人力資源管理的環(huán)境

第二講

人力資源管理的環(huán)境本講討論的問題國際企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展有哪些階段？環(huán)境對人力資源管理的影響有哪些？影響人力資源活動的組織因素有哪些？如何管理差異化的勞動力？什么是全球人力資源管理？一、企業(yè)發(fā)展的不同階段階段：區(qū)域發(fā)展對外貿(mào)易銷售子公司國際企業(yè)跨國企業(yè)/多國公司全球企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴與協(xié)作關(guān)系二、影響人力資源管理的

環(huán)境因素

身為企業(yè)的決策者或高層管理者，

您可曾思考過：

最近2-3年，有哪些重大內(nèi)、外環(huán)境的變遷，改變了企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)？未來2-3年，將會有哪些重要的變化因素，影響貴公司的營運(yùn)和發(fā)展？貴公司將會以什么樣的心態(tài)和方式來應(yīng)對這些改變？達(dá)爾文適者生存論不是最強(qiáng)壯、最有權(quán)力的會活下來；而是那些最能適應(yīng)環(huán)境改變的會贏。1、外部環(huán)境：勞動力法律問題社會工會股東競爭對手顧客技術(shù)經(jīng)濟(jì)2、內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營銷售融資研發(fā)財務(wù)成功之路：變革掌握變革工作環(huán)境：創(chuàng)造寬松自由的環(huán)境、發(fā)展的平臺、創(chuàng)意的質(zhì)量、執(zhí)行的效率、實(shí)施的時間工作的意義：決定投資的方向、如何管理組織、怎樣制定目標(biāo)管理過程：

1、技術(shù)2、增長3、利潤4、人為什么變革失??？變革失敗，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人：-不知道組織為何需要變革-沒有看到對個人或組織的更好未來-不認(rèn)為變革會成功-不了解具體的變革方式-害怕混亂,不確定性,及失控的狀況-在工作上無法進(jìn)行變革-被長時間的徒勞無功弄得筋疲力盡變革的舵手

-----領(lǐng)導(dǎo)力讓我們共同探討：領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不同？什么時候比較適合用領(lǐng)導(dǎo)？什么時候比較適合用管理？貴公司是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)還是管理強(qiáng)？造成了哪些優(yōu)點(diǎn)？哪些缺點(diǎn)？變革所常見的現(xiàn)象變革內(nèi)容設(shè)定目標(biāo)實(shí)際結(jié)果企業(yè)合并與收購1+1?3內(nèi)部政治惡斗/人才流失品質(zhì)管理大幅改善品質(zhì)官僚文化的加強(qiáng)

文化轉(zhuǎn)型客戶導(dǎo)向、重視效率口號及光說不做的承諾績效管理制度建立公平、公開的行政流程與紙上作業(yè)賞罰制度矩陣型組織多向度的決策考慮管理者決策互相牽制及及資源集中運(yùn)用行政混亂變革的障礙理性思考技術(shù)面政治面?zhèn)€人利益

文化面心理障礙有效的變革的策略解凍轉(zhuǎn)型再結(jié)凍變革執(zhí)行力=變革流程×變革領(lǐng)導(dǎo)3-3變革流程催化變革計劃建立強(qiáng)而有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景發(fā)展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏確保組織制度的配合檢查改革進(jìn)度鞏固新方向解凍轉(zhuǎn)型再結(jié)凍了解員工關(guān)心什么為什么要變?對我而言,改變有什么好處?

這變革的努力會成功嗎?我會成功嗎?我可能會失掉什么?我需要額外投入多少時間和努力?心理上,我會覺得如何?工作上,我可能要面對什么困難?協(xié)助變革的策略和工具策略#1:增加現(xiàn)況的痛苦策略#2:增加好處策略#3:增加信心策略#4:減少損失策略#5:降低心理上的不確定感策略#6:減少混亂和額外的工作變革常犯毛病催化變革計劃公司沒問題，只是今年時運(yùn)不濟(jì)建立強(qiáng)而有力的聯(lián)盟誤判關(guān)鍵人物已同意、懷疑動機(jī)創(chuàng)造愿景偏向少數(shù)人利益、太空泛、太復(fù)雜發(fā)展共同的承諾溝通落差賦予員工改革力量沒幫員工排除障礙尋找速贏看不到成果的“長征”確保組織制度的配合沒有與組織整體制度相結(jié)合檢查改革進(jìn)度主管沒有持續(xù)跟進(jìn)/要求鞏固新方向沒有成為文化一部份解凍轉(zhuǎn)型再結(jié)凍能對組織產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響力個人特質(zhì)什么人適合擔(dān)任變革推動者？在任何企業(yè)的發(fā)展過程中，都會到達(dá)一個臨界點(diǎn)，你必須做重大的變革，才能提升績效到另一較高層次，失去那個時機(jī)你的業(yè)績將會開始下滑。英特爾公司前董事長安迪.葛羅夫三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展軌跡:通向國際化地位的路徑出口部銷售子公司國際部國際化產(chǎn)品部國際化區(qū)域部矩陣式組織超矩陣式組織美國、歐洲與日本組織結(jié)構(gòu)的變化網(wǎng)絡(luò)化的跨國公司中的控制機(jī)制將經(jīng)營方式與人力資源管理相聯(lián)國際化人力資源管理的方法與實(shí)踐的決定因素跨國公司管理的七大“杠桿”斯坦福商學(xué)院和麥肯錫公司研究世界上13家跨國公司管理者們用來解決全球與當(dāng)?shù)匾笾g問題的七項(xiàng)主要管理工具或“杠桿”（公司分成兩類：1、硬：過程、計量方法、激勵；2、軟：戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)、文化；結(jié)構(gòu)涉足所有兩類公司。）戰(zhàn)略：

公司戰(zhàn)略指導(dǎo)當(dāng)?shù)貨Q策的程度機(jī)構(gòu)：創(chuàng)造正式的地位與權(quán)力劃分，用以解決全球與當(dāng)?shù)匦枰娜∩釂栴}過程：定義工作流程，它們具體說明全球要求之間的緊張關(guān)系如何消除激勵因素：獎勵制度，鼓勵符合在全球與當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)之間所建立的理想平衡的結(jié)果計量方法：把注意力集中在理想結(jié)果上的衡量體系網(wǎng)絡(luò)：

建立有助于解決爭端和促進(jìn)知識與資源共享的個人關(guān)系文化：促成所有決策者之間一致對策的共同的價值觀四、管理差異化的勞動力年齡專長職業(yè)性別膚色血統(tǒng)地域生活方式家庭1、人力資源能力人力資源能力分為三個層面:人的體能(生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技術(shù)和生產(chǎn)流程的熟練程度)人的智能(創(chuàng)造性開發(fā)及創(chuàng)新的程度)這三方面的能力對社會財富的貢獻(xiàn)為1:10:100。也就是說,只具有體力的文盲,貢獻(xiàn)只及一個有技術(shù)工人的1/10,只相當(dāng)于一個科學(xué)家的1/100。按這樣的公式計算,我國的人力資源能力得分只有7分左右,而發(fā)達(dá)國家平均得分在25分至40分之間。北京人的得分為18,上海人的得分為17。能力的差異與培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)公開聲稱：它的一切定律，都只適合于人們的需要未被徹底滿足的場合，或存在“稀缺性”的場合。所謂稀缺性，指的就是我們的能力、知識、技術(shù)以及我們所占有、可支配、可利用的一切物質(zhì)資源，都不足以生產(chǎn)出足夠的東西來滿足我們?nèi)找嬖鲩L的各種需要。人們能滿足的，只是“需求‘，也就是人們的能力所能達(dá)到的需要。在市場上，這就表現(xiàn)為我們的“購買力”或“支付能力”。天賦的差異：人與人有差異，有的是先天的，如有的人就是天生的“五音不全”，唱歌走調(diào)，根本別想當(dāng)歌唱家。對大多數(shù)人來說，也總會在某一方面給我們一點(diǎn)特殊的能力，這方面不行，可有些方面行，或很行，或比較行。從天賦條件上說，天下什么都干不了的人總是極少數(shù)，多數(shù)人只要各方面條件具備，自己有努力，總能發(fā)展起一技之長。天下多數(shù)職業(yè)、專業(yè)，其實(shí)都是只要有一般的天賦條件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份努力，就能夠勝任，不一定干的很好，也能“混”個一般水平，爭一碗飯吃。能力的差異與培養(yǎng)后天的積累更重要：對于任何人來說，所謂“能力”，主要是后天經(jīng)過學(xué)習(xí)實(shí)踐培養(yǎng)起來的，而不是先天帶來的。后天形成的能力，在內(nèi)容上也要比天賦條件廣泛的多。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，后天形成的東西，都可稱作“資本”，不是“物質(zhì)資本”，就是“人力資本”。這些后天積累起來的“資本”在決定一個人的選擇中起到的作用，往往比那些先天條件更重要的多。一個人后天積累起來的東西，除了知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)外，還有許多其他無形的東西，如關(guān)系、信譽(yù)、信用、受大家信任、被認(rèn)為可靠等等，都可以算是一個人的“無形資本”。學(xué)習(xí)就是積累“資本”：在所有“無形資本”中，最重要的的還是知識。“知識是最寶貴的財富?！庇袟l件的時候，我們應(yīng)該多學(xué)習(xí)一點(diǎn)知識。知識多了，我們選擇的職業(yè)的機(jī)會也多了。----博士

企業(yè)家企業(yè)家

博士（我們聽說過有些博士，后來成為大企業(yè)家，但從來未聽說過哪個沒有學(xué)位的企業(yè)家后來學(xué)成博士，有當(dāng)大學(xué)者的。）----“搞導(dǎo)彈的不如賣茶葉蛋的。”（賣茶葉蛋的人，如果從小不學(xué)習(xí)，也許一輩子賣茶葉蛋，永遠(yuǎn)不會有高導(dǎo)彈的機(jī)會；如果你學(xué)會搞導(dǎo)彈，混的不好，你還有其他機(jī)會，大不了還可以去賣茶葉蛋，你們看哪個更“合算”？）樹立人力資源能力建設(shè)的四種觀念第一資源觀。1、人力資源是21世紀(jì)最重要的的戰(zhàn)略資源，是第一資源。人力資源是一種極為特殊的資源，是具有靈魂力、意識力、推動力、并能支配、利用其它資源的關(guān)鍵性資源。2、人力資源能力是最主要的綜合國力決定因素。創(chuàng)造和應(yīng)用知識和信息的能力成為一個國家綜合國力的主要因素。3、進(jìn)入新世紀(jì)人力資源能力激烈競爭為主流的態(tài)勢越來越明顯。人力資本觀。1、人力是資本。舒爾茨和貝克爾20世紀(jì)60年代創(chuàng)立了人力資本理論，20世紀(jì)80年代新增長理論比舒爾茨等人更強(qiáng)調(diào)人力資本投入和科學(xué)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)增長中的關(guān)鍵作用。2、人力資本是推動一國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的原動力，人力資本的作用說到底是知識和智力的作用。3、人力資本應(yīng)有合理投資回報機(jī)制。建立知識、管理、技術(shù)等要素參與收益分配的制度。市場配置觀。1、人力資源時常制度體系的建立和完善，是提高中國人力資源開發(fā)利用水平的基礎(chǔ)條件。2、系統(tǒng)、整體建設(shè)人力資源能力。教育投資觀。1、增加教育經(jīng)費(fèi)投入，加大人力資本投資強(qiáng)度。2、企業(yè)應(yīng)加大對大量優(yōu)秀管理、技術(shù)、經(jīng)營等方面的人才培養(yǎng)力度?！坝袘?zhàn)略眼光的企業(yè)家不一定直接過問培訓(xùn)，但重視培訓(xùn)的企業(yè)家一定有戰(zhàn)略眼光?！?、在全社會倡導(dǎo)“終身教育”、“終身學(xué)習(xí)”。把教育培訓(xùn)真正成為貫徹于人的一生的過程。2、人口的整體素質(zhì)13億人口，15歲以上的就業(yè)人口中平均教育年限為7.85年,25歲以上的人口人均受教育年限為7.42年，兩項(xiàng)平均達(dá)不到初中二年紀(jì)水平，與美國100年前的水平相仿，比韓國低4年。13億人口，2002年各類高校在校學(xué)生達(dá)1600萬，僅占人口的1%。2002年我國高等教育的毛入學(xué)率為15%，只是進(jìn)入國際公認(rèn)的高等教育大眾化的初級階段。2003年全國普通高校招生規(guī)模達(dá)335萬人，比2002年320萬再擴(kuò)招15萬人。2003年參加考研的人數(shù)為79.9萬，計劃錄取21.7萬人，錄取比率為27%。我國留學(xué)人員1978年至2002年，我國出國留學(xué)人員達(dá)58萬多人，其中15萬多人學(xué)成回國。目前在國外的留學(xué)人員有43萬多人，其中有27萬人在國外高校學(xué)習(xí)。2002年，有1.8萬留學(xué)人員回國，比2001年增加約47%。人力資源結(jié)構(gòu)與素質(zhì)問題目前我國城鎮(zhèn)企業(yè)共有1.4億名職工，其中技術(shù)工人7000萬人。1、技術(shù)水平斷檔：技術(shù)工人中，初級工占60%，中級工占35%，高級工僅為3.5%。而發(fā)達(dá)國家高級技工達(dá)40%。技術(shù)工人短缺，尤其是高級技術(shù)工人的不足，已與我們振興制造業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng)，我國的企業(yè)產(chǎn)品平均合格率只有70%，每年不良產(chǎn)品造成的損失近2000億元。2、年齡結(jié)構(gòu)斷檔：如機(jī)械行業(yè)產(chǎn)業(yè)工人中，平均年齡為42.1歲，其中高級技師平均年齡為48.9歲，50歲以上的占一半。天津人才庫中，沒有45以下的高級技工，高級資質(zhì)的技工年齡都在55歲以上。3、經(jīng)濟(jì)收入情況（資料來源：國家統(tǒng)計局）貧困型溫飽型小康型富裕型富豪型家庭年收入（元）戶平均金融資產(chǎn)（元）

占家庭總數(shù)（%）人員組成5000以下5000—1000010000—3000030000—100000100000以上3000900028000870002800004345561經(jīng)營狀況不好的企業(yè)職工家庭，下崗職工家庭，部分離退休家庭，就業(yè)人口少、家庭人口多的居民家庭，有特殊困難的家庭內(nèi)地中小城市普通居民家庭以及其他沒有額外收入的工薪階層外企、合資企業(yè)中方高級管理人員，部分涉外導(dǎo)游，經(jīng)營規(guī)模較大的個體經(jīng)營者，部分機(jī)關(guān)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人、律師、美容師、高級廚師等專業(yè)人員大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭民營企業(yè)家、合資企業(yè)老板、著名演員、部分體育明星，畫家、作家、部分股份制企業(yè)負(fù)責(zé)人，部分承擔(dān)租賃者，包工頭，證券經(jīng)營中獲高利者，少數(shù)以權(quán)謀私者白領(lǐng)薪水調(diào)研年薪在20萬至50萬占56.8%年薪在50萬至100萬占33.5%年薪在100萬至150萬占7.4%年薪在150萬至200萬占2.0%年薪在200萬以上的占0.3%(在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、西安等八個重點(diǎn)城市的調(diào)查）2002年大中城市收入情況

（35個城市中：前8位和后5位）深圳21914西寧6433廣州13361蘭州6555上海13250銀川6845寧波12970長春6963北京12464呼和浩特6996廈門11768杭州11432濟(jì)南10094中國部分地區(qū)重新調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)

(元/每月)

深圳680,440上海490江蘇430,360,300,250天津412,402海南400,350,300山東370,340,310,280,260安徽340,320,310,290,260,240湖南325,305,285,265,245,225廣西275,260,235,210(到目前為止,全國已有30個省,自治區(qū),直轄市建立最低工資標(biāo)準(zhǔn).)中國36個中心城市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)

元/每人每月深圳319長沙200重慶169廣州300沈陽195銀川160北京280武漢195太原156廈門265-315南寧183成都156天津241石家莊182貴陽156大連221哈爾濱182西安156海口221昆明182蘭州156杭州220南京180烏魯木齊156寧波215拉薩170西寧155濟(jì)南208長春169呼和浩特143福州200-220合肥169南昌143青島200鄭州169(中國青年報2001年4月10日)黨的十六大和新的中央政府提出了全面建設(shè)更高水平的小康社會的宏偉目標(biāo)經(jīng)濟(jì)更加發(fā)展民主更加健全科技更加進(jìn)步文化更加繁榮社會更加和諧人民生活更加富裕4、用人環(huán)境改善用人環(huán)境，建立真正符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的人才評價和激勵機(jī)制，才能留住人才。美國硅谷吸引和留住人才的七大優(yōu)勢：1、有利于人才發(fā)展的游戲規(guī)則；2、很高的知識密集度；3、員工的高素質(zhì)和高流動性；4、鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍；5、開發(fā)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；6、與工業(yè)界密切結(jié)合的研究性大學(xué)；7、專業(yè)化配套的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等跨國公司在中國選才IBM：3000美元打造一名員工。IBM比較強(qiáng)調(diào)的是“高績效文化”，也就是個人每年考核系統(tǒng)的三大部分：一是win,就是必勝的信心；二是execution,,就是又快又好的執(zhí)行能力；三是team,就是團(tuán)隊精神。有這三種特征的人就能實(shí)現(xiàn)高績效。IBM非常重視培訓(xùn)，每年平均一位員工的培訓(xùn)費(fèi)就是3000美元。微軟：青睞“三種人”。第一，他是一位非常有激情的人。對公司有激情，對技術(shù)有激情，對工作有激情，這是微軟的文化構(gòu)成之一。第二，微軟希望招到一些聰明的人。負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理和應(yīng)聘人談話時會通過許多開放式的問答，來看他是不是夠聰明，反應(yīng)是不是夠快。第三，微軟要招努力工作的人。員工流動成本據(jù)有關(guān)調(diào)查證明，企業(yè)花在人員流動上的成本，大約是支付給員工年薪的1.5到3倍。如果人員流動率1%，這對企業(yè)將意味著什么呢？如果一家企業(yè)有10000名員工，我們以1.5倍做基準(zhǔn)，以員工年總成本3萬元人民幣計算，人員流動率降低1%的話，就可給企業(yè)省下450萬人民幣。實(shí)際人才層次的平均成本遠(yuǎn)不止3萬元，也就是說降低1%，在企業(yè)節(jié)約的成本遠(yuǎn)大于450萬元。這個計算說明，人力資源管理的加強(qiáng)或改善是能夠直接變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。國際人才流動的規(guī)律經(jīng)濟(jì)初步發(fā)展階段，人均GDP達(dá)到1000美元，人才從不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)；經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)階段，人均GDP達(dá)到4000美元，留學(xué)人員開始回國；經(jīng)濟(jì)繁榮階段，人均GDP達(dá)到8000美元，開始吸引國際人才。5、高素質(zhì)、高積極性和高協(xié)作性的“三高”員工隊伍是組織發(fā)展的最大資本重新認(rèn)識人。尊重、理解并滿足員工的正常需求是人力資源激勵機(jī)制的前提。合理組織人。把合適的人安排在合適的崗位上是人力資源管理的核心。全面教育人。對員工進(jìn)行全方位的再培養(yǎng)、再教育是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。不斷激勵人。通過精神與物質(zhì)各種激勵手段來調(diào)動人的積極性是人力資源管理的靈魂。適當(dāng)約束人。通過企業(yè)文化、共同價值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)規(guī)章制度來指導(dǎo)、引導(dǎo)、約束員工是人力資源管理的基礎(chǔ)。有效保護(hù)人。解除員工的后顧之憂，維護(hù)員工利益，保護(hù)員工的積極性是人力資源管理的有力措施。6、建立以人為中心的企業(yè)立體管理模式1、管理思想：確立人是企業(yè)之本，以人為中心，為了人、依靠人、培育人的思想2、管理目標(biāo)：人與物的關(guān)系目標(biāo)兩者協(xié)調(diào)發(fā)展人與人的關(guān)系目標(biāo)物質(zhì)文明：企業(yè)管理追求一個“三效”目標(biāo)，即崗位效率最高，群體效能最大，企業(yè)效益最好。精神文明：員工在企業(yè)中處于主人翁地位，實(shí)行民主管理制度，培育“有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律”的員工隊伍，出優(yōu)秀人才，也保證企業(yè)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。3、管理模式：具體內(nèi)容由“三維空間、九個要素”構(gòu)成。一維是個體素質(zhì)開發(fā)維：文化、教育、修養(yǎng)三要素。二維是集體行為調(diào)控維：組織、制度、激勵三要素。三維是物質(zhì)、社會保障即積極性“再充電”維：生活、交往、保健三要素。企業(yè)生命=人的素質(zhì)+積極性=自覺性的開發(fā)×強(qiáng)制性的驅(qū)動×積極性再充電以人為本以市場為導(dǎo)向以質(zhì)量為生命

7、組織環(huán)境：職責(zé)規(guī)模1、對企業(yè)的影響2、監(jiān)督管理職責(zé)范圍1、責(zé)任范圍2、溝通技巧工作復(fù)雜程度1、任職資格2、解決問題難度3、環(huán)境條件職責(zé)規(guī)模

12

對企業(yè)的影響監(jiān)督管理

影響

人數(shù)

規(guī)模

類別職責(zé)范圍

34責(zé)任范圍溝通技巧

獨(dú)立性頻率廣度技巧營業(yè)知識面內(nèi)外用處工作復(fù)雜程度

567任職資格解決問題難度環(huán)境條件

學(xué)歷創(chuàng)造性風(fēng)險經(jīng)驗(yàn)復(fù)雜性環(huán)境8、企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)文化對企業(yè)興衰,企業(yè)發(fā)展所起的作用將越來越顯著,越來越大

美國哈佛商學(xué)院的著名教授約翰.科特推出了一本很有名的<<企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績>>的著作,提出了一個重要論斷,就是:

“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要作用,在下一個十年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.”

企業(yè)文化是一種力量.企業(yè)文化力,就是凝聚力,激勵力,約束力,導(dǎo)向力,紐帶力,輻射力.企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經(jīng)營活動和管理創(chuàng)新將更加緊密地結(jié)合起來.

企業(yè)文化是一個企業(yè)長期經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍,企業(yè)價值觀,企業(yè)精神,經(jīng)營境界及廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式.企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)結(jié)盟取勝,實(shí)施雙贏戰(zhàn)略將必然要追求“文化溝通”和“雙贏思維”的發(fā)展企業(yè)精神的概括和提煉更加富有個性,特色和獨(dú)具的文化底蘊(yùn)

共性與個性的統(tǒng)一,突出個性,不求其全,但求其特,求其有獨(dú)具的文化魅力.在企業(yè)文化建設(shè)中,將更加注重企業(yè)精神,企業(yè)價值觀的人格化和“人企合一”的境界價值觀是企業(yè)文化的核心,是企業(yè)文化的基石.讓員工與企業(yè)同呼吸,同成長,同發(fā)展,共命運(yùn),實(shí)現(xiàn)“人企和一”的境界.企業(yè)文化環(huán)境作為“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)文化將更加受到關(guān)注

未來最成功的企業(yè)將是個“學(xué)習(xí)團(tuán)體”,學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命的源泉.學(xué)習(xí)不僅要掌握知識,而且要善于開發(fā)智力,開發(fā)智慧.

“比你的競爭者學(xué)得快的能力,也許是唯一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”.企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)核心競爭力作為企業(yè)文化的第一設(shè)計者--企業(yè)家的素質(zhì),決策力將越來越重要企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象將更好地結(jié)合在一起9、企業(yè)管理核心的演進(jìn)20世紀(jì)企業(yè)管理的核心經(jīng)歷了三個重要階段:第一階段是戰(zhàn)后50-60年代,企業(yè)管理的核心是“人財物”的管理從管理領(lǐng)域看,包括生產(chǎn),營銷,財務(wù),會計,人力資源等方面;從管理職能看,包括決策,計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制等環(huán)節(jié);從管理理論和方法看,一是“泰羅”的科學(xué)管理,基本屬于“管物”的理論和方法,二是以“行為科學(xué)”為基礎(chǔ)的勞動人事管理,基本屬于“管人”的的理論和方法,三是以“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”為基礎(chǔ)的市場營銷,財物會計等管理,基本屬于“管財”的理論和方法.第二階段是70年代,企業(yè)管理的核心主要特征是“戰(zhàn)略管理”從提高內(nèi)部效率為核心的“封閉系統(tǒng)”管理到提高企業(yè)適應(yīng)能力為核心的“開發(fā)”管理轉(zhuǎn)變.“戰(zhàn)略管理”要求企業(yè)以整體和長遠(yuǎn)利益出發(fā),就經(jīng)營目標(biāo),內(nèi)部資源及其環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進(jìn)行謀劃和決策,長并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這些謀劃和決策付諸實(shí)施.企業(yè)管理核心的演進(jìn)第三階段是80年代,企業(yè)管理的核心是“企業(yè)文化”美國企業(yè)更多地重視企業(yè)的技術(shù),制度,規(guī)章,組織機(jī)構(gòu),財物等“硬”因素企業(yè)管理中的作用日本企業(yè)經(jīng)營管理過程中,企業(yè)目標(biāo),宗旨,信念和人的價值觀等“軟”的因素在企業(yè)管理中更為重要越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)同了以企業(yè)文化為核心的管理思維.90年代美國<<企業(yè)不敗>>著作經(jīng)濟(jì)人--社會人--文化人企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌,更應(yīng)該蘊(yùn)涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué).實(shí)際上,企業(yè)文化就是一種以價值觀為核心對全體員工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系,企業(yè)家要重視企業(yè)文化的建設(shè)和重構(gòu)讓文化和制度成為載舟之水一架飛機(jī)不幸失事,飛機(jī)上有A公司的老板和B公司的老板,這兩位老板都不幸遇難。事后,A公司出現(xiàn)一片混亂,呈現(xiàn)出群龍無首的狀態(tài);而B公司依然井然有序,沒有受到大的影響。

造成這種差異原因是什么?企業(yè)文化重構(gòu)中需要解決四大問題如果說文化是企業(yè)的“血液”,那么大多數(shù)中國企業(yè)是“貧血”,我們要認(rèn)識到“貧血”的現(xiàn)實(shí)和“造血”的重要性,解決企業(yè)文化重構(gòu)中的四大問題:首先要杜絕企業(yè)文化的狹隘觀念.

企業(yè)文化要與民族優(yōu)秀的文化相結(jié)合,更重要地是符合社會的價值觀;其次是防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞.

沒有文化的制度是僵化的,沒有制度的文化是不合實(shí)際的.第三,在企業(yè)擴(kuò)張過程中,要防止企業(yè)文化的“水土不服”.

麥當(dāng)勞是一種文化,但是除了全世界麥當(dāng)勞里都有微笑外(這也是麥當(dāng)勞的文化核心),其它的服務(wù)方式都是因地制宜的.第四,企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展.

延續(xù)指的是企業(yè)文化在氣壓領(lǐng)導(dǎo)者更替過程中保持穩(wěn)定,防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害;整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境,文化氣息,企業(yè)制度而變化;發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實(shí),追趕甚至領(lǐng)先于社會文化.企業(yè)文化與誠信誠信的完整內(nèi)涵應(yīng)是規(guī)范、制度、人品的統(tǒng)一：1、誠信首先是一種規(guī)范。誠信是忠誠老實(shí)、遵守信用，是人們的行為的一種范式，是協(xié)調(diào)人際關(guān)系的一種基本要求。2、誠信是一種制度。所謂制度，就是社會所要求的人們的行為模式。誠信不僅是一個經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)范疇，而且是一種政治制度和道德制度。3、誠信也是人品。從根本上說是一種人品修養(yǎng)，是做人的根本準(zhǔn)則。社會誠信制度建設(shè)與個人的誠信品質(zhì)修養(yǎng)的結(jié)合。文化的成分與特征定義由社會群體成員所共享的一種生活方式由群體中年長的成員傳遞給年輕一代塑造行為與對世界的結(jié)構(gòu)性知覺文化的成分與特征思維（思想）：價值觀，信仰，神話和民間傳說行動（規(guī)范）：法律，地位，習(xí)俗，條例，儀式，時尚和禮節(jié)。生活（物質(zhì)）：食物，衣服，自然資源，工具等。影響文化環(huán)境的因素宗教教育經(jīng)濟(jì)政治家庭等級結(jié)構(gòu)語言歷史自然資源/地理文化的層次公司文化種族文化地方文化國家文化全球文化工作場所中的差異化差異化是全球競爭中真實(shí)存在的問題管理者在未來面臨的一個挑戰(zhàn)是識別那些普通但與主流具有不同特征的人們，他們具有不同的思維方式、行動方式、學(xué)習(xí)方式與溝通方式。任何一個人，任何一種文化和商業(yè)情境都是獨(dú)特的，所以對于差異化而言并不存在具普遍意義的簡單原則。工作場所中的差異化

我們所有的人都需要發(fā)展自己的忍耐性、開放性、接納性和文化意識。只有這些方法能夠最大限度地促進(jìn)生產(chǎn)效率。工作場所中的差異化單親家庭與職業(yè)母親雙職業(yè)夫婦不同膚色的員工老職工殘障人群移民教育與技能水平有限的年輕人員工的教育水平影響人力資源活動的組織因素國際化的階段不同的國外市場中使用的經(jīng)營模式控制與合作的方法海外運(yùn)作對總公司利潤的戰(zhàn)略意義五、全球人力資源管理

全球人力資源管理：使用全球人力資源目的是為了不考慮地域限制從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的全球人力資源管理表現(xiàn)在五個職能領(lǐng)域：全球的人力資源規(guī)劃，招募和選拔全球的培訓(xùn)與開發(fā)全球的報酬與福利全球的安全與健康全球的雇員與勞動關(guān)系1.全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔全球公司需要在特定地點(diǎn)與特定時間中擁有稱職的員工完成其目標(biāo)，而這一點(diǎn)需要通過全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔來實(shí)現(xiàn)。全球員工來源于三個地域，本國，東道國和第三國。（Mercedes-Benz公司從45000名申請者中挑選了最合格的900名員工）2.全球的培訓(xùn)與開發(fā)之所以需要全球培訓(xùn)是因?yàn)閭€體、任務(wù)和組織都與國內(nèi)的情況不相同。勞動力一經(jīng)挑選就應(yīng)當(dāng)實(shí)施訓(xùn)練與發(fā)展項(xiàng)目。只要可能，這種進(jìn)程在全球運(yùn)作之前就應(yīng)當(dāng)開始。（美國的Mercedes-Benz公司派遣165名提前聘用的人員去德國接受培訓(xùn)，結(jié)束之后，這些員工與70名德國人又回到美國接受培訓(xùn)。）對于全球范圍活動的公司而言需要大規(guī)模的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目。3.全球的薪酬與福利高工資的壓力是組織搬遷的主要原因，這一點(diǎn)威脅到公司的全球競爭能力。德國的工資壓力與工會的不靈活性是其國內(nèi)企業(yè)搬遷的主要原因。(Mercedes-Benz公司為了逃避德國國內(nèi)每小時30美圓的工資支付而國際化，他們在阿拉巴馬每小時只支付13-18美圓。）全球的薪酬水平常常低很多。當(dāng)一個公司制定全球性的薪酬計劃時必須將法律、物價、稅收政策和其他因素考慮入內(nèi)。4.全球的安全與健康不同國家的健康法律與條例大不相同。不同國家工作場所的安全差異極大。全球性的健康關(guān)懷機(jī)構(gòu)指出國家的現(xiàn)代化程度存在極大的差異。公司不僅僅要考慮到安全與健康規(guī)劃，還必須有針對外派員工的災(zāi)難計劃，如發(fā)生自然災(zāi)害、國內(nèi)沖突與戰(zhàn)爭時，員工應(yīng)當(dāng)受到什么樣的對待。5.全球的員工與勞動關(guān)系工會的比例：美國,14.5%;瑞典,96%;香港,50%;德國,43%;加拿大,36%;日本和法國,28%盡管這些國家的工會比例超出美國很多，但在這些國家中工會一般很少與管理層唱反調(diào)，而且很少關(guān)注工資問題。國際化是世界范圍內(nèi)工資水平提高的主要威脅。6.全球的員工與勞動關(guān)系必須使人力資源政策與實(shí)踐適合處理集體協(xié)商過程中的國際化差異。不同國家中工會的力量與性質(zhì)不同。在某些國家中，如德國，甚至要求公司必須讓工會或員工代表在董事會中占有席位。這一慣例在歐洲國家中非常普遍。美國的平等就業(yè)機(jī)會與

中國勞動法1964年美國民權(quán)法，后改為1972年的《平等就業(yè)機(jī)會法》規(guī)定：雇主不能根據(jù)種族、膚色、宗教、性別、血統(tǒng)而施加歧視。1995年實(shí)施的中國勞動法。有效的全球人力資源管理的障礙人力資源管理必須考慮到全球性差異對人力資源的潛在性影響。政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、勞工與管理層的關(guān)系系統(tǒng)及其他因素使國際化的人力資源管理任務(wù)變得非常復(fù)雜。影響有效的全球管理的可能性障礙：政治與法律，文化，經(jīng)濟(jì)，勞工與管理層的關(guān)系，語言等。全球的人力資源戰(zhàn)略

人力資源管理者必須在如下幾個方面幫助他們的公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略性的目標(biāo)：理解多元的、國內(nèi)文化對不同民族的文化予以融合與協(xié)調(diào)聘用與培訓(xùn)真正具有世界水平并具備全球意識的員工和管理團(tuán)隊開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃和管理項(xiàng)目理解全球企業(yè)和商務(wù)開發(fā)與全球勞動力溝通的能力創(chuàng)新理念微軟意識：技術(shù)跟進(jìn)。緊盯著市場上任何技術(shù)，并在短期內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品。諾基亞神話：把因特網(wǎng)放入口袋。“制造真正的隨身辦公室”。戴爾模式：有人來訂我就去做。精簡客戶訂貨流程，以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的、個性化的服務(wù)。通用電氣：貫穿世紀(jì)的偉大公司。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。巴菲特邏輯：用最簡單的方法投資。沃爾瑪理念：了解顧客，善待員工。沃爾瑪百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)和把庫存減少到最小限度有關(guān)。福特理念：留住員工。亨利?福特在20世紀(jì)做了三件大事：1、創(chuàng)造了生產(chǎn)流水線，2、支付工人每天1美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時的平均工資水平，3、他普及了汽車。今天，福特公司正在籌劃擴(kuò)大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。西門子的加減法：認(rèn)準(zhǔn)“朝陽”向前跑。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場的變化確定自己的主營業(yè)務(wù)，堅決削減非主營業(yè)務(wù)。西門子公司發(fā)展的趨勢是“歸核化經(jīng)營”。使命是一盞指路燈任何組織的成功都是因?yàn)檫@些組織既有明確的使命也有遠(yuǎn)景的目標(biāo)，使命給予了我們一盞指路燈，遠(yuǎn)景目標(biāo)則把使命轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期結(jié)果，并指導(dǎo)管理者如何分配時間、精力和資源。集中和分權(quán)的人力資源管理

CENTRALIZEDANDDECENTRALIZEDHRM

(1)集中的范圍CENTRALIZEDFUNCTIONS分權(quán)的范圍DECENTRALIZEDFUNCTIONS人力資源政策、制度H.R.POLICY程序通知PROCEDURESADVISE系統(tǒng)勸告SYSTEMSCOUNSEL方法支持METHODSSUPPORT工具溝通TOOLSCOMMUNICATION管理控制MANAGEMENTCONTROL人力資源指導(dǎo)H.R.GUIDANCE環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)CLIMATELEADSHIP承諾激勵COMMITMENTMOTIVATION培訓(xùn)對話TRAININGDIALOGUE開發(fā)理解DEVELOPMENTUNDERSTANDING管理方式MANAGEMENTSTYLE技術(shù)性TECHNICAL執(zhí)行性O(shè)PERATIONAL集中和分權(quán)的人力資源管理

CENTRALIZEDANDDECENTRALIZEDHRM（2）技術(shù)性的趨勢THETECHNICALTREND執(zhí)行性的趨勢THEOPERATIONALTREND冷戰(zhàn)略影響COLDSTRATEGICIMPACT用職位（經(jīng)理）的權(quán)力MANAGERIALAUTHORITY用系統(tǒng)的幫助SYSTEMATICASSISTANCE技術(shù)的發(fā)展TECHNICALDEVELOPMENT方法堅定不移METHODSRIGIDITY用程序來管理MANAGEMENTWITHPROCESSES暖戰(zhàn)略影響WARMSTRATEGICIMPACT用模范的權(quán)威EXAMPLEAUTHORITY用人力的幫助HUMANASSISTANCE激勵的發(fā)展MOTIVATIONALDEVELOPMENT創(chuàng)造的適應(yīng)性CREATIVEFLEXIBILITY管理程序MANAGEMENTOFPROCESSES集中CENTRALIZED分權(quán)DECENTRALIZED人力資源管理的理論和實(shí)踐

THEORYANDPRACTICEOFHRM理論實(shí)行THEORYPRACTICE環(huán)境ENVIRONMENT公司COMPANY人力資源HUMANRESOURCES遠(yuǎn)見目標(biāo)VISIONGOALS理念計劃PHILOSOPHYPLAN文化戰(zhàn)略政策CULTURESTRATEGY價值機(jī)構(gòu)組織VALUESORGANIZATION職位個人POSITIONINDIVIDUALS說明書責(zé)任DESCRIPTIONRESPONSIBILITIES設(shè)計適合DESIGNSUITABILITY結(jié)果工作表現(xiàn)RESULTPERFORMANCE發(fā)展?jié)摿VOLUTIONPOTENTIAL更新培訓(xùn)ADAPTATIONTRAINING成本薪酬COSTCOMPENSATION人力資源管理需要更新

THENEEDTOADAPTHUMANRESOURCESMANAGEMENT人力資源管理必需跟以下條件一致：HUMANRESOURCESMANAGEMENTSHALLBEINLINEWITH…﹡理念價值