫存水平。（3）物料計劃預測信息：包括生產商的生產提前期、生產能力、運輸時間等。這樣可以幫助供應商根據(jù)企業(yè)提供的物料計劃來決定自己的生產、庫存和送貨進度。物料計劃預測信息的共享能夠消除供應鏈上下游企業(yè)間的備料盲目性和不合理性，是降低整體供應鏈成本的關鍵。（4）訂單信息：包括訂單的準備情況和送貨安排等。為滿足企業(yè)的生產需求，需要對供應商的訂單執(zhí)行情況進行跟蹤確認，因為當供應商的訂單執(zhí)行延遲時，意味著無法按時交貨，會造成企業(yè)生產的延遲。所以及時掌握訂單的執(zhí)行狀態(tài)，可以對生產過程中可能出現(xiàn)的問題做出預先判斷，提高企業(yè)整體供應鏈的決策效率。（5）物流信息：高效率的物流是企業(yè)供應鏈運作的重要因素之一，物流是連接企業(yè)與供應商的主要載體，掌握準確的物流信息是對準時生產的重要保證。1.3.2供應商管理的優(yōu)化1、建立年度供應商審查制度。飛利浦Z工廠應建立年度供應商審核系統(tǒng)，以每年對所有供應商進行審核，審查方法因重要程度而異。對于提供公司重要材料的供應商，供應商專家評估團隊會根據(jù)上一年的合作狀況進行年度審核，審核指標應包括：產品質量、交貨準時率、交貨量、價格水平、供應商配合度以及信用度。將上述指標以設置一定比例，最后得出每個供應商的評估報告。采購部門將在每年年底負責向專家評估小組報告，組織一個供應商評估團隊以審查所有供應商。審查完成后，將發(fā)布評估報告，采購部門將針對評估報告制定對相應供應商的采購策略。通常，在產品規(guī)格相同條件下，將按評估級別的順序進行訂單優(yōu)先級的分配。針對評估結果較差的供應商，及時引入動態(tài)競爭機制，也就是淘汰表現(xiàn)差的供應商，一方面能夠引入新的供應商來替代現(xiàn)有供應商，另一方面也能對目前評估結果尚可的供應商起到一定的警示作用。2、有效的供應商激勵機制。企業(yè)在與供應商合作的過程中，恰當運用有效的激勵機制，對強化企業(yè)與供應商合作、建立戰(zhàn)略合作伙伴關系起到積極的作用。飛利浦Z工廠可以使用以下幾種激勵方式。（1）價格激勵。價格對供應商的激勵是顯而易見的，不合理的低價不但會對產品質量產生威脅，還會大大降低供應商合作的積極性，因此在與供應商的合作過程中，保持合理的價格能夠促進雙方穩(wěn)定合作。（2）訂單激勵。當企業(yè)對同一規(guī)格的原材料有幾個供應商同時供應時，更多訂單分額的分配可以對供應商產生有效的激勵作用。（3）財務政策的激勵。對具有“良好”評價的供應商，可以采取優(yōu)先付款或預付款等，通過財務政策幫助供應商減輕財務壓力。（4）實施淘汰機制，在供應商造成重大不良影響時，比如存在供應問題或被評估為差，則發(fā)出整改通知并在有限的時間內進行改進。如果這不能及時滿足要求，則堅決淘汰供應商，提高供應商的整改意識，并促進供應商自覺地進行改進。（5）研發(fā)激勵。企業(yè)與供應商共同研發(fā)或共同投資生產模具也是一種激勵，在飛利浦Z工廠新產品導入階段，可以讓供應商全面掌握新產品的研發(fā)需求，共同研發(fā)產品?；蛘哂捎诋a能不足，現(xiàn)有生產模具已經不能完全滿足生產需求時，可以與供應商共同投資生產模具建立更緊密的合作伙伴關系。3、完善供應商的分級管理。飛利浦Z工廠需要對原始的“本地化”管理方法實行改進，根據(jù)ABC物料分類規(guī)則，相應地，將供應商劃分為重點供應商和普通供應商，即重要采購物料的供應商為重點供應商，而普通采購物料的供應商為普通供應商。對于重點供應商，考慮到公司原材料采購的實際情況，采購人員應投入較多的時間和精力進行管理和改進，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。而對普通供應商則僅投入相對較少的精力和時間來管理。對于重點戰(zhàn)略合作供應商的管理，應繼續(xù)加深與此類供應商的合作關系，飛利浦Z工廠與重點供應商保持緊密的合作和相互配合，要幫助供應商不斷改進產品質量和提升服務質量，在技術、資金等方面都可以提供支持，最終供應商的技術創(chuàng)新也會帶來產品的改進，有利于相互之間的長期利益，提高共同的競爭力。此外，還可以根據(jù)不同的供應商級別相應采取不同的采購策略。比如，對于原材料處于壟斷地位或者終端客戶指定的供應商，往往由于供應商提供的材料具有不可替代性使采購人員有較低的選擇權，必須通過確保適當數(shù)量的庫存來保證此類材料的生產需求；重點供應商提供的材料在市場上相對更容易，并且具有較高的價值，因而不儲備大量庫存，采購時提前做好對供應商的市場調研，可在市場整體價格水平較低時進行策略采購；普通供應商采購價值低，采購管理難度相對較小的非關鍵原材料，可以建立一般供應商關系按需采購。1.3.3采購模式的優(yōu)化飛利浦Z工廠目前占主導地位的采購管理模式仍處于傳統(tǒng)采購模式和現(xiàn)代采購模式的過渡階段，主要針對物料的類別采取相應的采購模式，在采購管理上大體能夠根據(jù)物料ABC分類原則，將產品核心零部件歸為A類物料，并嚴格按照訂單需求購買，B類物料的分類相對比較模糊，在采購管理上始終是按經濟訂單批量購買的，而C類材料則是不定期購買的。隨著公司近年來的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的采購模式已不再適合當前的業(yè)務模式，對公司的庫存控制和生產產生了很大的影響，公司應該加快向現(xiàn)代采購管理模式的轉型。根據(jù)公司的生產模型和供應鏈優(yōu)化需求，飛利浦采取了以下優(yōu)化措施：1、與供應商建立VMI采購模式。A類材料具有最高的重要程度，并且總采購額很大。為了減少資金占用并避免風險，通常供應商將在確認客戶訂單后安排生產。這使得飛利浦公司Z工廠A的材料的采購周期更長。再加上此類物料通常庫存水平低、生產周期也太長，這會影響訂單量，或者在客戶增加訂單數(shù)量后，物料無法及時供應到生產中，靈活性較差。對于交期長、金額高的A類物料，通過與供應商的戰(zhàn)略合作，可以建立與供應商的VMI采購模式。VMI物料可以根據(jù)相關因素設置不同的庫存水平，例如供應商提供的物料類型、供應商距工廠的交貨距離、供應商的生產能力等因素，以降低影響采購周期的因素并減少庫存周期。從根本上講，采購周期被壓縮，意味著整個供應鏈周期被縮短，并且資本占用也在減少，同時通過SNC系統(tǒng)供應商可以查詢物料在飛利浦Z工廠的庫存水平并進行定期補貨。2、實施B類材料結合實際情況靈活采購。飛利浦Z工廠一旦將物料定義為B類物料，則相應地采取按經濟訂單批量購買的采購模式，盡管B類物料不像A類物料金額那么高，但如果采購不當仍可能給公司帶來一定程度的經濟損失。飛利浦Z工廠當前的生產模式是按銷售訂單和需求預測相結合，但無訂單時，B物料仍保持原有的采購模式，繼續(xù)追加原材料訂單保證相應的存貨數(shù)量，這增加了庫存風險并占用了企業(yè)資金。當遇到訂單需求與預測異常時，采購應該加強與計劃、銷售部門的溝通，提醒庫存風險，同時根據(jù)供應商交貨的提前期做出相應的預案，對于突然增加或減少客戶訂單的情況是否能夠及時處理。可以說，單純的按照經濟訂單批次采購已經不再適合于飛利浦Z工廠的生產，應按實際情況對B類材料采取相應的采購管理可以有效減少B類材料的庫存資本占用，同時，由于在目前實際采購中B類材料供應商眾多，采購周期一般相對較短，因而不會對生產產生重大影響。3、實行供應鏈上下游庫存聯(lián)合管理。在供應鏈上下游的供應商和客戶實行端到端信息共享并結合雙方具體情況制定庫存計劃，實現(xiàn)共擔風險，以實現(xiàn)供應鏈高效的生產運營和達到最優(yōu)服務為目標的管理策略。飛利浦Z工廠的產品主要是小型家用電器，產品更換周期通常不長，更換周期中的年度訂單數(shù)量和生產單位不固定，這些因素都造成原材料供應商的庫存風險的增加。因此，飛利浦Z工廠會根據(jù)其自身的產能、訂貨周期、每次訂貨需求量、整個產品生命周期來制定產品的最低庫存水平和平均庫存水平，按照與客戶簽訂達成的服務滿意度比例與供應商協(xié)商進行相應備貨，簡單來說，客戶要求滿意度高，則維持較高平均庫存水平以滿足不斷變化的市場需求，供應鏈的柔性生產程度較高；相反，客戶滿意度低，則生產彈性較低，當市場需求激增時，缺貨的風險較高。因此，將庫存水平與客戶需求緊密聯(lián)系在一起，既可以達到節(jié)省庫存費用的目的，又可以不造成缺貨，滿足生產需求。4、推廣準時化采購模式。JIT采購模型可以最大程度地減少庫存資金的占用，而為了減少庫存資金的占用，應盡可能將JIT采購模型用于體積較大的物料。為了順利推進JIT采購模式，飛利浦Z工廠需要通過構建信息系統(tǒng)來在供應商選擇、采購到貨、計劃和生產執(zhí)行、倉儲和分銷管理方面進行重大改進。采購部門需要從戰(zhàn)略合作伙伴供應商中選擇能夠配合飛利浦Z工廠JIT采購模式的精選少數(shù)的可靠供應商，在選擇供應商時要綜合考慮供應商的產品質量、供貨情況、彈性生產能力、產品與其他供應商的可替代性、以及供應商工廠與飛利浦Z工廠之間的距離等，供應商對接人員必須具有將飛利浦與供應商的內部生產組織和交付部門聯(lián)系起來的能力，以確保合格的材料可以根據(jù)指定的要求在指定的時間到達現(xiàn)場。計劃和生產的穩(wěn)定執(zhí)行是JIT采購執(zhí)行的前提。通過ERP系統(tǒng)實施JIT采購，以準確地進行以小時為單位的JIT物料的生產計劃的采購和分配為前提。在此階段，飛利浦Z工廠的T+3計劃執(zhí)行率僅為91.57％，這也嚴重影響了準時制材料供應的執(zhí)行。飛利浦Z工廠嚴格執(zhí)行每日計劃審核模式，JIT材料在三周內的生產能力保證將在當周進行檢查，計劃管理部門將根據(jù)原材料交貨確認情況和綜合需求預測在三周內發(fā)布每日執(zhí)行計劃。ERP系統(tǒng)通過與SNC系統(tǒng)的鏈接，可以根據(jù)每日的T+3計劃排產情況，將JIT物料的需求數(shù)量及時間傳送至供應商端，供應商根據(jù)要求到貨時間點安排送貨并提前在SNC系統(tǒng)反饋JIT物料的預計到貨信息。采購業(yè)務人員負責根據(jù)到貨進度表跟蹤，并及時處理生產進度表的物料滿足情況。JIT采購模式是建立在與戰(zhàn)略合作供應商的有效信息交換的基礎上，按照ERP系統(tǒng)提供的準確的需求計劃，供應商實行相應的提前備貨及準時可靠的送貨計劃反饋，以生產訂單為驅動，提供交貨的準確性，以高效的物流運轉實現(xiàn)低庫存，實現(xiàn)供應鏈上的同步化運作。JIT采購模式提高了整體采購管理水平、壓縮了采購周期，并通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)了日常業(yè)務的提升。飛利浦Z工廠采購管理的進步可以為優(yōu)化公司自身的供應鏈管理流程提供有力的保證。一方面，它可以最大程度地滿足市場訂單，另一方面，還可以最小化資本占用。1.4采購管理優(yōu)化方案實施難點與解決措施1、飛利浦將自己視為創(chuàng)新技術型組織，飛利浦的品牌效應使相當多的人認為沒有問題或無視現(xiàn)有問題，他們會堅持自己的意見，拒絕更改，因為更改意味著他們可能會受到一定程度