福田汽車企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)培訓(xùn)課件

企業(yè)戰(zhàn)略開展實(shí)務(wù)【林海峰】2007年5月2025/2/1第2頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的根本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略方案實(shí)施五六2025/2/1第3頁什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展方向確定企業(yè)開展目標(biāo)尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原那么與根本措施形成策略與行動(dòng)途徑的組合——戰(zhàn)略方案提出策略與行動(dòng)的次序——方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反響2025/2/1第4頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營(yíng)效率，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同哈默爾：關(guān)注未來而非沉湎于過去關(guān)注內(nèi)部獨(dú)特資源而非外部環(huán)境建立共同的愿景，而非剛愎自用戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì)1.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)定位。2.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式。3.戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4.戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)方案。6.戰(zhàn)略是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)方案2025/2/1第5頁明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解事實(shí)上除某些重復(fù)出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預(yù)測(cè)不可能誤解一：預(yù)測(cè)是可能的在企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不可別離的誤解二：戰(zhàn)略具有可別離性在許多情況下，戰(zhàn)略應(yīng)該只是一個(gè)寬泛的遠(yuǎn)景，而不是準(zhǔn)確描述的方案誤解三：戰(zhàn)略是明確的、詳細(xì)的、常規(guī)性的未來方案2025/2/1第6頁戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略年度目標(biāo)與計(jì)劃資源配置戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制2025/2/1第7頁企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的開展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要到達(dá)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場(chǎng)？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？根本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)使命與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場(chǎng)和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。防止戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的時(shí)機(jī)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長(zhǎng)期開展方向、目標(biāo)體系等。2025/2/1第8頁戰(zhàn)略包括三個(gè)層次以公司整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和開展中的一些根本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)開展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去開展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖

主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣開展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者

公司戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)某一特定經(jīng)營(yíng)單位所制定的戰(zhàn)略方案，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的問題決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細(xì)方案和方案構(gòu)成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略2025/2/1第9頁公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？為了勝出,公司需要怎樣的能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力?公司應(yīng)采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)?正確地界定業(yè)務(wù)范圍選擇最適宜自己公司擁有的業(yè)務(wù)適宜的能力公司優(yōu)勢(shì)股東價(jià)值最大化矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？按產(chǎn)品組合劃分?2025/2/1第10頁公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)選擇企業(yè)產(chǎn)品和效勞參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針和策略2025/2/1第11頁巴格海的三層面理論企業(yè)成長(zhǎng)方式培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競(jìng)爭(zhēng)力3－5年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)中長(zhǎng)期迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強(qiáng)化常規(guī)服務(wù)能力，利用常規(guī)服務(wù)和一體化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，在以后幾年大力發(fā)展彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國(guó)際化大公司技術(shù)鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1－2年2025/2/1第12頁企業(yè)成長(zhǎng)方式與過程的新思潮歸核化多元化專業(yè)化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施2025/2/1第13頁競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新開展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn)原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測(cè)生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的根底上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指以時(shí)間為根底的競(jìng)爭(zhēng)將時(shí)間消耗列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反響力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對(duì)自己的依賴性快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)2025/2/1第14頁資料來源:＜家用電器報(bào)><家用電器科技>1998-開始生產(chǎn)冰箱建立了一定的品牌認(rèn)知度生產(chǎn)能力及產(chǎn)量擴(kuò)張海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產(chǎn)基地冰箱公司上市開始生產(chǎn)空調(diào)樹立了產(chǎn)品高檔的聲譽(yù)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)大規(guī)模生產(chǎn)空調(diào)與阿里斯頓合資生產(chǎn)洗衣機(jī)通過購(gòu)并擴(kuò)張生產(chǎn)能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機(jī)廠擴(kuò)張傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)并建專賣店1999-1998-1994-19971991-19931990前進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)

電腦業(yè)務(wù)全球化在美國(guó)南卡州設(shè)生產(chǎn)基地與TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品覆蓋全球建立e-com業(yè)務(wù)海爾開展戰(zhàn)略演變2025/2/1第15頁戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)策略的原那么指導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)策略是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程系統(tǒng)思考，全面考慮問題確定方向與目標(biāo)明確原那么注重多個(gè)行動(dòng)的連貫與協(xié)調(diào)針對(duì)性思考，就事論事明確解決具體問題在原那么指導(dǎo)下的具體手段主要考慮本身可行性與時(shí)間要求戰(zhàn)略的主要特征策略的主要特征2025/2/1第16頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的根本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略方案實(shí)施五六2025/2/1第17頁戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段階段核心內(nèi)容第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系第二階段1980年起1980年代以波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略（后來修改為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系）體系為核心的產(chǎn)業(yè)組織理論體系第三階段1990年起以格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎(chǔ)論體系2025/2/1第18頁安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施你可以做什么：確定機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)你能夠做什么：內(nèi)部資源與能力（確定公司的物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)與管理資源）你想做什么：管理層的個(gè)性與抱負(fù)你應(yīng)該做什么：社會(huì)責(zé)任組織結(jié)構(gòu)與關(guān)系分工協(xié)作信息系統(tǒng)組織過程與行為標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)控制系統(tǒng)招募與開發(fā)最高領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略2025/2/1第19頁P(yáng)EST企業(yè)技術(shù)社會(huì)文化自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)狀況資金市場(chǎng)政治、法律人口預(yù)測(cè)政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)財(cái)政政策環(huán)境感知地理等2025/2/1第20頁安索夫要素矩陣市場(chǎng)滲透擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn)品開發(fā)提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù)市場(chǎng)開發(fā)鞏固并開拓市場(chǎng)多元化發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)2025/2/1第21頁波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)木業(yè)明星問題現(xiàn)金牛瘦狗2025/2/1第22頁SWOT外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）市場(chǎng)增長(zhǎng)速度減緩?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)---市場(chǎng)增長(zhǎng)速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力/資源---競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄---2025/2/1第23頁波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的主要觀點(diǎn)企業(yè)成功誘人的相對(duì)地位誘人的行業(yè)結(jié)構(gòu)〔5力〕持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)活動(dòng)/價(jià)值系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)力管理選擇初始條件2025/2/1第24頁五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具競(jìng)爭(zhēng)激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力2025/2/1第25頁S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具結(jié)構(gòu)變化行為導(dǎo)向業(yè)績(jī)表現(xiàn)沖擊中國(guó)加入WTO電力體制改革廠網(wǎng)分開，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)

國(guó)家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重組為３至４個(gè)全國(guó)性獨(dú)立發(fā)電企業(yè)

發(fā)電環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制國(guó)有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入成本為王技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)營(yíng)地方電力公司橫向聯(lián)合

2025/2/1第26頁KSF〔關(guān)鍵成功要素〕：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具中稱藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應(yīng)建立完善的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)和與之配套的信息系統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身研發(fā)能力營(yíng)銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。2025/2/1第27頁價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具招聘、培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政策利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2025/2/1第28頁產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩條船？現(xiàn)在普遍流行的大規(guī)模定制就實(shí)現(xiàn)了本錢領(lǐng)先與產(chǎn)品差異的融合企業(yè)贏利性主要是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等外部因素決定還是內(nèi)部資源與能力決定？波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根本上分析的是結(jié)構(gòu)化的市場(chǎng)，只是告訴人們?cè)谀撤N市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下應(yīng)采取何種戰(zhàn)略，而沒有對(duì)如何改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)提供策略指導(dǎo)2025/2/1第29頁資源根底理論的主要觀點(diǎn)確定企業(yè)資源：確定它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)確定企業(yè)能力〔有效利用資源的技能〕：確定什么能力使企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)時(shí)機(jī)選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場(chǎng)時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略123452025/2/1第30頁普拉哈拉德與哈默爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力：資源根底理論的代表性分析工具核心競(jìng)爭(zhēng)力來源核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。2025/2/1第31頁資源根底理論的局限可操作性是資源根底理論的一大難題資源根底理論和核心競(jìng)爭(zhēng)力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證根底和微觀理論根底，競(jìng)爭(zhēng)力與資源是難以識(shí)別、別離和度量的資源根底理論無視了對(duì)外部環(huán)境的分析資源根底理論將市場(chǎng)需求看成是相對(duì)靜態(tài)的、給定的因素，而無視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源根底理論強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造新的資源2025/2/1第32頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟一：形象化喚醒找出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素和企業(yè)對(duì)其的投入程度，畫出“目前〞的戰(zhàn)略圖，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)行比較?？匆幌履愕膽?zhàn)略有哪些方面需要改進(jìn)。實(shí)施方法：召集多名公司高級(jí)經(jīng)理，分組負(fù)責(zé)畫出公司各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略輪廓。討論確定構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)要素的方面和真正的競(jìng)爭(zhēng)要素。對(duì)自己以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)要素進(jìn)行評(píng)估，確定投入程度。畫出自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略輪廓圖。2025/2/1第33頁例一：美國(guó)西南航空公司汽車運(yùn)輸西南航空公司其它航空公司價(jià)格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接效勞親和度速度航班頻率圖一：短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖競(jìng)爭(zhēng)要素高低所提供工程的指標(biāo)水平2025/2/1第34頁對(duì)西南航空公司戰(zhàn)略圖的說明：2025/2/1第35頁圖二：傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖EFS與非銀行系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銀行價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司經(jīng)紀(jì)人靈活的付款方式速度關(guān)系管理使用方便性反響速度競(jìng)爭(zhēng)要素高低投入程度知識(shí)2025/2/1第36頁其他在線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EFS在線業(yè)務(wù)Clearskies公司價(jià)格電子數(shù)據(jù)交換實(shí)時(shí)率客戶支持網(wǎng)站吸引力速度使用方便性準(zhǔn)確性圖三：EFS在線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖競(jìng)爭(zhēng)要素高低投入程度平安性例二：EFS公司在線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖〔改動(dòng)前〕2025/2/1第37頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟二：形象化探索深入第一線，進(jìn)行實(shí)地考察：找到那些阻礙人們使用公司效勞的因素。觀察替代產(chǎn)品與替代效勞的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?？匆幌滦枰∠?、增加或改變哪些競(jìng)爭(zhēng)要素。實(shí)地考察目的：修正對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素確實(shí)定。拜訪對(duì)象包括：現(xiàn)有客戶，流失的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶、客戶的客戶，以及終端用戶〔如果客戶不是終端用戶〕?？疾靸?nèi)容：顧客如何使用產(chǎn)品，與產(chǎn)品在配套使用的互補(bǔ)產(chǎn)品和效勞的種類類型等與競(jìng)爭(zhēng)要素相關(guān)的內(nèi)容?？疾旆椒ǎ好鎸?duì)面訪談，行為觀察。要點(diǎn)：要獲得第一手資料。2025/2/1第38頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟三：形象化戰(zhàn)略展示會(huì)基于實(shí)地考察得來的信息畫出“未來〞的戰(zhàn)略圖。收集對(duì)替代戰(zhàn)略圖的反響意見，包括公司現(xiàn)有客戶、流失的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶甚至非客戶人群?；诜错懶畔⒅贫ā拔磥悫晳?zhàn)略。方法——每個(gè)考察小組〔EFS共2個(gè)小組〕必須畫出假設(shè)干條〔如6條〕全新的、各不相同的價(jià)值曲線，每一條價(jià)值曲線描述一項(xiàng)能使公司在市場(chǎng)中脫穎而出的戰(zhàn)略。目的在于推動(dòng)大家提出創(chuàng)新性的方案與建議。對(duì)于每一