第六章組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變

美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變

整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)。創(chuàng)始人的兒子亨利用嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”。這套管理方式無(wú)法傳授，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的幾百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變

這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。

職能型組織結(jié)構(gòu)。1918年左右，公司建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變

事業(yè)部制的采用。在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅擴(kuò)展，以及逐步走向多元化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多元化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過去的組織機(jī)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織機(jī)構(gòu)形式是錯(cuò)誤的。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變

除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。

第六章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

了解組織結(jié)構(gòu)的基本觀點(diǎn)學(xué)會(huì)分析與診斷結(jié)構(gòu)的狀態(tài)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合有效組織結(jié)構(gòu)的基本特征第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本觀點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)與變項(xiàng)組織并非一種結(jié)構(gòu)，還包括成員對(duì)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)與定位、組織實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本變項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)組織存在是為了達(dá)到某一目標(biāo)每一組織都有適合其運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)環(huán)境與成員的感情被理性規(guī)范限制時(shí)組織最有效專門化有利于發(fā)揮個(gè)人才智權(quán)威與以事為本是最佳的溝通與控制結(jié)構(gòu)可以有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和實(shí)行重新設(shè)計(jì)和改組結(jié)構(gòu)能解決不適應(yīng)問題組織結(jié)構(gòu)的變項(xiàng)組織規(guī)模組織規(guī)模對(duì)組織發(fā)展的影響有結(jié)構(gòu)的程序化、結(jié)構(gòu)的分化、結(jié)構(gòu)的專業(yè)化、工作的常規(guī)性、組織的非人格化、組織主要負(fù)責(zé)人直接干預(yù)的減少組織的復(fù)雜性組織復(fù)雜化＝水平分化＋垂直分化＋空間分化組織的形式化標(biāo)志著組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與可預(yù)測(cè)性特征組織結(jié)構(gòu)的要素分析地位構(gòu)成影響地位因素職位、工作的重要性程度、是否善于合作、工作熟練程度角色結(jié)構(gòu)組織是角色構(gòu)成的角色集結(jié)構(gòu)規(guī)范組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性取決于其成員的認(rèn)同程度結(jié)構(gòu)權(quán)威權(quán)威存在于社會(huì)組織中，也依附于職位第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合水平分化與整合指組織將要完成的總?cè)蝿?wù)劃分為各種子任務(wù)，將之分派到組織各單位與個(gè)人垂直分化與整合組織的等級(jí)和層次結(jié)構(gòu)的確定，以利于有效的整合與控制水平分化與整合水平分化的類型按功能分化、按程序或設(shè)備分化、按人群或服務(wù)對(duì)象分化及其按地區(qū)分化水平分化的整合整合前階段接觸階段通過組織規(guī)劃、增加資源份額與相互調(diào)整方式進(jìn)行互動(dòng)階段此階段要將組織目標(biāo)內(nèi)化到個(gè)人當(dāng)中后互動(dòng)階段指組織的目標(biāo)發(fā)生變異現(xiàn)象后所應(yīng)有的一個(gè)控制階段垂直分化與整合垂直分化的設(shè)計(jì)關(guān)于該設(shè)計(jì)觀點(diǎn)很多，目前多認(rèn)同權(quán)變利于的觀點(diǎn)，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)隨著環(huán)境的變化而變化垂直分化的正功能：明確權(quán)責(zé)關(guān)系、澄清組織目標(biāo)、明確權(quán)責(zé)范圍、消除上下分歧、減輕主管負(fù)擔(dān)、規(guī)范組織運(yùn)作、垂直分化的負(fù)功能：缺乏適應(yīng)能力、狹隘的本位主義、阻礙理性決策、忽視動(dòng)態(tài)因素、易形成上下級(jí)的隔閡、易造成爬組織階梯的競(jìng)賽、妨礙快速升遷、阻礙信息的溝通組織設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的表現(xiàn)形式組織設(shè)計(jì)是以效率為基本原則的組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則目標(biāo)任務(wù)原則、有效管理跨度原則、分工協(xié)作原則、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、精簡(jiǎn)與效率原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理原則組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則職權(quán)與知識(shí)結(jié)合、直線主管與幕僚的職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的平衡、組織和地位的彈性第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本形式組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容是指組織內(nèi)部各個(gè)職位、部門之間正式確定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系模式直線職能制結(jié)構(gòu)形式又稱區(qū)域管理制，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)管理者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是各級(jí)主管者沒有專業(yè)分工，所有管理職能都集中于一人之手，下級(jí)單位只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指令，上下級(jí)關(guān)系簡(jiǎn)單、明確、清楚直線職能制結(jié)構(gòu)形式該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既有直線式統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處；管理者能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的指揮和組織缺點(diǎn)是組織內(nèi)部下級(jí)職員缺乏必要的自主權(quán)、各專業(yè)職能部門的聯(lián)系較弱、組織之間信息傳遞速度較慢等矩陣組織結(jié)構(gòu)形式又稱規(guī)劃矩陣結(jié)構(gòu)或規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它是那些按職能劃分的部門和產(chǎn)品，或按工程項(xiàng)目和服務(wù)項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合成的矩陣，稱為矩陣結(jié)構(gòu)它有三種形式，工程矩陣結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)工程矩陣結(jié)構(gòu)最初用于航空業(yè)和軍工制造業(yè)，它根據(jù)工程發(fā)展和工程負(fù)責(zé)人對(duì)人員和其他資源的需要，把人員分派到各個(gè)工程中工程管理者被授予該工程的全部職權(quán)，工程管理者從頭到尾對(duì)工程負(fù)責(zé)，以保證工程在預(yù)算范圍內(nèi)完成產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)它與工程矩陣結(jié)構(gòu)類似，但與之不同的是，每種產(chǎn)品不必然有開端和結(jié)束。該結(jié)構(gòu)一般在多產(chǎn)品的組織中被廣泛應(yīng)用，常被用于新產(chǎn)品的引進(jìn)，產(chǎn)品管理者對(duì)產(chǎn)品的日程安排有全部職權(quán)項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)它是指組織需要處理和協(xié)調(diào)一系列跨領(lǐng)域的項(xiàng)目時(shí)所采取的一種組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目是指涉及和協(xié)調(diào)各種不同工作領(lǐng)域的一個(gè)工作職責(zé)，以達(dá)到某種特定的目標(biāo)它涉及連續(xù)性項(xiàng)目，在政府和教育組織機(jī)構(gòu)中比較普及矩陣結(jié)構(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使組織各部門之間的聯(lián)系得到加強(qiáng)，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，有利于提高效率和合作；結(jié)合各部門專業(yè)人員，提高積極性與創(chuàng)造性；靈活性、機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；提高中層與基層的責(zé)任感缺點(diǎn)：命令不統(tǒng)一帶來(lái)問題；人員頻繁流動(dòng)增加管理費(fèi)用；缺乏長(zhǎng)期性而削弱責(zé)任感，工作場(chǎng)所變動(dòng)對(duì)成員行為性傷害M型組織形式“M型”組織，又稱事業(yè)部組織或多部門結(jié)構(gòu)，它是“由一個(gè)總公司機(jī)構(gòu)和幾個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的或地方性的分支機(jī)構(gòu)組成，其中每個(gè)分支又包括職能不盡相同的若干部門，而這些部門單位又被進(jìn)一步劃分為依據(jù)地理或產(chǎn)品基礎(chǔ)來(lái)分配的工作單位……”其管理原則是一種集中管理、分散經(jīng)營(yíng)，適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類眾多、各產(chǎn)品工藝差別較大市場(chǎng)變化較快的大型企業(yè)M型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使最高層集中于管理工作，也擴(kuò)大了管理跨度；有較大的穩(wěn)定性與適應(yīng)性；上級(jí)松散管理提高了下級(jí)積極性與主動(dòng)性；有利于總公司評(píng)定經(jīng)營(yíng)成果，促進(jìn)公司整體利益與各事業(yè)部利益的協(xié)調(diào)一致缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，造成浪費(fèi)；獨(dú)立核算，本位主義；職權(quán)下放，協(xié)調(diào)較難；激烈競(jìng)爭(zhēng)，造成封鎖第四節(jié)有效結(jié)構(gòu)的基本特征結(jié)構(gòu)要有效率和效能結(jié)構(gòu)要具備創(chuàng)新能力結(jié)構(gòu)要具備靈活性與適應(yīng)性結(jié)構(gòu)要有利于人力資源的發(fā)揮與發(fā)展結(jié)構(gòu)要有利于整合與協(xié)調(diào)評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 效果(Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度 效率(Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度活力(Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存續(xù)下去的能力/程度 性能標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性(Stability)：使高效、穩(wěn)定的運(yùn)行制度化 適應(yīng)性(Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜性(Complexity) 集權(quán)化(Centralization) 正規(guī)化(Formalization)美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S討論學(xué)習(xí)型組織：水平結(jié)構(gòu)占主導(dǎo)地位；水平團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組和項(xiàng)目經(jīng)理

公開的信息、水平溝通

分權(quán)決策；注重參與

采用授權(quán)，共擔(dān)責(zé)任；強(qiáng)大的適應(yīng)性文化。談?wù)勀銓?duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)，它對(duì)當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟發(fā)。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。1月-251月-25Wednesday,January29,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。22:54:3422:54:3422:541/29/202510:54:34PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)。1月-2522:54:3422:54Jan-2529-Jan-2512、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。22:54:3422:54:3422:54Wednesday,January29,202513、志不立，天下無(wú)可成之事。1月-251月-2522:54:3522:54:35January29,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。29一月20