積極推動油品銷售中臺管理轉(zhuǎn)型升級

18/18守住底線，創(chuàng)造價值積極推動油品銷售中臺管理轉(zhuǎn)型升級各位領導、各位中心職能部門的同事、油品銷售事業(yè)部及其下屬企業(yè)的各位中臺管理人員：大家下午好！經(jīng)過充分的調(diào)研和醞釀準備，石油中心油品銷售事業(yè)部中臺管理工作會議今天正式召開。這是石油中心歷史上第一次由風險管理部門和物流執(zhí)行部門聯(lián)合組織召開的中臺管理工作會議，也是油品銷售事業(yè)部中臺隊伍啟動轉(zhuǎn)型升級、深入進行正規(guī)化建設的一次重要會議。今年2月23日，石油中心經(jīng)辦會專題研究，決定理順職能部門和事業(yè)部的管理，調(diào)整組織架構(gòu)，油品銷售事業(yè)部撤銷事業(yè)部中臺，上劃授信風險和市場風險管理權(quán)限給石油中心風險管理部，成立物流執(zhí)行部，專門負責優(yōu)化物流執(zhí)行，目標是提高庫存周轉(zhuǎn)率、降低物流成本、控制損耗。這是杜總和石油中心領導班子為了進一步適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、強化油品銷售事業(yè)部正規(guī)化建設、實現(xiàn)泉煉成品油銷售能力從“賣得出”到“賣得好”的重要管理提升舉措之一。三個月來，物流執(zhí)行部認真履行職責，努力工作，建章立制，規(guī)范工作，取得了庫存周轉(zhuǎn)加快、損耗控制良好的工作業(yè)績。為推動中臺管理工作再上新臺階、適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，石油中心風險部和油品銷售事業(yè)部物流執(zhí)行部一起，積極籌劃本次中臺管理工作會議。兩天的會議議程豐富，既邀請了集團風險管理部丁蔚副總經(jīng)理進行風險內(nèi)控管理培訓，也邀請了石化盈科進行供應鏈管理最佳實踐和信息化培訓。不僅安排了內(nèi)部兄弟單位經(jīng)驗交流，也安排了中心職能部門和油品銷售事業(yè)部物流執(zhí)行部的工作總結(jié)和要求。最后將由石油中心副主任、油品銷售事業(yè)部總經(jīng)理曾曉渝做總結(jié)發(fā)言。本次會議將聚焦主題--“守住底線，創(chuàng)造價值”，中臺工作跟隨業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去側(cè)重“防風險，做執(zhí)行”，向產(chǎn)業(yè)服務型公司的“供應鏈管理者”轉(zhuǎn)型。未來中臺的工作目標，不僅是把老本行--風險管理工作做好，“守住風險管理的底線”，堅持前中臺分離制衡，堅持多年來行之有效的風險管控措施，管住貨權(quán)和授信，還要加速轉(zhuǎn)型，學會做供應鏈管理，為公司優(yōu)化物流，節(jié)約物流成本，提供庫存周轉(zhuǎn)效率，降低庫存規(guī)模，控制損耗，打造有競爭力的供應鏈，為油品銷售事業(yè)部創(chuàng)造價值。之所以在這個時間點提出中臺管理轉(zhuǎn)型升級的課題，將中臺管理者的工作角色從過去側(cè)重“防風險，做執(zhí)行”，向產(chǎn)業(yè)服務型公司的“供應鏈管理者”轉(zhuǎn)型，“守住底線，創(chuàng)造價值”，是基于公司發(fā)展的歷史和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀理性思考的結(jié)果。一、“守住風險管理的底線”是中化公司多年發(fā)展得出的寶貴經(jīng)驗。風險管理是企業(yè)進入市場經(jīng)濟的入門券。任何不重視風險管理、缺乏風險管理體系的企業(yè)都將在市場中付出慘痛代價。正如剛才集團風險管理部丁蔚副總經(jīng)理介紹，中化在計劃經(jīng)濟年代曾有輝煌的歷史，也曾是外貿(mào)領域的改革領頭羊，但在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，由于長期粗放經(jīng)營，管理不善，亂放賬，亂擔保，亂投資，戰(zhàn)略上橫向盲目多元化，組織上縱向多級法人化，財務結(jié)構(gòu)上短貸長投，高速擴張的公司失去控制，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，短短數(shù)年就資不抵債，在1998年爆發(fā)了支付危機，差一點倒閉。當年麥肯錫咨詢公司曾評價1998年的中化公司“如此經(jīng)營是在破壞企業(yè)價值”。慘痛的歷史教訓使公司上下終于認識到，外部的亞洲金融危機只是導火索和助燃劑，產(chǎn)生危機的真正根源是內(nèi)部管理不善，內(nèi)控薄弱.比如，缺乏嚴謹規(guī)范的交易流程和有效的風險監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏客戶資信風險管理，對資金配置及使用監(jiān)控不力，審計組織機構(gòu)缺乏應有的獨立性,審計檢查流于形式。針對1998年危機暴露的問題，中化公司以麥肯錫診斷、實施ERP為起點，從1999年起實施管理改善工程，糾正制度性缺陷。健全內(nèi)控管理體系是重中之重。治亂首先從整頓放賬經(jīng)營開始。1999年中化公司組建風險管理部，以控制信用風險為核心，啟動風險管理工作。通過制定全公司統(tǒng)一的風險管理政策以及一整套客戶資信審批程序，對交易事前、事中、事后全方位的管理，很快有效地遏制了逾期應收款的惡性增長勢頭。2000年，全面改革績效評價體系，逾期應收賬款抵減當期經(jīng)營利潤，風控指標納入考核，并與獎懲掛鉤。2001年，全面改革預算體系，風控指標納入年度經(jīng)營計劃和預算。2002年，開始重點管理市場跌價風險,區(qū)分敞閉口庫存，建立包括敞口庫存規(guī)模、高齡庫存、營運資產(chǎn)收益率等關鍵風險指標控制線。2003年，引入信用保險，強化物流供應商管理，設置門檻。到2004年，通過多年的努力,中化形成了點線面結(jié)合的風險內(nèi)控管理體系。所謂點，就是重要的風險點，在貿(mào)易環(huán)節(jié)主要是客戶資信風險、庫存數(shù)質(zhì)量安全風險、市場跌價風險、員工職業(yè)道德風險；所謂線，就是用規(guī)章制度和信息化手段串起來并且前中后臺不相容職責分離制衡的業(yè)務全流程。前中后三條線，職責分明，各守其土,相互既配合也制衡；所謂面，就是全方位、多角度、不間斷、相互協(xié)同的內(nèi)部控制機制，包括風險控制、資金控制、預算控制、績效評價、法律合規(guī)管理、會計管理、審計稽查、人員培訓、信息共享機制、流程持續(xù)優(yōu)化機制、謹慎經(jīng)營嚴懲違規(guī)的風險文化等。2005年以后，中化公司繼續(xù)完善風險內(nèi)控體系，不斷增強企業(yè)的抗風險能力，努力為經(jīng)營安全提供強大保障。2006年，啟動制度流程年度滾動修訂工作，2008年，啟動精益管理，2013年，啟動質(zhì)量管理體系建設以及全面風險和內(nèi)控體系建設，通過設立流程圖、流程主要風險表、控制描述表、不相容職責表、授權(quán)表等一圖四表，將內(nèi)控體系具體化，并與質(zhì)量管理體系相結(jié)合。經(jīng)過1998年來堅持不懈地努力建設，中化特色、點線面結(jié)合的風險內(nèi)控管理體系取得了明顯成效，大幅降低了當期經(jīng)營壞帳損失，經(jīng)營質(zhì)量顯著提高，經(jīng)營現(xiàn)金流大幅改善，有力保障了經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，從根本上扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營質(zhì)量低下、現(xiàn)金流惡化的局面，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了強有力的保障，使公司安然度過了2008年的國際金融危機和2014年油價斷崖式暴跌的行業(yè)危機，成績有目共睹。充分證明了“內(nèi)控管理也是生產(chǎn)力”。2014年以來，隨著油價斷崖式暴跌以及中國經(jīng)濟增長減速、進入“新常態(tài)”，很多企業(yè)經(jīng)營困難，打著貿(mào)易幌子的融資交易盛行，行業(yè)風險進入多發(fā)期。同時，石油中心為配套泉煉加速下游網(wǎng)絡建設，設立了眾多的分銷零售公司（截至目前在17個省市設立了20家分銷、零售或批零一體化省公司），員工人數(shù)迅速增加，外租庫從10多座增加到40多座，庫存從幾萬噸增加到50萬噸。信息化建設嚴重滯后，新人、新機構(gòu)、新業(yè)務“三新”問題突出。內(nèi)外因素結(jié)合，2014年成為了新一輪風險事故高發(fā)期。山西石油的民營背對背交易混合芳烴貨權(quán)爭議案、上海石油民營背對背交易混合芳烴貨款逾期無法收回且浙江石油漏報信保案、珠海石油被涉假保理案、天津石油被涉假保理案、山西石油庫存賬實不符案，雖然經(jīng)過努力，前兩者收回了款項，珠海天津避免了假保理案件損失，山西公司嚴肅處理了違規(guī)人員，但2014年如此密集高發(fā)的風險事故案件，充分暴露了市場險惡，充分暴露了我們在風險管理方面的薄弱。有章不循、違規(guī)操作、從事高風險的融資性交易仍然在部分基層單位存在。這些案例及其暴露的風控薄弱環(huán)節(jié)警醒我們：風險管理這根弦必須時時刻刻都要緊繃，絲毫不得麻痹大意。2014年5月30日，集團黨組召開風險管理專題會議，明確提出了“三不準，四堅決，五嚴禁”，要求各單位嚴控風險，杜絕風險隱患，把風險案件高發(fā)勢頭遏制住。2015年以來，杜國盛副總裁在石油中心各次會議上都指示，必須高度重視風險防控工作，嚴控風險，不能去做低內(nèi)涵高風險業(yè)務。石油中心積極行動，修訂完善制度流程，梳理業(yè)務商業(yè)模式及交易授權(quán)，從源頭嚴格審核高風險業(yè)務，嚴格把關業(yè)務交易的貨權(quán)、貨源、權(quán)屬關系，借泉煉與石油中心油品銷售一體化的契機，淘汰低內(nèi)涵高風險的燃料油、混合芳烴民營背對背融資性業(yè)務，強化檢查監(jiān)督，加強基礎工作，彌補漏洞。同時，在集團信息部大力支持下，積極推動分銷信息系統(tǒng)TMS+油庫提油卡系統(tǒng)功能改進，并在試點后推廣實施，將內(nèi)控流程嵌入信息系統(tǒng)，規(guī)范操作，提高了風險防范能力。經(jīng)過大家的共同努力，石油中心風險案件高發(fā)勢頭得到了有效遏制，近兩年沒有發(fā)生重大風險案件。但我們?nèi)匀徊荒艿粢暂p心。因為還有以下三類突出問題仍然存在，沒有得到根本扭轉(zhuǎn)：1、石油中心風險管理工作的基礎還比較薄弱。石油中心原來以從事國際貿(mào)易為主，主要是單據(jù)交易，鏈條短，涉及人員少，處理好合同單據(jù)、船運和客戶授信，嚴控高風險的融資性背對背交易，一般就能控制好風險。但在從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，交易鏈條延長，船庫車物流形式更加多樣，涉及各環(huán)節(jié)人員多，風險控制點多線長面廣，一旦把關不緊，很容易出現(xiàn)問題?；A管理薄弱問題尤其容易發(fā)生在新公司、新人。有些單位基礎工作之薄弱令人震驚。山西公司庫存賬實不符就是很典型的案例。2015年之前的山西公司，違背前中后分離制衡原則，中臺喪失獨立性，業(yè)務插手執(zhí)行，無單放貨，單據(jù)管理混亂，臺賬缺失，盤庫流于形式，信息共享機制失效，前中后臺人員新，未通過嚴格培訓，也未通過中心的風險管理認證，違規(guī)放貨和執(zhí)行走樣問題突出，盤庫流于形式，直至問題爆發(fā)，教訓深刻。2、信息化建設滯后的問題很突出。雖然在集團信息部的大力支持下，TMS分銷系統(tǒng)功能、性能、穩(wěn)定性已有提升，相繼完善了審批流、賣客存、先開票后發(fā)貨等功能，初步確保了石油中心對業(yè)務單據(jù)的事中管控。自主成功開發(fā)油庫提油卡系統(tǒng)，實現(xiàn)了收發(fā)貨的線上管理。繼2013-2014年廣油和遼寧公司試點之后，又于2015年成功在福建、江蘇、天津推廣使用。2016年更分兩批正在推廣至所有全資子公司。但系統(tǒng)功能還有不能滿足業(yè)務需求的地方，需要不斷完善。油庫提油卡系統(tǒng)只推廣到10家油庫，覆蓋面只有20%，遠遠不夠。授信管理信息系統(tǒng)尚未開發(fā)，不能滿足業(yè)務管理的要求。公司信息化建設的嚴重滯后導致石油中心在從大單貿(mào)易向終端分銷和零售轉(zhuǎn)型過程中，大量工作仍需要手工作業(yè)，簡單重復工作無法實現(xiàn)信息化，報表不能自動生成。員工加班加點，很多是重復低價值工作，苦不堪言，士氣不高，還容易產(chǎn)生差錯?？蛻魸M意度也低，影響了客戶營銷和業(yè)務發(fā)展。更重要的是，內(nèi)控沒有嵌入信息系統(tǒng)，大量工作通過手工臺賬處理，埋下了發(fā)生違規(guī)操作、道德風險或重大差錯的隱患。3、中臺隊伍不穩(wěn)定，離職率或轉(zhuǎn)崗率高，后備缺乏，教育培訓不足，三新問題突出，已直接影響工作質(zhì)量。從2011年以來，公司為配套泉州石化產(chǎn)品銷售，加快了分銷零售網(wǎng)絡的建設力度，新建了一批批零一體化省公司。下屬很多省公司是新單位，新組建的團隊人員來自五湖四海，文化尚在融合中，對公司的規(guī)章制度以及對制定規(guī)章制度背后的原因不了解，教育培訓不足，導致執(zhí)行走樣問題很容易產(chǎn)生。此外，中臺人員由于收入待遇、職業(yè)發(fā)展等問題，離職率或轉(zhuǎn)崗率高。熟手不足，新手上，更加劇教育培訓不足的問題。針對上述三大類突出問題，剛才王聞總代表石油中心風險管理部做了專題報告，總結(jié)了過去一年半的工作，剖析了問題和不足，并對2016年下半年風險管理工作進行了布置。其中的工作舉措我都贊成。今年，“天作勁，人給力”。在打通成品油出口渠道、優(yōu)化生產(chǎn)、大力營銷的辛勤努力下，配合油價上漲，泉州煉廠和石油中心取得了非常優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績！前四個月，泉州煉廠和石油中心油品銷售事業(yè)部一起實現(xiàn)了9.6億元利潤，完成全年預算的82%。其中4月當月就整體實現(xiàn)利潤4.6億元。有望在5月份完成全年預算任務。石油中心非銷售板塊（原油、成品油、倉儲）實現(xiàn)了4.36億元利潤，完成全年預算的46%，同比增長59%。如此大好形勢，我們絕不能出風險事故！絕不能給中心抹黑！我再次強調(diào)：我們一定要用組織和制度流程的力量管住貨權(quán)和授信，確保風險可知、可控、可承受，保證不出現(xiàn)重大顛覆性風險事故。以下多年來行之有效的風險管控措施，各單位一定要堅持：1、前中臺分離制衡，保持中臺獨立性；2、嚴守集團“三不準、四堅決、五嚴禁”風險管理規(guī)定，嚴控業(yè)務本質(zhì)風險，嚴禁融資性交易，嚴禁民營背對背庫轉(zhuǎn)業(yè)務，嚴格監(jiān)管庫貿(mào)一體化和其他背對背業(yè)務。原則上禁止與客戶、銀行開展三方協(xié)議業(yè)務（如保兌倉業(yè)務）；3、重點盯防三重三險三新的風險。三重是重要風險、重大業(yè)務、重要單位；三險是應收、庫存、期貨；三新是新機構(gòu)、新人、新業(yè)務。4、強化過程管理，重點對關鍵風險指標監(jiān)控，如逾期應收賬款、總庫存規(guī)模、敞口庫存規(guī)模、高齡庫存、庫存周轉(zhuǎn)率、衍生品期貨風險。發(fā)現(xiàn)異常及時預警處理；5、梳理業(yè)務商業(yè)模式，區(qū)別對待，分級授權(quán)，嚴把高風險業(yè)務審核不授權(quán)。在風險可控的前提下，對高頻率、低風險業(yè)務加大授權(quán)，減少審批環(huán)節(jié)和不必要的要求。對200噸以下非授信坐庫終端銷售，在TMS和油庫提油卡信息系統(tǒng)上線的前提下，借鑒行業(yè)慣例，取消交易審批，系統(tǒng)以價格控制交易，價格以發(fā)票確定，不再向交易對家索要紙面合同、紙面收貨確認。簡化流程，提升效率；6、合規(guī)經(jīng)營，規(guī)范操作，加強合同管理、印章管理和正本單據(jù)管理；7、加強供應商/客戶/物流服務商管理，嚴把油庫及物流服務商資質(zhì)審核，落實單罐單儲，推廣獨占式使用，派人駐庫監(jiān)管，落實三方盤庫，杜絕“庫貿(mào)一體”的風險隱患，確保貨權(quán)平安；8、嚴格客戶授信管理，規(guī)范信保操作，杜絕漏保等違規(guī)行為；9、積極配合并促進信息化建設，在功能開發(fā)上積極提出風險內(nèi)控要求，將內(nèi)控嵌入系統(tǒng)，促進下屬企業(yè)日常工作的標準化、規(guī)范化，防范違規(guī)操作、道德風險或人為重大差錯；10、加強員工培訓，注重專業(yè)培訓和案例教育，樹立風險文化。目前石油中心外租庫40多座、庫存油品50萬噸，庫存面臨較大風險。駐庫代表已超過一百人，人員素質(zhì)參差不齊。4月份，石油中心風險管理部聯(lián)合物流執(zhí)行部召開了首屆駐庫代表庫存管理培訓，為期一周。今后將舉辦多期，實現(xiàn)對全部駐庫人員的全覆蓋。下一步還要專題對單據(jù)人員進行法律合同合規(guī)管理、文檔管理、風險識別和應對的專業(yè)培訓?？傊?，我們要牢記1998年的歷史教訓，堅決落實集團和石油中心的風險管理要求，高度重視、繃緊神經(jīng)，做到“捂緊錢袋不松手，管住貨權(quán)不大意”。以“三重”、“三險”、“三新”為重點，采取有效措施積極防控經(jīng)營風險，梳理重點風險源，從源頭上控制風險，不做融資性交易或保兌倉等高風險業(yè)務，狠抓風險管理制度體系建設的先進性，監(jiān)督具體制度落實的執(zhí)行性。用組織和制度流程的力量管住貨權(quán)和授信，確保風險可知、可控、可承受，保證不出現(xiàn)重大顛覆性風險事故，為石油中心今年超額完成預算任務保駕護航！二、向產(chǎn)業(yè)服務型公司的“供應鏈管理者”轉(zhuǎn)型，降成本、減損耗、提周轉(zhuǎn)、控庫存，創(chuàng)造價值，追求卓越，打造有競爭力的供應鏈，是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對中臺隊伍提出的必然使命。我們處在一個快速變化的世界。1、市場在變化。一方面，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，能源需求增速降低，另一方面，煉化產(chǎn)能多年來一直在快速增加，已經(jīng)達到8億噸，超過正常需求1.2億噸。成品油的供求關系發(fā)生了根本性變化。從2011年起，供不應求、季節(jié)性油荒再也沒有出現(xiàn)過。柴油率先拐入供大于求，價格戰(zhàn)慘烈！資源為王變成了終端為王。2、國家政策在變化。2009年中央取消養(yǎng)路費，在煉廠環(huán)節(jié)征收中央獨享的消費稅。2014年底，連續(xù)三次密集調(diào)升消費稅（汽油至1.52元/升，柴油1.2元/升），在稅收征管不嚴的環(huán)境下，加劇了不法廠商倒票、偷逃稅的行為，調(diào)兌油充斥市場，低價不公平競爭的局面越演越烈。2013年，國家推出成品油新定價機制，價格調(diào)整呈現(xiàn)“短平快”的特點，成品油批發(fā)業(yè)務盈利模式遭到顛覆，過去貿(mào)易擅長的囤貨賭漲經(jīng)營操作被市場淘汰。2013年，國務院就決定加快油品質(zhì)量升級，明確了油品質(zhì)量升級時間表。2015年又推出《加快成品油質(zhì)量升級工作方案》，但執(zhí)行不嚴格，大量低品質(zhì)的普柴仍在銷售，沖擊市場，導致泉州石化成品油在國內(nèi)銷售優(yōu)質(zhì)難以優(yōu)價。2015年以來，政府積極推進簡政放權(quán)，放松管制，給與地方煉廠原油進口配額，迄今公示的已達到6841萬噸/年以上，而且還在增加。地煉原料優(yōu)化，開工率上升，進一步加劇成品油的過剩局面。消費稅、新的油價調(diào)整機制、成品油質(zhì)量升級不到位、放開地煉進口原油，這四大政策因素導致油品市場競爭非常激烈，價格戰(zhàn)異常慘烈！單純的貿(mào)易商已難以生存。各路勢力紛紛進軍終端市場，搶奪終端分銷客戶和零售加油站。3、我們自身也在變化。最顯著的標志就是泉州煉廠2014年投產(chǎn)。長期困擾石油中心的穩(wěn)定資源問題得到了徹底的解決。隨著泉州石化的生產(chǎn)運營以及業(yè)務之間的相互銜接，石油中心的業(yè)務及其模式都在發(fā)生著深刻的變化，特別是油品銷售業(yè)務，正在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務模式從機會型貿(mào)易模式向產(chǎn)業(yè)型營銷模式轉(zhuǎn)變。當前面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何把泉州石化成品油從“賣得出”提升到“賣得好”。過去，我們習慣于游擊戰(zhàn)，“打一槍換一個地方”。在沒有穩(wěn)定資源、各自求生存的時代，機會型囤貨賭漲業(yè)務、背對背業(yè)務是各下屬企業(yè)普遍做法。但隨著泉煉投產(chǎn)，過去習以為常的這些做法都已經(jīng)落伍了。游擊戰(zhàn)變成了陣地戰(zhàn)，間歇性物流變成了連續(xù)物流，可做可不做的機會型貿(mào)易變成了必須天天有貨要賣的產(chǎn)業(yè)型營銷，背對背的單據(jù)交易變成了帶物流的實貨交易，過去貿(mào)易只重視毛利和周轉(zhuǎn)率，不重視成本管理，原來習以為常在背對背交易時把數(shù)質(zhì)量差異、運輸成本、損耗風險背給下家的做法在采銷分離、坐庫分銷的新形勢下行不通了。老革命遇見了新問題！加上受到成品油市場供過于求、調(diào)兌油沖擊嚴重的不利影響，泉州石化成品油在國內(nèi)銷售不暢、優(yōu)質(zhì)難以優(yōu)價的問題很突出。盡管2016年1-4月，泉州石化開展原油來料加工業(yè)務，共出口133.17萬噸（汽油81.90萬噸，柴油51.27萬噸），有力緩解了油品銷售事業(yè)部的銷售壓力。石油中心油品銷售業(yè)務在境內(nèi)采購三大主營及社會資源累計52萬噸（汽油27.5萬噸，柴油24.5萬噸），也有效攤低了庫存成本。但是，油品事業(yè)部目前只有619座開業(yè)油站，年零售能力不到200萬噸，自身銷售能力不足和各銷售公司物流對接的劣勢等根本性問題沒有得到徹底扭轉(zhuǎn)，事業(yè)部成品油分銷和零售業(yè)務仍然面臨很大壓力和挑戰(zhàn)，倒逼著銷售業(yè)務必須進行思想變革、組織變革、激勵變革和業(yè)務模式變革。為此，油品銷售業(yè)務制定了富有雄心的發(fā)展愿景：打造配套完整、營銷服務能力突出、具有較強品牌影響力的第三大國有成品油銷售公司。全面配套泉州石化，保障自有煉廠油品營銷穩(wěn)定高效，通過市場化運營實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化，確保泉州石化“國內(nèi)領先、國際一流”的企業(yè)價值得到充分體現(xiàn)。具體戰(zhàn)略目標如下：1、到2025年達到2000萬噸銷售規(guī)模，其中分銷量1000萬噸、零售量1000萬噸。泉州石化油品全部通過自有油站網(wǎng)絡和直終端分銷銷售；2、運營加油站2500座，做優(yōu)自有站，做強加盟站，做大合作站；3、供應鏈體系成熟高效、客戶服務及客戶管理能力突出，依托信息化技術(shù)，強化市場營銷，著力打造中化石油品牌，全面實現(xiàn)油品供應商向服務提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。實現(xiàn)上述戰(zhàn)略規(guī)劃目標，需要做好五大任務：1、大力開拓終端分銷業(yè)務，2、強化客戶開發(fā)和管理，3、統(tǒng)籌做好物流管理，4、有效發(fā)揮大區(qū)公司銷售統(tǒng)籌作用，5、強化油站運營，提升油品銷量和非油品利潤貢獻。五大任務當中，培育供應鏈管理能力，統(tǒng)籌做好物流管理，有效節(jié)約物流成本，控制損耗，加快庫存周轉(zhuǎn)，打造有競爭力的供應鏈是非常重要戰(zhàn)略舉措之一。某種意義上，未來成品油市場競爭的本質(zhì)就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。現(xiàn)在，業(yè)務部門正在積極“開源”，發(fā)展終端分銷和零售網(wǎng)絡，組織集中外采，降低采購成本，面向終端客戶積極直銷，提升油站零售量，賣出好價格，提升銷售收入和毛利。作為負責風控和物流執(zhí)行環(huán)節(jié)的中臺，應該義不容辭地擔當起“節(jié)支”的重任，做好供應鏈管理，在業(yè)務發(fā)展過程中，一方面有效地確保貨權(quán)安全，另一方面，挖掘價值潛力，降低全物流價值鏈的成本，確保物流暢通、損耗減低、周轉(zhuǎn)加快，增強企業(yè)的核心競爭力。與行業(yè)先進水平比較，中化成品油物流管理現(xiàn)在還比較落后，存在一次物流運輸方式單一、分銷油庫周轉(zhuǎn)率低、油庫網(wǎng)點布置不合理、外租庫工藝落后使用效率低、無功移庫轉(zhuǎn)罐操作不少、客存占用庫容過高、二次物流管理水平不高、終端客戶分散、配送成本高、配送量小計劃性差、信息化和自動化程度低、單噸物流費用高、市場反應慢等等問題，整個物流價值鏈上運輸優(yōu)化、庫存優(yōu)化、配送優(yōu)化都大有空間可為。例如，2015年，油品銷售終端分銷業(yè)務完成156萬噸，使用庫容110萬立方米，倉儲費總計2億元，存貨周轉(zhuǎn)率為6次。按照2016年分銷業(yè)務計劃使用庫容90萬立方米，存貨周轉(zhuǎn)率7次計算，倉儲費用可降低3600萬元。事業(yè)部物流執(zhí)行部2月份組建以來，積極組織實施庫容優(yōu)化方案，4月總庫容規(guī)?？s減了5萬方，至98萬方，5月份又進一步降低至90萬立方米，目前油品銷售分銷庫周轉(zhuǎn)率從2015年的6.03次提升至6.2次，但還與預算目標7次有差距，更與12次的先進水平差距較大。部分公司庫存周轉(zhuǎn)非常緩慢，甚至不到4次。大有潛力可挖！正在向產(chǎn)業(yè)服務型公司轉(zhuǎn)型的公司，迫切需要中臺隊伍緊跟形勢，轉(zhuǎn)型成為“供應鏈管理者”。本次會議提出的“守住底線，創(chuàng)造價值”的主題非常有針對性、有實際意義，不僅強調(diào)了底線思維（做好貨權(quán)風險、信用風險的管理）的要求，而且提出了做好供應鏈管理、為業(yè)務發(fā)展服好務（降低成本、損耗，加快庫存周轉(zhuǎn)）的理念，提出了中臺管理轉(zhuǎn)型升級、做卓越的供應鏈管理者的課題。不僅要從事好風險管理，還要在做好專業(yè)工作的同時通過合適的風險解決方案來支持業(yè)務的發(fā)展。這對我們中臺人員自身素質(zhì)提升也是很好的機會。希望中臺人員深刻認識轉(zhuǎn)型的必要性和重要意義，積極轉(zhuǎn)型，堅決“守住底線，創(chuàng)造價值”。三、先進的供應鏈管理需要一系列的配套條件和措施，需要我們直面挑戰(zhàn)，大力改革（一）理念更新，提升隊伍素質(zhì)供應鏈管理對中化石油是新事物。我們要加強成品油物流人員的物流科學教育和崗位培訓，引進物流管理專門人才，強化領導的現(xiàn)代物流意識，全面提高物流系統(tǒng)的人員素質(zhì)。運用現(xiàn)代物流科學理論，對成品油銷售企業(yè)有關物流管理的基礎工作進行必要的改進，特別要重視物流成本數(shù)據(jù)的積累、物流標準化、物流質(zhì)量保證體系等方面工作，為物流合理化奠定基礎。（二）組織機構(gòu)優(yōu)化，制度流程優(yōu)化按照物流業(yè)務專業(yè)化、管理信息化的總體要求，改革傳統(tǒng)的分散管理模式，加強物流管理部門之間的相互協(xié)調(diào)，逐步建立和健全能夠?qū)ξ锪鬟M行系統(tǒng)管理的組織結(jié)構(gòu)。將成品油物流系統(tǒng)整體統(tǒng)籌管理，集中化、扁平化，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一控制，由操作型管理向決策型管理方向發(fā)展。持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程。按照中間環(huán)節(jié)少、運行效率高、成本費用低、客戶服務水平優(yōu)的原則優(yōu)化物流業(yè)務流程。做好與銷售計劃的銜接。提高成品油需求預測的準確性，減少信息傳遞衰減變形。做好與生產(chǎn)計劃的銜接。提高供應商生產(chǎn)方案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性和準確性。合理確立儲運設施規(guī)模和布局。運用先進的庫存管理技術(shù)，分析制定合理的采購量和采購頻度的組合，科學建立各個節(jié)點的安全庫存，實現(xiàn)油品庫存結(jié)構(gòu)的合理化、周轉(zhuǎn)高效化。在保證