公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃

可折疊超薄玻璃公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

XXX有限責(zé)任公司

名目

一、公司簡(jiǎn)介3

二、精簡(jiǎn)4

三、杠桿收購(gòu)5

四、并購(gòu)的歷史6

五、實(shí)施并購(gòu)的緣由7

六、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵13

七、戰(zhàn)略因應(yīng)式14

八、戰(zhàn)略反應(yīng)式15

九、成本事先戰(zhàn)略16

十、差異化戰(zhàn)略29

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣41

十二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)43

十三、項(xiàng)目基本狀況46

十四、進(jìn)展規(guī)劃49

十五、法人治理52

十六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析63

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策66

SWOT分析67

（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）................................................67

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新力量突出67

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行爭(zhēng)辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的

自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。67

一、公司簡(jiǎn)介

（-）公司基本信息

1、公司名稱：XXX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：戴xx

3、注冊(cè)資本：780萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010?5?2

7、營(yíng)業(yè)期限：2010-5-2至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（-）公司簡(jiǎn)介

公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放型進(jìn)展模式和管理方式，補(bǔ)

齊生態(tài)環(huán)境愛護(hù)不足和區(qū)域進(jìn)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)進(jìn)

展道路，不斷優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)，提高進(jìn)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹

創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的進(jìn)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升

創(chuàng)新力量為主線，降成本、補(bǔ)短板，推動(dòng)供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

公司滿懷信念，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報(bào)社會(huì)〃的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

二、精簡(jiǎn)

精簡(jiǎn)是指削減公司雇員或者經(jīng)營(yíng)部門的數(shù)量，它可以轉(zhuǎn)變也可以不

轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡(jiǎn)是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的、有目的

的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會(huì)侵蝕

組織資源的根基。當(dāng)收購(gòu)無(wú)法制造出預(yù)期的價(jià)值時(shí)，精簡(jiǎn)就成了收購(gòu)中不

行或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支付了過高的溢價(jià)時(shí)，

就需要進(jìn)行精簡(jiǎn)。精簡(jiǎn)曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一

種合理的重組戰(zhàn)略。

公司為了提高收購(gòu)后制造出的價(jià)值，往往會(huì)縮減雇員的數(shù)量或公司

在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的規(guī)模。在對(duì)收購(gòu)雙方進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合時(shí)，管理者并不會(huì)

把精簡(jiǎn)放在首位。這一點(diǎn)是可以理解的，由于沒有人情愿輕易辭退員工或

關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡(jiǎn)又是必不行少的，由于收購(gòu)會(huì)導(dǎo)致新成立的公司存

在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡(jiǎn)不當(dāng)會(huì)造

成一崗多人，還會(huì)阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記

的是，只有堅(jiān)持如一的人力資源管理政策，確保精簡(jiǎn)打算的公正天口公正，

精簡(jiǎn)戰(zhàn)略才會(huì)變得更有效。

三、杠桿收購(gòu)

杠桿收購(gòu)是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而

買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市

交易。一般來講，杠桿收購(gòu)是作為一種訂正管理錯(cuò)誤的重組戰(zhàn)略，由于管

理者在進(jìn)行決策時(shí)是以自己的利益而不是股東的利益為

動(dòng)身點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購(gòu)來豐富公司資源，進(jìn)一步尋

求擴(kuò)張，而不是簡(jiǎn)潔地重組不良資產(chǎn)。

公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購(gòu)的公司可以在單一收

購(gòu)的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購(gòu)或“角色”收購(gòu)來組建業(yè)務(wù)。

然而，由于為了收購(gòu)融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠

桿收購(gòu)。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力進(jìn)展核心業(yè)務(wù)，公司的新

東家可能會(huì)馬上出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購(gòu)其他公司，并

且在5?8年內(nèi)對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@

利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。

管理層收購(gòu)、員工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的三種方式。在

這三種方式中，公司或者合伙人收購(gòu)的都是整個(gè)公司，而不只是其中的

一部分。由于管理層收購(gòu)比員工收購(gòu)和整體收購(gòu)對(duì)管理者的激勵(lì)更大，

因此，采用管理層收購(gòu)可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)

營(yíng)業(yè)績(jī)。爭(zhēng)辯發(fā)覺，管理層收購(gòu)可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公

司增長(zhǎng)。因此，可以說，收購(gòu)是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好

地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)和生產(chǎn)率。

四、并購(gòu)的歷史

企業(yè)并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的早期就已消滅，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)

時(shí)代，企業(yè)并購(gòu)并不普遍。從19世紀(jì)60年月開頭，伴隨著企業(yè)制度演化

為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購(gòu)才開頭活躍起來。在迄今為止的一百多年

間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)浪潮，第一次并購(gòu)浪潮發(fā)生在19

世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時(shí)期在1899—1903年。此次并購(gòu)浪潮主要是

在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位

的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購(gòu)，美、日、德形成了一大批

大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量

占美國(guó)市場(chǎng)銷售量的95%；其次次并購(gòu)浪潮發(fā)生在1915—1930年之間，

1928—1929年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支

配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取“大魚吃小魚”的方法并購(gòu)大量的中小企

業(yè)。此次并購(gòu)的另一重要特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主要形式；第三次并購(gòu)浪潮

發(fā)生在其次次世界大戰(zhàn)之后的五六十年月，1967-1969年達(dá)到高潮。此次

并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步進(jìn)

展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型

企業(yè)第四次并購(gòu)浪潮發(fā)生于1975—1992年間1988—1999年達(dá)到高潮。

此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替消

滅，并消滅“小魚吃大魚，弱者戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日

趨廣泛，并購(gòu)目標(biāo)也漸漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)。

五、實(shí)施并購(gòu)的緣由

并購(gòu)是企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實(shí)施

并購(gòu)的主要緣由。

1、增加市場(chǎng)影響力

獵取更大的市場(chǎng)份額是實(shí)施并購(gòu)的一個(gè)主要緣由。假如公司能以超

出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動(dòng)和幫助活動(dòng)的成本

比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，那么該公司就擁有市場(chǎng)影響力。市場(chǎng)影響力通常源丁?公司

的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。同時(shí)，它還

會(huì)受到公司市場(chǎng)份額的影響。因此，大多數(shù)收購(gòu)都是通過購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者、供

應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獵取更強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，從而使

公司進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得被收購(gòu)公司在主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)。

假如公司獲得了足夠的市場(chǎng)影響力，它就可以成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這也

是很多公司夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。公司通常會(huì)通過橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)、相關(guān)

收購(gòu)這三種方式來增加市場(chǎng)影響力。

1）橫向收購(gòu)

橫向收購(gòu)是指公司收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為。橫向收購(gòu)主要是通過

進(jìn)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增加公司的市場(chǎng)影

響力。例如，AT&T對(duì)T-mobile的收購(gòu)就使兩大公司組成美國(guó)最大的無(wú)

形運(yùn)營(yíng)商。爭(zhēng)辯發(fā)覺，收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好，如具有相

像的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配置的方式，這些相像的特征以及原有的聯(lián)盟

管理閱歷，可以很好地促進(jìn)收購(gòu)公司與被收購(gòu)公司之間的整合。但這兩個(gè)

公司進(jìn)行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補(bǔ)新合并公司

的核心競(jìng)爭(zhēng)力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購(gòu)才會(huì)更有成效。

2）縱向收購(gòu)

縱向收購(gòu)是指公司收購(gòu)供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的

行為。通過縱向收購(gòu)，新成立的公司可以把握價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是

縱向收購(gòu)能增加市場(chǎng)影響力的緣由。甲骨文公司的CEO拉里?艾莉森始

終進(jìn)行對(duì)其他軟件公司的收購(gòu)，這其中的絕大部分都是橫向收購(gòu)。然

而，它也進(jìn)行了一些縱向收購(gòu)。例如，甲骨文在2010年收購(gòu)硬件制造

商太陽(yáng)微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場(chǎng)上縱向收購(gòu)了一些公

司，使其能更好地在公司力氣比較弱的市場(chǎng)上進(jìn)行分銷。

3）相關(guān)收購(gòu)

相關(guān)收購(gòu)是指收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購(gòu)，公司

可以利用資源和力量整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來制造價(jià)值。例如，亞馬遜通過

收購(gòu)一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零

售服務(wù)。

2、克服進(jìn)入壁壘

進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)

入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施。例如，市場(chǎng)上原有的公司在產(chǎn)品的

生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系所制造的產(chǎn)品

忠誠(chéng)度，也是新進(jìn)入者很難克服的障礙。當(dāng)面對(duì)差異化產(chǎn)品時(shí)，新進(jìn)入者

經(jīng)常需要花費(fèi)大量的資源來宣揚(yáng)自己的產(chǎn)品，而且

它們還會(huì)發(fā)覺，通過制訂比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格來吸引顧客不失為一良計(jì)。

當(dāng)面對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時(shí)，新進(jìn)入者會(huì)發(fā)現(xiàn)

通過收購(gòu)市場(chǎng)中已有的公司進(jìn)入該市場(chǎng)，比以競(jìng)爭(zhēng)者的身份進(jìn)入市場(chǎng)向

顧客供應(yīng)他們并不生疏的產(chǎn)品顯得更有效。實(shí)際上，進(jìn)入壁壘越高，新進(jìn)

入者通過收購(gòu)市場(chǎng)中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。

使用收購(gòu)戰(zhàn)略來克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，公司可以快速進(jìn)入

市場(chǎng)，這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于尋求克服進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)壁壘的公司來說尤其具有吸

引力。來自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的大型跨國(guó)公司正努力進(jìn)入印度、巴西、俄羅斯和

中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體。特殊地耍提到跨國(guó)收購(gòu)，跨國(guó)收購(gòu)是指總部位于不同

國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)，例如，印度TATA汽車公司收購(gòu)英國(guó)汽車生

產(chǎn)商捷豹和路虎。

3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度

在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場(chǎng)，需要耗費(fèi)大量的公

司資源，包括時(shí)間成本，這使公司很難快速獲得可觀的回報(bào)。據(jù)估計(jì)，

88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報(bào)，因此，管理者擔(dān)心對(duì)新

產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無(wú)法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人

意的投資回報(bào)率的一個(gè)潛在緣由是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利愛護(hù)期

結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視

為一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。

收購(gòu)也可以用來獵取新產(chǎn)品，或者對(duì)一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有

產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購(gòu)所得的回報(bào)更具有可預(yù)見性，并

且可以使公司快速進(jìn)入市場(chǎng)?；貓?bào)之所以可預(yù)見是由于在完成收購(gòu)之前，

公司就可以評(píng)估被收購(gòu)公司的產(chǎn)品業(yè)績(jī)。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療

設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達(dá)158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制

產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部創(chuàng)造者。

很多制藥公司都選擇實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，緣由在于，開發(fā)

新產(chǎn)品的成本極高，而收購(gòu)則可以使公司快速進(jìn)入市場(chǎng)，并且還可以增加

公司投資回報(bào)的可預(yù)見性。

4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小

與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行精確

的評(píng)估，因而管理者將收購(gòu)視為一種風(fēng)險(xiǎn)較低的活動(dòng)。但是，相對(duì)于公

司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施收購(gòu)時(shí)，公司還是應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎地降

低風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管有爭(zhēng)辯指出，收購(gòu)戰(zhàn)略是避開內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)的常見

手段，但收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)當(dāng)

是戰(zhàn)略性的而非防備性的。

5、增加多元化

收購(gòu)還可以用來實(shí)現(xiàn)公司的多元化進(jìn)展。公司在缺乏閱歷的市場(chǎng)上

推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品格外困難，因此，公司往往不會(huì)通

過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購(gòu)戰(zhàn)略可以用來支

持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司把收

購(gòu)戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了削減對(duì)航空產(chǎn)，業(yè)的依

靠，UTC公司樂觀實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)

機(jī)、零部件、平安保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空

調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相像，收購(gòu)獲得成功

的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進(jìn)行的互補(bǔ)性收購(gòu)有助于公司拓展

力量，但是橫向收購(gòu)和相關(guān)收購(gòu)要比收購(gòu)那些在不同產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的其

他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

6、重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍

競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗的強(qiáng)度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了削減激勵(lì)的

對(duì)抗對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響，公司會(huì)采取收購(gòu)戰(zhàn)略來降低其對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)

品或市場(chǎng)的依靠程度。而依靠程度的降低，可以重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。

寶潔公司對(duì)吉列公司的收購(gòu)，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)

力范圍，使寶潔公司在以男性為目標(biāo)顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。

7、學(xué)習(xí)和進(jìn)展新力量

有時(shí).，公司可以通過收購(gòu)來獵取自己原本缺乏的力量。爭(zhēng)辯表明，公

司可以通過收購(gòu)來擴(kuò)展學(xué)問基礎(chǔ)以及削減慣性，例如，公司通過跨國(guó)收購(gòu)

網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以掛念公司提升潛在力量。當(dāng)然，假如這些力

量與公司自身的力量具有相像性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些力量。因

此，為了建立自己的學(xué)問基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)分又有肯

定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司。很多大型制藥公司就是通過收購(gòu)生物技術(shù)公

司，來獵取生產(chǎn)大分子藥物的力量。因此，這些公司收購(gòu)的不僅僅是產(chǎn)品

生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制

這類生物藥物的，因此對(duì)這些大型制藥公司來說，收購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)力量是格

外重要的。

六、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵

戰(zhàn)略變革理論從國(guó)外在這方面的爭(zhēng)辯看，它是在企業(yè)變革理論研究

的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)展起來的，從屬于組織變革領(lǐng)域的爭(zhēng)辯范疇，并且往往同

企業(yè)變革和組織變革的爭(zhēng)辯內(nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨(dú)

立學(xué)科的時(shí)間較晚，而成為熱點(diǎn)并系統(tǒng)地加以爭(zhēng)辯為時(shí)較晚，單獨(dú)對(duì)其進(jìn)

行的爭(zhēng)辯更顯得薄弱。事實(shí)上，國(guó)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的爭(zhēng)辯從20世紀(jì)

80年月后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增加，對(duì)

企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學(xué)術(shù)界始終未能

整合成一套完整的體系與架構(gòu)。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對(duì)此有各自的理解與看法。

歸納起來，由于爭(zhēng)辯者們各自的角度與生疏上的不同，對(duì)以上概念的

解釋各有特點(diǎn)。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不

斷變化的行為方式來確保其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為

供應(yīng)方向性的指導(dǎo)。

本書認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企

業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，圍繞企業(yè)的經(jīng)

營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，轉(zhuǎn)變企業(yè)的戰(zhàn)略思

維以及戰(zhàn)略方法的過程。

實(shí)際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能

性的變化、戰(zhàn)略變革力氣的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。

七、戰(zhàn)略因應(yīng)式

對(duì)于那些雖然資源與力量弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來說，他們堅(jiān)信自

己能夠制造奇跡，因而主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適應(yīng)將來市

場(chǎng)的需求而提前做好預(yù)備。

采用該規(guī)律范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面。

（1）求勝心強(qiáng)。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有猛

烈的變革意愿與危機(jī)意識(shí)，往往能調(diào)動(dòng)員工的樂觀性和主觀能動(dòng)性。

（2）崇尚樂觀主動(dòng)的變革。

（3）不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期盼變革時(shí)機(jī)的到來，變被

動(dòng)決策為主動(dòng)決策。

（4）突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。該范式留意的是建立在猜測(cè)基礎(chǔ)

上

（5）戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影響，遵循的是“感知一試驗(yàn)或嘗試一學(xué)

習(xí)”這一進(jìn)展與變革路徑。

但是，該范式強(qiáng)調(diào)的是因環(huán)境的變化而樂觀求變，若自身的力量與

資源不足以變革，會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實(shí)施的連續(xù)性。

八、戰(zhàn)略反應(yīng)式

在中國(guó)，很多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多數(shù)有變革力量的企業(yè)，卻因變革

意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑

戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)

的反應(yīng)。

接受該規(guī)律范式企業(yè)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的仿照和

跟隨式的戰(zhàn)略變革。

（2）最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。

但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)

在”的思維，被動(dòng)地隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)

略的滯后性有可能貽誤時(shí)機(jī)，對(duì)企業(yè)進(jìn)展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)

當(dāng)具備快速識(shí)別環(huán)境和市場(chǎng)變化的力量，由于其資源的優(yōu)勢(shì)，一旦先行

者失敗，可集中力氣超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

九、成本事先戰(zhàn)略

成本事先戰(zhàn)略是指通過實(shí)行一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，

為顧客供應(yīng)可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。接受成本事先戰(zhàn)略

的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化(同時(shí)又具有競(jìng)爭(zhēng)性差異

化)的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢(shì)是一切競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)

略，都離不開成本把握的力量。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，是由其價(jià)值鏈的

構(gòu)成及質(zhì)量打算的。要獲得成本優(yōu)勢(shì)，公司吩值鏈上的積累成本就必需

要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的積累。

(-)成本優(yōu)勢(shì)的獲得

企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤(rùn)回報(bào)。第一，假如企業(yè)和

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場(chǎng)，則成本事先者可以實(shí)現(xiàn)更高

的利潤(rùn)；其次，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢(shì)定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的產(chǎn)品和服

務(wù)的價(jià)格，以此來吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購(gòu)買者，從而提高總利潤(rùn)。那么，

企業(yè)怎樣才能成為成本事先者呢？可以通過以下兩個(gè)途徑來達(dá)到：把握

成本驅(qū)動(dòng)因素和重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。

1、成本驅(qū)動(dòng)因素

一個(gè)企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)作用的結(jié)果，主要

存在兩種類型的成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性

成本動(dòng)因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，其形成通常需要

較長(zhǎng)的時(shí)間，而且一旦確定就很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響是長(zhǎng)久

和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、閱歷、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性

成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，是在企業(yè)依

據(jù)所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，耍成功地把握

成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)力量利

用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)部分。

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

價(jià)值鏈上的某項(xiàng)具體活動(dòng)經(jīng)常會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往往

取決于規(guī)模的大小。一般狀況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成本愈

低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到肯定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增力口，規(guī)

模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動(dòng)的成本反而會(huì)上升。

大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。假如一個(gè)企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成

并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識(shí)別規(guī)模經(jīng)

濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。

(1)固定成本的分?jǐn)?。固定成本的分?jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。當(dāng)企

業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或削減發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，就產(chǎn)生了固

定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所必需的投資，包括修

整廠房、購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。當(dāng)企業(yè)

的規(guī)模較小時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對(duì)較少，這時(shí)分?jǐn)偟矫?/p>

單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，

在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商品的零售店幾乎是

沒有的。由于必需擔(dān)當(dāng)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)

商店員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會(huì)通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些

費(fèi)用。同樣，顧客在購(gòu)買商品的過程中，也要擔(dān)當(dāng)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。

假如能在同一家商店購(gòu)買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對(duì)于

消費(fèi)者來說確定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧客達(dá)

到了雙贏的局面。

(2)專業(yè)化。假如企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)分工和

專業(yè)化。勞動(dòng)分工和專業(yè)化提高了工人的機(jī)敏性和嫻熟程度，避開工人

在不同工種之間轉(zhuǎn)換時(shí)所造成的時(shí)間鋪張，并有利于機(jī)械化和自動(dòng)化的

推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被安排到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多

樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系列的任

務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下

降。

(2)學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線是指由于閱歷和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢(shì)，如圖

5.11所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以削減特定工作所需

的時(shí)間，從而降低鋪張和錯(cuò)誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終

削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是簡(jiǎn)單，其中需

要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，把握了完成任務(wù)的最有效

的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企.業(yè)就

是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營(yíng)哲學(xué)的核心而著稱。

學(xué)習(xí)曲線對(duì)企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場(chǎng)

份額可以獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公

司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對(duì)于A公司擁有成

本優(yōu)勢(shì)，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種狀況多消滅在大規(guī)模生產(chǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性打算了價(jià)格成為顧客購(gòu)買產(chǎn)品

時(shí)最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種狀況下獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更

多的利潤(rùn)，只有通過價(jià)格戰(zhàn)來占據(jù)市場(chǎng)。這時(shí)假如能有效率地沿著學(xué)習(xí)

曲線下行，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更低的生產(chǎn)成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

(3)投入成本

投入是一個(gè)企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力、

資本、土地、原材料等。假如一個(gè)企業(yè)擁有特殊的要素來源渠道，就會(huì)在

生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢(shì)。較低的投入成本通常有以下

兩種來源。

(1)地區(qū)差異。在不同的國(guó)家或同一國(guó)家的不同地區(qū)，投入成本

可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動(dòng)力、管理、科研人員、原材料、能源

和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國(guó)家，

企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動(dòng)密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服

裝、鞋、玩具等行業(yè)，進(jìn)展中國(guó)家由于勞動(dòng)力資源豐富，工資水平低，

往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(2)議價(jià)力量。很多大公司，通常利用它們大量采購(gòu)為談判

的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)格的費(fèi)源。當(dāng)購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要

的投入資源時(shí)，企業(yè)精彩的議價(jià)力量就成為成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。

零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購(gòu)買議價(jià)力量，使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驚恐萬(wàn)分，由于他

們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

（4）生產(chǎn)力量利用

在固定成本不變的狀況下，充分利用生產(chǎn)力量可以大大削減生產(chǎn)成

本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價(jià)值鏈活動(dòng)中。生產(chǎn)力量利用

率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單

位固定成本。一個(gè)企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)力量利用率。

（1）為那些能夠使生產(chǎn)力量處于最高產(chǎn)量的客戶群組合供應(yīng)服

務(wù)。（2）為其產(chǎn)品查找在淡季時(shí)候的用途。

（3）查找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)力量，同時(shí)使用自有

品牌的客戶。

（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購(gòu)買者或者那些需求能夠同正常的

需求高潮/低谷周期相反的顧客。

（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元共享生產(chǎn)

能力0

（5）價(jià)值鏈聯(lián)系

整個(gè)價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)

價(jià)值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、準(zhǔn)時(shí)性、合理

性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動(dòng)具有降低成本的作用。假如一項(xiàng)活動(dòng)的

成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下開放相關(guān)

活動(dòng)，就可以降低成本。如選購(gòu)和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)，假如能合理地協(xié)調(diào)

起來，就可以降低庫(kù)存成本。

(6)垂直一體化

一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的垂直一體化程度在肯定程度上也會(huì)影響企業(yè)的成本。

進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議吩力量的供應(yīng)商，也可以帶

來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。假如合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)吩值鏈中緊密相關(guān)的活動(dòng)能

夠帶來重大的成木節(jié)省，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。但是，垂直

一體化也可能由于丟失機(jī)敏性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動(dòng)帶入

企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追

求效率的動(dòng)力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。

(7)時(shí)機(jī)選擇

一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本經(jīng)常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，

往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，擔(dān)當(dāng)肯定的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。若采取追隨戰(zhàn)略，

可以通過仿照學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時(shí)候，先行

者可以獲得某些優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)上的第一個(gè)品牌往往能夠比后來者以更低的

成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會(huì)形成

強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，依據(jù)價(jià)值活動(dòng)，時(shí)機(jī)選擇可以提高也可以降低

相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。時(shí)機(jī)選擇可以帶來長(zhǎng)久性成本優(yōu)勢(shì)或短期成本

優(yōu)勢(shì)，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時(shí)機(jī)，為企

業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)地位。

（8）相互聯(lián)系

這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)機(jī)

會(huì)共享。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助丁加快學(xué)習(xí)曲

線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)力量更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運(yùn)

營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在

一個(gè)部門或一個(gè)地理單元獲得的訣竅可以用來掛念削減另一個(gè)部門或地

理單元的成本。這樣，假如各項(xiàng)活動(dòng)的訣竅很簡(jiǎn)潔在部門與部門之間轉(zhuǎn)

移，那么，在企業(yè)內(nèi)部共享訣竅就具有很大的節(jié)省成本的潛力。

（9）組織政策

企業(yè)的政策選擇往往會(huì)影響到一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。自主政策的選

擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，經(jīng)常會(huì)涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一

些對(duì)成本影響較大的政策選擇如下。

（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。

（2）所供應(yīng)的產(chǎn)品組合和種類。

（3）為顧客供應(yīng)的服務(wù)及其水平。

（4）交貨時(shí)間。

（5）市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率。

（6）所使用原材料或購(gòu)入材料的規(guī)格。

（7）相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，為雇員支付的工資和其他福利。

（8）其他人力資源政策。

（10）社會(huì)因素

一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)還與一些特殊的社會(huì)因素有關(guān)，如政府法規(guī)、

稅收政策、環(huán)境愛護(hù)政策、勞動(dòng)保障政策、進(jìn)出口政策等。有址，政府

會(huì)對(duì)某些行業(yè)或一個(gè)行業(yè)的某些企業(yè)供應(yīng)某些特殊的優(yōu)待政策，這些做

法會(huì)使受惠企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)

價(jià)值鏈重構(gòu)是從價(jià)值的最大化動(dòng)身，重新開頭設(shè)計(jì)活動(dòng)。查找革新

性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過程和任務(wù)，消減附加的“無(wú)用之物〃，

更經(jīng)濟(jì)地為顧客供應(yīng)基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)

通過價(jià)值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢(shì)的主要方式如下。

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只供應(yīng)基本的無(wú)附加的產(chǎn)品或

服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。

（3）轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)便、更機(jī)敏的技術(shù)過程。

（4）查找各種途徑來避開使用高成本的原材料。

（5）直接銷售而不是間接銷售。

（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，

以減少運(yùn)輸成本。

（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，削減多余的管理費(fèi)用。

通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些制造極少價(jià)值而成本昂揚(yáng)的

價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢(shì)

(-)成本優(yōu)勢(shì)的選擇

低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是，通過以上

的分析我們也知道它并非在任何狀況下都適用。當(dāng)具備以下條件址，采

用成本事先戰(zhàn)略會(huì)更具有作用和效力。

1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)格外激烈

企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件

下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購(gòu)買決策主要影響因素

就是價(jià)格的凹凸。

2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少

也就是說，不同品牌之間的差異化對(duì)消費(fèi)者來說并不重要，從而使

得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的差異格外敏感。

3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同

由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。在

這種狀況下，低銷售價(jià)格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌的打

算性因素，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判力量。

企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如

下技能和資源。

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。

(2)生產(chǎn)加工工藝技能。

(3)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。

（4）設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔制造的產(chǎn)品。

（5）低成本的分銷系統(tǒng)

（三）成本事先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本事先地位，它將擁有以卜優(yōu)勢(shì)。

（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲

得高于行業(yè)平均水，平的利潤(rùn)，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)

略選擇上擁有更多的主動(dòng)權(quán)。

（2）能有效地防備來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)?，由于其較低的成本意

味著當(dāng)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于把自己的利潤(rùn)消耗殆盡以后，它仍能獲得適

當(dāng)?shù)氖找?。?dāng)消費(fèi)者購(gòu)買力下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，尤其是發(fā)生價(jià)格大戰(zhàn)

時(shí)，成本事先地位可以起到愛護(hù)企業(yè)的作用。

（3）企業(yè)的低成本地位能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方，由于買方的討價(jià)

還價(jià)只能是價(jià)格下降到一個(gè)價(jià)格上最低的對(duì)手的水平.也就是說，購(gòu)買

者討價(jià)還價(jià)的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價(jià)格向其供應(yīng)產(chǎn)品

或服務(wù)，一旦價(jià)格降到下一個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手的水平，購(gòu)買者也就失

去了與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的力量。

（4）無(wú)論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢(shì)方面那些導(dǎo)致成

本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些

行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時(shí)，也夷高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。

(5)具有成本事先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的

競(jìng)爭(zhēng)。這是由于替代品生產(chǎn)廠家進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價(jià)位，

或者強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種

狀況下，具備成本事先地位的企業(yè)仍可占據(jù)一部分對(duì)價(jià)格更敏，感的細(xì)

分市場(chǎng)；而在笫一種狀況下，可以通過進(jìn)一步降價(jià)來抵擋替代品對(duì)市場(chǎng)

的侵蝕。

（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本事先地位一

般狀況下就會(huì)有較高的市場(chǎng)份額，同時(shí)贏得較高的利潤(rùn)。而較高的收益

又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本領(lǐng)

先地位，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。

（四）成本事先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在

著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下兒個(gè)方面。

1、降低過度引起利潤(rùn)率降低

只有以下狀況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢(shì)。

（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。

（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤(rùn)率的狀況

下增加利潤(rùn)。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)是5%,就不能降價(jià)20%,結(jié)果雖然提高

了銷售額19%,但總利潤(rùn)卻可能沒有提高。

（3）產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購(gòu)買的其他屬性。

2、新加入者可能后來居上

行業(yè)中新加入者通過仿照、總結(jié)前人閱歷或購(gòu)買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使

得他們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就

會(huì)丟失成本事先地位。

3、丟失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見力量

由于采用成本事先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力氣集中于降低產(chǎn)品成本，

從而對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見力量降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格很低，

但也不為顧客所觀賞和需要。

4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用

生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的消滅有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品

學(xué)習(xí)閱歷變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源，

5、簡(jiǎn)潔受到外部環(huán)境的影響

例如，通貨膨脹率的提高就勢(shì)必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)

的產(chǎn)品成本一價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與接受其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。

成本事先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年月的福特汽

車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的

設(shè)備、樂觀度荷施I峰的城體，事先地位。以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得

的買主考慮再買其次輛車時(shí)，輛開遮南嬖食膏風(fēng)翩誓翩美

化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這

種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘

汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固

障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。

因此，經(jīng)營(yíng)單位在選擇成本事先戰(zhàn)略時(shí)，必需正確地估量市場(chǎng)需求狀

況及特征，努力使成本事先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

十、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)

與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種

戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或供應(yīng)服務(wù)（以可

接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略

并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而

已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成原來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以削減價(jià)格的不

斷上升給顧客帶來的壓力。假如公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競(jìng)

爭(zhēng)力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客情愿支付的價(jià)格。只有公司完全

了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)

顧客群為什么情愿額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地掛念企業(yè)獲得超額

利潤(rùn)。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)

非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品牢靠性和耐用性、高性能的音響系

統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩

斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)

品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客制造了價(jià)值。

要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必需不斷升級(jí)顧客認(rèn)可的

差異化特征，并且在不明顯增加成本的狀況下，為顧客制造新的價(jià)值特

征，這種做法需要公司不斷轉(zhuǎn)變產(chǎn)品線。另外，這些公司或許還會(huì)供應(yīng)一

系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客供應(yīng)更豐富的差異化，或許還可以滿

足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。假如能以遠(yuǎn)高于差異

化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得超額利潤(rùn)。

公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧

客制造價(jià)值的差異化特征?？傊?，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更

多方面顯示出與對(duì)手的不同之處。與對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的相像性越小，

公司受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)的影響就越小。

產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，準(zhǔn)時(shí)的顧

客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口

味、精彩的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁

有的任何一種能夠?yàn)轭櫩椭圃煺鎸?shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法，都可以作為

差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來

樂觀的體驗(yàn)，它漸漸成為差異化的重要來源，而公司對(duì)設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)

還有可能進(jìn)?步制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有力量在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上

設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明白它的設(shè)計(jì)力量。

（-）差異化優(yōu)勢(shì)的獵取

差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客制造價(jià)值，從而建立其相

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要制造有效的差異化優(yōu)勢(shì)，必需解決好以下

四個(gè)問題。

(1)我們的顧客是誰(shuí)？

(2)顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

(3)在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？

(4)我們?cè)鯓硬拍塬@得差異性？

下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢(shì)是怎樣獵取的。

1、目標(biāo)顧客的確定

消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷進(jìn)展的，不同的顧客有著不同

的需求，所以，任何一人企業(yè)都不行能完全占有市場(chǎng)，它們只能選擇自身

最大的優(yōu)勢(shì)最大限度地去滿足肯定的顧客的需求。試圖滿足全部顧客，

勢(shì)必會(huì)模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢(shì)以

前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一

起的。清楚的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標(biāo)，使企

業(yè)有鮮亮的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。

2、顧客價(jià)值分析

確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服

務(wù)。差異化優(yōu)勢(shì)的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。假如獨(dú)特性對(duì)顧客來說沒有價(jià)

值，就不行能形成差異化。企業(yè)的差異化必需與顧客的價(jià)值一致，才能

實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，精確地分析顧客價(jià)

值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客制造他們需要的價(jià)

值。（1）降低顧客成本。

（2）供應(yīng)能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效

（4）在力量的基礎(chǔ)上開放競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于消費(fèi)者來說，假如企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那么，

顧客就會(huì)心甘情愿地支付額外的價(jià)格。

1）降低顧客成本

這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及使

用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。降低

其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來價(jià)值。假如耗電量低的冰箱由于為

消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成木，從而獲得了更高的價(jià)

格，快速?gòu)?fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。

2）供應(yīng)能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能

假猶如一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分

別購(gòu)買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)

品得到肯定的溢價(jià)。企業(yè)可以供應(yīng)這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)

品中得到的性能。

3）提高牢靠性、耐久性、便利性和舒適性

公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加平安以

及需要更少的修理；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧

客的需求。

4）提高顧客的效益

為顧客提高效益涉及提高他們的滿足度或者沒滿足他們的各種需要。

顧客的滿足度可以通過供應(yīng)高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速

度、購(gòu)買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)修理領(lǐng)域，高效率、快速

的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠供應(yīng)快速、精確

的服務(wù)，明顯可以得到高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提高公司的信

譽(yù)度和顧客的滿足度。

5）在力量的基礎(chǔ)上開放競(jìng)爭(zhēng)

在力量的基礎(chǔ)上開放競(jìng)爭(zhēng)，就是通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的

競(jìng)爭(zhēng)力量來為顧客供應(yīng)價(jià)值。獲得成功的力量推動(dòng)型的差別化首先必需

要深刻地理解顧客需求，使組織力量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。

3、差異化的制造層面

差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的方

式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。差異化要理

解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以制造出差異化，制造差

異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和力量。

企業(yè)管理者必需充分理解制造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推動(dòng)

獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一般來說，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、

產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就

可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

1）產(chǎn)品特性

產(chǎn)品特性是顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可

以通過凸顯或轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，首先引起

消費(fèi)者愛好的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總

是能第一時(shí)間喚起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這

也是消費(fèi)者在購(gòu)買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購(gòu)買一

些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會(huì)將這兩個(gè)耍素置于考慮的首位。除了外

觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特

性。觀看電視機(jī)的進(jìn)展，可以發(fā)覺不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，

而且在耐用性、操作的簡(jiǎn)易程度上都有很

大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越便利，牢靠性與耐用性也有

所提高時(shí)，就越能說服消費(fèi)者購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。到底，沒有人愿意為了使

用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。

2）服務(wù)與支持

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有很大的相像時(shí)，企業(yè)就可以在服

務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過供應(yīng)令消費(fèi)者滿足的服務(wù)與支持，同樣

可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性

能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企業(yè)實(shí)施差

異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體

現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會(huì)

很自然地想到它完善的服務(wù)：準(zhǔn)時(shí)送貨上門、全國(guó)統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、

虛心平和的服務(wù)態(tài)度，全部這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)者心中樹立了良

好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑營(yíng)銷，企業(yè)獲得了更大的

市場(chǎng)份額。

3）產(chǎn)品銷售

考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是

“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商〃模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長(zhǎng)

的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間

的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同

時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，假如能拉近企業(yè)

與消費(fèi)者之間的距離，對(duì)于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能

制造出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及

網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

4）產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知

當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相像時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)選擇那些

知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)覺，當(dāng)消費(fèi)者在面

對(duì)大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識(shí)會(huì)掛念他

們做出購(gòu)買打算。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會(huì)成為購(gòu)買的對(duì)象。可

見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，掛念產(chǎn)品

在市場(chǎng)中建立起良好的聲譽(yù)。

5)組織管埋

組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提

升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流

程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會(huì)得到

提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量供應(yīng)了有力的支持。

6)其他

除了以上幾個(gè)獵取差異化優(yōu)勢(shì)的來源外，我們還可以有其他更多的

獵取渠道。比如，在特定的時(shí)間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊大事來制造

出差異化優(yōu)勢(shì)C也可以通過向消費(fèi)者傳播一種新的消費(fèi)理念，從而建立

起產(chǎn)品獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

(-)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目

標(biāo)，由于其他性與高市場(chǎng)占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具

備以下條件。

(1)具有很強(qiáng)的爭(zhēng)辯與開發(fā)力量，爭(zhēng)辯人員要有制造性的眼光。

(2)企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成

一體。（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷力量。

（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。

（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)爭(zhēng)辯人員、制造性人才和高技能職

員的物質(zhì)設(shè)施。

（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)

1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

與成本事先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施所制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相

對(duì)更簡(jiǎn)潔保持。由于，一個(gè)企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的創(chuàng)新

力量、極好的企業(yè)文化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要仿照這些“軟要素”的難度相對(duì)也

就更大，也需要肯定的時(shí)間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在查找一個(gè)

獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的緣由。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企

業(yè)制造以下一些優(yōu)勢(shì)。

1）可以降低環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威逼

差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個(gè)新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企

業(yè)間的激烈同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，此時(shí)環(huán)境的威逼及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威逼也就

大大地降低了。

2）可以提升品牌忠誠(chéng)度

實(shí)踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時(shí)，往往能留住顧

客，并制造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對(duì)新進(jìn)入者形成了強(qiáng)有力

的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種己有的忠誠(chéng)性。

3）可以提升企業(yè)的贏利力量

差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當(dāng)

這種需求給消費(fèi)者帶來心理上的壓力時(shí)，他們就會(huì)心甘情愿地為此支付

肯定的溢價(jià)。那么，企業(yè)就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更大的贏利空間。

4）有利于降低消費(fèi)者的議價(jià)力量

假如我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無(wú)法找出類似的產(chǎn)品來比

較價(jià)格，此時(shí)，企業(yè)也就把握了產(chǎn)品定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。

2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

但我們必需生疏到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何狀況下都能創(chuàng)造

出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)。

I）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求

顧客可能會(huì)認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本事先戰(zhàn)略的產(chǎn)品

之間的價(jià)格差距較大，在這種狀況下，公司供應(yīng)的差異化特征會(huì)超

出目標(biāo)顧客群的需求。此時(shí)，公司會(huì)變得不堪一擊，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供

的性價(jià)比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，鋪

張品的銷售遭到嚴(yán)峻的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的

風(fēng)險(xiǎn)。

2）公司的差異化方式不再能制造出顧客情愿買單的價(jià)值

假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過仿照而為顧客供應(yīng)相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價(jià)格更

低，那么差異化產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)進(jìn)一步削減。

3）不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)削減顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感

例如，若顧客對(duì)一般紙巾的感覺都不錯(cuò)，他們就會(huì)認(rèn)為不值得為

舒潔紙巾支付高價(jià)。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司必需以顧客情愿支付的價(jià)

格對(duì)產(chǎn)品連續(xù)進(jìn)行有意義的差異化。

4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必需進(jìn)行深化的市場(chǎng)調(diào)查以及需求分析、

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣揚(yáng)等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無(wú)法

挽回的。

5）差異化戰(zhàn)略有可能會(huì)誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求尤

其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時(shí)，假如企業(yè)為了實(shí)施差異

化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能制造優(yōu)勢(shì)，相反還會(huì)給

企業(yè)帶來?yè)p失。

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣

顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國(guó)學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略爭(zhēng)辯的方法。

顧客矩陣由可察覺價(jià)格和可察覺使用價(jià)值兩個(gè)變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩

陣由有效性和成本效率兩個(gè)變量構(gòu)成。

顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的

是導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個(gè)意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品

在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對(duì)該產(chǎn)品在顧客矩陣中將來狀況的猜測(cè)。

只有生產(chǎn)矩陣中的有效力量得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高,

從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必需以最低的可察覺

價(jià)格向顧客供應(yīng)最高的可察覺使用價(jià)值。而一個(gè)企業(yè)能否做到這一點(diǎn)，

則取決于該企業(yè)的相對(duì)有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相

對(duì)有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，

企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。下面將介紹幾種組合方法。

1、組合A

企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價(jià)方式定價(jià)，與其競(jìng)爭(zhēng)者

相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種狀況下，企

'也可以實(shí)行在連續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新力量的同時(shí)，更多地關(guān)

注企業(yè)的成本效率。

2、組合B

企業(yè)的PUV相對(duì)較低，價(jià)格超過平均水平，且企業(yè)有效力量很

低，假如無(wú)法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場(chǎng)。在這種狀況下，

企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場(chǎng)或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。

3、組合C

企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價(jià)差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均

水平。在這種狀況下，企業(yè)可以通過將某些活動(dòng)轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，

以削減企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4、組合D

企業(yè)按較低的價(jià)格供應(yīng)較低的PUV,以低成本供應(yīng)低水平的有效

性。這時(shí)，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場(chǎng)中的低檔市場(chǎng)，在行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)

力。在這種狀況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、

開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增加后續(xù)開發(fā)的力量。

5、組合E

這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它供應(yīng)高水平的PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)力的低

價(jià)格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種狀況下，企業(yè)具有非常

有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

6、組合F

企業(yè)供應(yīng)較低的PUV而按高價(jià)格出售，處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的

劣勢(shì)地位。在這種狀況下，企業(yè)必需為生存奮斗，可以通過制訂一套降

低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些特地技術(shù)縮小與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。

十二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的,

但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本有名的戰(zhàn)略家大前研一

曾說過，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

之間進(jìn)行格外嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖5-2表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系?？?/p>

見，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站在企業(yè)的角度，必需要將顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方

面的行為搞清楚，必需在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價(jià)值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方

市場(chǎng)上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，