××投資公司戰(zhàn)略和組織管理體系設計項目建議

戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設計工程建議書目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介本次工程的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構和模式管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的根底上，擬定未來開展的業(yè)務組合策略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務組合策略??資本運營策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案??公司組織結構調(diào)整方案??公司母子公司管理模式報告??公司業(yè)務流程優(yōu)化方案??公司部門職責和崗位說明書??公司薪酬和績效考核手冊??公司管理制度匯編?戰(zhàn)略定位新華信工程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境：然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行分析研究宏觀經(jīng)濟分析地區(qū)經(jīng)濟分析市場分析趨勢分析市場整體規(guī)模狀況上海細分市場結構分析公開和咨訊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價格指數(shù)價格走勢行業(yè)整體規(guī)模狀況細分市場結構分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價格走勢產(chǎn)業(yè)需求整體預測外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務分析拓展業(yè)務分析環(huán)境分析戰(zhàn)略制定工程啟動資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作第一層面核心業(yè)務第二層面新興業(yè)務第三層面候選業(yè)務沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)工程，第二層面業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法增長迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力積極探索大規(guī)模產(chǎn)權資本運營，通過產(chǎn)權重組，擴大控股集團規(guī)模示意開展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力改進業(yè)務的前景撤資/清理建立能力或撤資市場吸引力高低低A市場份額產(chǎn)品范圍相對成本地位市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度投資要求行業(yè)進入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C高科技農(nóng)業(yè)？D與競爭對手的差異化程度相關資源和技能管理能力ABCDB高休閑娛樂？生態(tài)生物園區(qū)？注：相關考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結論。制定各業(yè)務的業(yè)務開展戰(zhàn)略公司利潤目標公司凈資產(chǎn)目標公司銷售收入目標公司總本錢開支目標凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率國內(nèi)市場地區(qū)1預計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預計銷售單價比較調(diào)整+-++x財務目標示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財務費用銷售本錢++預測現(xiàn)實示意國外市場在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應能力，來滿足公司戰(zhàn)略開展的需要獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構建核心能力的一種根本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最正確配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當長的時間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學習，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關系和組織結構的強彈性替代產(chǎn)權交易行為，時機主義的風險很大，這一特點制約了企業(yè)核心能力的建立。合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的根底上的，存在著嚴格的契約關系和治理結構，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動機方面、信任方面和日常經(jīng)營管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭奪控制權而損害了合資企業(yè)的開展甚至導致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部開展聯(lián)盟聯(lián)合合資合作收購兼并收購兼并不存在與被兼并方分享控制權的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案進行知識、資源和能力的重新組合和配置，構建起企業(yè)的核心能力。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并那么具有時效快和可得性的特點。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構建核心能力顯然要快得多

人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略明確公司總部的設置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下級企業(yè)決策中心信息中心業(yè)務組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務管理/財務審計/預算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓/管理能力的發(fā)展操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位精于高效原那么在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和鼓勵都要對應客戶導向原那么組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原那么保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原那么保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原那么即防止多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實施全面預算管理—經(jīng)營預算—財務預算—資本支出預算運行監(jiān)控管理—報損報告—審計—公司董事會負責公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理—對于擁有局部產(chǎn)權的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作—對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權事務管理——根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同開展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行東灘投資財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3

總公司分公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略

基本策略應保持各地區(qū)一致性，應由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應對新業(yè)務開發(fā)

關鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務流程

基本上應告知業(yè)務流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應統(tǒng)一管理定價

關鍵成功因素，應統(tǒng)一管理示意消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供給商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存對于關鍵的核心管理和業(yè)務流程進行優(yōu)化

在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系目標體系考評指標〔定量指標〕〔定性指標〕財務指標F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低本錢結構客戶指標C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后〞效勞的滿意程度客戶流失率客戶利潤奉獻度關系的廣度關系的深度聲譽內(nèi)部指標I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢，效率產(chǎn)品開發(fā)周期效勞誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意對子公司主要領導的目標考核和評估體系運用工資曲線、等級散點分析法來進行薪酬比照和調(diào)整工資等級平均工資（元）工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900110013001500170012345示意最后完善管理體系，健全各項管理制度目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介本次工程的工作步驟戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構和模式步驟三管理體系建立步驟四公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機制部門崗位職責確定業(yè)務組合戰(zhàn)略步驟一：戰(zhàn)略定位召開工程啟動會完成工程準備工作工程組織確實立工程工作環(huán)境準備工程培訓理念培訓工程實施方法培訓制定工程工作方案工程總體工作方案滾開工作方案戰(zhàn)略定位工程啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務組合分析確認企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題行業(yè)戰(zhàn)略導向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問題企業(yè)營銷、人力資源、研發(fā)、財務管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位工程啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質集權程度企業(yè)組織構架計劃，信息和控制系統(tǒng)財務方面：邊際利潤債務權益比庫存比率投資回報資信級別人力資源方面：員工經(jīng)驗,受教育程度團隊協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿意程度低落情緒步驟一：戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位工程啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境行業(yè)變革驅動因素行業(yè)成功關鍵因素〔KSF〕分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結構模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)開展因素分析行業(yè)結構變化預測包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè)供給者即土地供給商的壓力分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進入者分析替代產(chǎn)品/效勞提供者分析用戶壓力分析現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析利益相關者分析上海地域環(huán)境了解上海娛樂環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進入的行業(yè)的新業(yè)務拓展分析

新資源新技術新產(chǎn)品新服務前向一體化目前客戶后向一體化目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務怎樣銷售銷售對象新華信將從以下4各方面判斷新業(yè)務的拓展情況和可行性。行業(yè)狀況分析和初步評估綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)休閑娛樂農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務了解行業(yè)狀況行業(yè)關鍵成功因素進入行業(yè)所需要的資源和能力行業(yè)前景預測步驟一：戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位工程啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準那么？只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿νㄟ^大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠開展有透徹的理解建立有效的組織和鼓勵機制，將企業(yè)的開展與員工的利益直接聯(lián)系起來開展的動力核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力人、以及人所運用知識的對象——操作工具……人、組織和機制等……獨特的資源和能力……整個企業(yè)/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長和能力……人、設備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動、生產(chǎn)制造活動和市場營銷活動反映出來優(yōu)越的組織結構體系和組織溝通體系……核心競爭力來源示意核心競爭力提升方向——基于核心知識系統(tǒng)技巧和知識根底管理系統(tǒng)價值觀系統(tǒng)核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心。相互作用核心知識系統(tǒng)的四個維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意核心競爭力提升方向——基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質性〞構成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨一無二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無形性資金設備原材料人員營銷銷售公關組織結構…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制……注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意定義核心組織系統(tǒng)核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢根底的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)組織特性和文化特征核心競爭力提升方向——基于核心組織系統(tǒng)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意定義外部市場/用戶了解需求市場調(diào)研新品開發(fā)市場可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場推廣不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價值觀傳遞對用戶需求理解能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案企業(yè)要保持可持續(xù)開展，企業(yè)自身擁有高素質人才將是至關重要的。市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓、使用、鼓勵上研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強對生產(chǎn)進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型開展加強生產(chǎn)管理，提高質量，降低本錢，增強產(chǎn)品市場競爭力細分市場選擇產(chǎn)品與效勞定位價格渠道促銷示意創(chuàng)新性的營銷能力資源統(tǒng)籌能力對環(huán)境變化的學習和適應能力能夠按照工程的要求在全中國、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動研究現(xiàn)有的客戶群和開掘未來的客戶群，并有針對的運用多種營銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結構，不斷學習，適應企業(yè)開展與市場環(huán)境的要求。主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念決策者實施、制定者戰(zhàn)略決策對話過程認識情況評估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準框架提出備選方案備選方案批準備選方案評估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實施計劃已評估方案計劃批準計劃步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務開展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務組合三層面觀點：核心業(yè)務、迅速開展的新業(yè)務和保存業(yè)務新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略〔進入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)〕主業(yè)開展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務〕控股公司協(xié)調(diào)開展戰(zhàn)略第1層面第2層面第3層面高低業(yè)務的增長潛力可以優(yōu)先開展的業(yè)務高低5432154321核心業(yè)務邊緣業(yè)務業(yè)務業(yè)務A業(yè)務B對主營業(yè)務的的促進業(yè)務增長潛力低高低高A勝利者勝利者BC問題業(yè)務

DF一般業(yè)務

E勝利者舍棄業(yè)務G舍棄業(yè)務H舍棄業(yè)務利潤制造業(yè)務

強一般弱低一般高企業(yè)競爭能力行業(yè)吸引力產(chǎn)品（服務功能）組合計劃服務計劃名稱規(guī)模范圍價格管理方式和供應渠道短期計劃中期計劃長期計劃擬定業(yè)務和產(chǎn)品〔效勞功能〕組合方案

相關業(yè)務應符合以下條件利用核心業(yè)務的核心能力不破壞核心業(yè)務對顧客提供的利益進入新業(yè)務領域的可行性分析資產(chǎn)：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關系/行業(yè)關系本錢分享：研發(fā)營銷分銷渠道顧客分享降低本錢的可能性提供補充產(chǎn)品提供系列解決方案提高知名度，及美譽度吸引新顧客增強市場影響力將根據(jù)以下標準評價進入新業(yè)務領域可行性衡量時機對企業(yè)開展的影響進行新業(yè)務進入的戰(zhàn)略決策初步確定的開展時機“抓住/放棄時機〞的戰(zhàn)略決策，以及開展時機的優(yōu)先排序實現(xiàn)時機的行動方案擴大生產(chǎn)能力，力爭市場領先地位加強營銷和渠道管理，擴大國內(nèi)市場份額根據(jù)市場需求，更新產(chǎn)品結構建立更緊密的戰(zhàn)略合作關系強化房地產(chǎn)業(yè)務，加大開發(fā)商品房市場理解客戶的未滿足的需求面向恰當?shù)目蛻羧禾峁┳钫_的產(chǎn)品和效勞推動行業(yè)的開展和產(chǎn)品結構的優(yōu)化有效地與競爭對手抗衡現(xiàn)有的能力新的/要求的能力差距及解決方法聯(lián)盟合資購并經(jīng)濟價值收入利潤資本回報獨特的價值奉獻預期的業(yè)務收益要求的技能和能力利用新華信多元化綜合分析模型，對多元化方向指標進行數(shù)據(jù)化分析和評分注：競爭程度按劇烈、較劇烈、不劇烈從1到3打分。鼓勵程度按限制、不限制、鼓勵從1到3打分。

金屬材料汽車銷售倉儲三項總和10市場容量(億)295400727675年均增長率(%)1484163行業(yè)吸引力25利潤率(%)14.6110.5735.1160.29〔權重60〕5凈資產(chǎn)收益率(%)7.226.4615.9849.64競爭狀態(tài)10競爭程度11135鼓勵程度3238不匹配性3.184.232.6710.08創(chuàng)造價值可能性3.594.023.7711.38權重(X)市場規(guī)模贏利能力考慮工程公司與行業(yè)相關性〔權重40〕1530152515多元化方向指標化分析示意現(xiàn)階段我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的水平總體上看還處于初步開展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營必將成為農(nóng)村經(jīng)濟新的增長點。農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬個6.6萬個固定資產(chǎn)規(guī)模19982000199820004200億元3300億元組織利益連接方式經(jīng)營形式初步分析A：農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)。從農(nóng)業(yè)開展趨勢來看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個特點強調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結構的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的根本規(guī)律建立的，以開展種植業(yè)為根底，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽能、生物能等為手段，以開展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽能的利用率和生物能的轉化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低本錢，因而它又具有較好的經(jīng)濟與環(huán)境效益。分析特點提升能力蔬菜基地和相關貿(mào)易背景分析：從1993到2001年7月份，我國蔬菜出口保持穩(wěn)步增長〔1-7〕〔1-7〕〔萬噸〕〔萬美元〕最近幾年，我國蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長較快，已成為我國出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)海關統(tǒng)計，中國的蔬菜產(chǎn)品出口額從1990年的3．64億美元穩(wěn)定增長到1996年的15．34億美元，年增長27．09％，1997年我國出口蔬菜167萬t，創(chuàng)匯14．7億美元，1998年蔬菜出口總量達193．9萬t，加工制品5

．08萬t，干制品2．89萬t，出口額為14．74億美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口額仍在增加，蔬菜產(chǎn)品遠銷東南亞、歐洲和美洲，出口國家達120多個國家和地區(qū)。數(shù)據(jù)來源:chinainfobank我國是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位

我國蔬菜產(chǎn)業(yè)在參加WTO后仍是戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。我國蔬菜資源十分豐富，種植面積己達1300萬hme2，年產(chǎn)蔬菜4．4億萬t，占世界總產(chǎn)量的66％。年人均蔬菜占有量已達338kg，比世界平均水平102kg高236kg，我國蔬菜總產(chǎn)量、年人均占有量均具世界首位。我國有機蔬菜種植面積占全國蔬菜種植面積的1．6％，年產(chǎn)有機蔬菜占全國蔬菜總產(chǎn)量的1％。山東是蔬菜大省，年產(chǎn)蔬菜8372．5萬t。山東蔬菜產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的1／4--1／5，有機蔬菜產(chǎn)量占全國的25．7％。最近幾年，我國蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長較快，已成為我國出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。蔬菜生產(chǎn)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，蔬菜產(chǎn)品屬于勞動密集型產(chǎn)品，而我國勞動力資源具有明顯的優(yōu)勢，蔬菜及其加工產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢較低，其價格約為國際市場的1／5--1／8，世界各地的蔬菜產(chǎn)品經(jīng)營和加工用戶，都希望從中國以低廉的價格購置到高品質的蔬菜產(chǎn)品。水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：1996--2000年我國水產(chǎn)品總產(chǎn)量呈現(xiàn)單邊上揚態(tài)勢，增長速度逐漸放緩萬噸我國水產(chǎn)品總產(chǎn)量由1996的3288．12萬噸增加到2000年的4278．99萬噸〔按1996年公布的漁業(yè)統(tǒng)計新標準進行統(tǒng)計〕，5年累計增長990．88萬噸，平均年增長量為198．18萬噸〔表1〕，平均年增長率為11．58％〔表2〕。其中：海水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了525

．86萬噸，平均年增長量為105．17萬噸，平均年增長率為12．77％；淡水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了465．02萬噸，平均年增長量為93．01萬噸，平均年增長率為10．15％。

數(shù)據(jù)來源:chinainfobank水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：養(yǎng)殖業(yè)成為漁業(yè)開展的重點，自1998年以后養(yǎng)殖產(chǎn)量〔海水養(yǎng)殖＋內(nèi)陸?zhàn)B殖〕占總產(chǎn)量的比例呈快速增長態(tài)勢萬噸1998年以后，我國確立了以養(yǎng)殖為主的漁業(yè)開展方針，養(yǎng)殖業(yè)成為各地漁業(yè)開展的重點。養(yǎng)殖總產(chǎn)量由1996年的1862．85萬噸開展到2000年的2578．22萬噸，累計增長715．37萬噸，平均年增長143

．07萬噸，平均年增長率為19．57％。5年來，我國養(yǎng)殖產(chǎn)量的增長占世界養(yǎng)殖產(chǎn)量總增長的40％左右，成為世界惟一養(yǎng)殖產(chǎn)量超過捕撈產(chǎn)量的國家。數(shù)據(jù)來源:chinainfobank生物藥材背景：1996年至2001年我國中藥行業(yè)程增長趨勢，但中藥材出口一直處于地位狀態(tài)中藥行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值走勢中藥出口及增長率1996至2001年中藥行業(yè)保持持續(xù)增長，2001年完成工業(yè)總產(chǎn)值601億元，同比增長15.38％數(shù)據(jù)來源:ISI咨訊自然景觀與野生景觀觀光農(nóng)業(yè)體驗農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村與農(nóng)家生活體驗人們回歸大自然的需求，使得自然景觀與野生景觀逐步受到游客的青睞，人們希望看到自然的或野生的環(huán)境，看到自然環(huán)境下動物、植物等生物的生長情況，在這樣的環(huán)境中去貼近自然、感受自然。觀光農(nóng)業(yè)可以采取農(nóng)場、果園的形式，通過引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各種作物，游客可以參觀蔬菜、瓜果等的生長過程，也可以采摘果品蔬菜，品嘗親自采摘的農(nóng)產(chǎn)品。觀光農(nóng)業(yè)還可以細分，如梨園、桃園、蘋果園、草莓園、垂釣池塘等，風格也可以各具特色。游客可以住進農(nóng)民家里，與農(nóng)家共同生活，體驗農(nóng)家生活的樂趣和鄉(xiāng)村生活的寧靜，在旅游村可以開發(fā)建設各種小型的蘋果園、梨園、桃園、草莓園、垂釣池塘等景點和休閑場所。觀光農(nóng)業(yè)的幾種形式建設成為綜合的農(nóng)業(yè)公園、觀光農(nóng)園、

市民農(nóng)園、休閑農(nóng)園、科技農(nóng)園。初步分析C：娛樂休閑度假綜合開發(fā)。從全國范圍來看，環(huán)城市旅游產(chǎn)業(yè)開展迅速總體規(guī)模大全國的縣以上的旅游區(qū)點有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游飯店８０００家，加在一起就是３００００家的規(guī)模。種類繁多，豐富多彩之所以形成種類比較多的情況，就是一個對資源粗放的利用，有什么就干什么。豐富多彩是因為市場需求的廣泛性。當?shù)竭_深度開掘這一步的時候，就需要比較大規(guī)模的資金投入。創(chuàng)造資源不但要挖掘還要創(chuàng)造資源。北京九華山莊的概念實質上就是資源的創(chuàng)造。只不過這種資源沒有表達在一個實體的物理性的資源上，而是一種文化性資源的創(chuàng)新。需求迅速擴張城市人群度假、休閑、娛樂的需求近幾年明顯放大，城鄉(xiāng)、郊區(qū)、自然景觀、綜合生態(tài)開發(fā)區(qū)等都將從這些擴張的需求中獲益。根據(jù)崇明島的地理位置和交通情況，在相關聯(lián)盟和開發(fā)商共同開發(fā)下，其將有時機成為環(huán)城市旅游度假的重要場所環(huán)城市旅游度假帶的總體特點就是時間短、距離近、重復消費。根本是散客和家庭式，還有單位組織的旅游，旅行社團隊。但旅行社組織的方式較少休閑旅游行業(yè)競爭特點需求的特點營銷方式市場定位從開展的角度來看，應該說散客和家庭式、單位團體式的旅游會越來越占主導地位。所以在營銷方式上不進行一場革命的話，就適應不了市場變化。市民對應的是較低檔產(chǎn)品，部門活動對應的是中檔產(chǎn)品，企業(yè)對應的是高檔產(chǎn)品步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務開展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略示意發(fā)展新業(yè)務合并收購強生公司收購Frontier進入隱形眼鏡市場有機開展微軟利用Windows系統(tǒng)預設IE進入網(wǎng)絡瀏覽器市場自我創(chuàng)業(yè)惠普公司采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制開展了掌上電腦業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)盟小天鵝與科龍戰(zhàn)略聯(lián)盟進入電子商務領域注：本討論不代表新華信的最終結論開展戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、核心競爭力戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差異化這些戰(zhàn)略極有可能導致最終失敗差異化:有溢價沒有溢價低價格低價/附加值價格戰(zhàn)略鐘----競爭戰(zhàn)略的選擇示意公司戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略評估手段〔定量指標〕〔定性指標〕財務指標F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低本錢結構客戶指標C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后〞效勞的滿意程度客戶流失率客戶利潤奉獻度關系的廣度關系的深度聲譽內(nèi)部指標I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢，效率產(chǎn)品開發(fā)周期效勞誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務開展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略比較資金本錢制定資本戰(zhàn)略企業(yè)財務環(huán)境分析內(nèi)部財務環(huán)境內(nèi)部資金流動內(nèi)部資金積累企業(yè)財務結構企業(yè)財務狀況企業(yè)協(xié)作方式協(xié)約式聯(lián)盟卡特爾〔Cartel〕辛迪加〔Syndicate〕托拉斯由同類性質的企業(yè)，為防止同業(yè)競爭、提高利潤，在一定時間內(nèi)，采取的聯(lián)盟形式松散的、參加各種組織的企業(yè)共同設立推銷部，按產(chǎn)量分利潤，較為特殊由同類的或有連帶關系的不同類型的企業(yè)以獨占市場、增加利潤為目的的企業(yè)聯(lián)盟。減少風險減少浪費性競爭到達規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮各自優(yōu)勢動機指導思想以經(jīng)濟效益為決策依據(jù)示意放棄凈現(xiàn)值法內(nèi)部報酬率法其它方法……內(nèi)部報酬率是否小于資金本錢或期待目標？否是步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務開展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體開展戰(zhàn)略及未來對HR的要求程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1詳細了解公司未來5年，3年，1年的開展戰(zhàn)略〔如軟件〕人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理：介紹公司未來開展規(guī)劃閱讀公司的開展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門人員溝通2分析人力資源需求人力資源經(jīng)理撰寫分析報告，說明未來人力資源需求的規(guī)模、特點、種類、時間3就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通HR經(jīng)理直線部門負責人HR總經(jīng)理召開座談會或一對一面談，聽取直線負責人對人力資源需求的看法其次，要分析現(xiàn)有人力資源與HR總需求的差距程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1分析現(xiàn)有HR的差異人力資源經(jīng)理根據(jù)上年評估后的結果，綜合分析整體HR差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選2與直線部門負責人溝通人力資源經(jīng)理直線負責人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督3確定未來HR的需求狀況座談會或一對一溝通討論分析報告，提出近1、2年就需要招聘的崗位人力資源經(jīng)理直線負責人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對HR的需求〔設計一人力資源需求表〕最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和方案程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1形成公司各部門的HR方案人力資源經(jīng)理相關部門負責人HR總經(jīng)理通過HR部門與業(yè)務部門的溝通，討論形成未來五年及一年的人力資源方案，由各部門執(zhí)筆完成2匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及方案人力資源經(jīng)理3形成公司整體人力資源規(guī)劃與方案人力資源部門對各部門的HR方案進行匯總、分析，必要時進行調(diào)查人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理、監(jiān)督在匯總調(diào)整根底上結合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的HR規(guī)劃與方案4人力資源方案的審批人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理集團總裁在相關的會議上匯報人力資源方案，并由高層討論、批準人力資源規(guī)劃方法舉例經(jīng)驗估計法統(tǒng)計預測法工作研究法自下而上自上而下由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人方案通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素。同時，提出吸引和保存人才的相應措施和方法。比例趨勢分析經(jīng)濟計量模型通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，進而…先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，進而…內(nèi)部招聘同時對于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)開展規(guī)劃試用階段在職培訓導師制開展階段成就階段入門培訓多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓方案職業(yè)經(jīng)理人培訓方案賦予更大責任新華信為某企業(yè)設計的職業(yè)開展方案〔摘錄〕劃分標準管理序列劃分標準初級管理者中級管理者高級管理者資深管理者M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18應具有較強的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有較豐富的管理工作經(jīng)驗，知識結構比較全面。應具有很強的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有十分豐富的管理工作經(jīng)驗，知識結構系統(tǒng)且知識面廣闊。應具有極強的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，具有很強的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國際視野，以及豐富的國際性企業(yè)管理經(jīng)驗。中級管理者高級管理者資深管理者舉例提出職業(yè)開展要求找到與上一級別的差距學習/接受培訓能力提高，到達晉級要求橫向或縱向晉級在新的崗位做出更多奉獻循環(huán)有針對性地不斷輸入新的知識，變“要我學習〞為“我要學習〞知識的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實集團的關系、相關法律法規(guī)等多方面來確定總部的功能以職能歸類設立總部職能機構以產(chǎn)品分類設立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊職能地域產(chǎn)品集團的每局部，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應依據(jù)這三個根本要素的需求或特點把組織活動歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能設計原那么為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值示意步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司開展階段〔規(guī)模/生命周期〕企業(yè)的組織結構企業(yè)的業(yè)績職能單位的獨立性在企業(yè)不同的開展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結構萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集權化一人當權集權于高層管理放權于部門經(jīng)理進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預算，計劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙公司戰(zhàn)略目標：本錢優(yōu)勢效率第一穩(wěn)步開展公司戰(zhàn)略目標：獨特性領先創(chuàng)新反響靈活公司戰(zhàn)略目標職能化結構設置部門間任務組，綜合組的職能化結構矩陣式結構事業(yè)部制結構工作組式結構互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標準化流程規(guī)章制度方案和時間表事先安排會議方案部門間負責聯(lián)絡的角色 非方案性的會議工作小組任務負責組工程經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶開展階段針對不同分公司(行業(yè)/開展速度/成熟階段)建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)開展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè)生態(tài)園娛樂旅游濕地公園房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結構文化差異地域差異管理模式運作模式分公司模式管理架構其他特點股東大會董事會總裁監(jiān)事會行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究開展部資金財務部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部總裁辦公室非*工程公司。。。。。。**工程公司財務副總裁示意步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關系開展目標管理手段應用方式行政人事財務市場經(jīng)營部研發(fā)工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結構〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理研究開展部財務部人事部辦公室計算機室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門效勞部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務方案體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務部那么通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門那么主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化效勞公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務部的建設-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部將具備財務監(jiān)控職能人力資源和行政〔IT〕等部門將弱化至效勞部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)效勞示意操作管理模式那么要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與效勞部門公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與效勞職能總部的網(wǎng)絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務人事示意而操作管理模式的采用那么需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬公司權限將弱化至操作層面〔如銷售、市場推廣等〕，但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權力示意而總部與下屬分公司的集分權關系按照管理模式和各項決策的特征決定特征舉例集權分權關系到公司長遠開展的決定與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的具有規(guī)模效應的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道開展根本策略新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略與財務控制網(wǎng)絡升級短期決策具體的業(yè)務操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策網(wǎng)絡維護市場推廣渠道開展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵機制部門崗位職責確定流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務流程，確定管理/業(yè)務流程清單對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務流程對管理/業(yè)務流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務流程各項活動的工作時間核心管理/業(yè)務流程各項活動間的通過時間核心管理/業(yè)務流程各項任務轉手次數(shù)核心管理/業(yè)務流程問題分析調(diào)整核心業(yè)務/管理流程去除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運行質量總裁工程收集/匯總是否進行盡職調(diào)查是否進行價值評估工程團隊接觸工程盡職調(diào)查工程團隊接觸審閱工程材料是否要求補充材料是否進行價值評估補充相關材料工程商業(yè)方案書是否進入談判談判結果存檔否是是是是是是否否否否否否是立項報告工程盡職調(diào)查報告董事會否是是否超出決策權限否是示意總裁常務副總、財務總監(jiān)/財務副總資產(chǎn)管理部董事會資金財務部研究開展部提供財務分析支持行業(yè)開展趨勢分析資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀分析審核是否要求補充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見方案實施存檔資料補充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵機制部門崗位職責確定因崗設人與因人設崗相結合部門定崗定編時需要對公司短期與長期戰(zhàn)略綜合考慮。分析各部門在優(yōu)化后的流程中發(fā)揮的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關系；確定各部門權利與責任；編寫各部門的部門職責；確定部門各崗位名稱及根本工作內(nèi)容；分析各崗位工作飽滿程度；企業(yè)組織的定崗定編崗位有一名員工承擔完成假設干項工作，并具有相應的責任，權限，就構成一個崗位職責工作內(nèi)容職責是工作內(nèi)容與責任的統(tǒng)一，通過對工作呢容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的責任進行界定編制權限能力要求對應于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權利范圍稱為權限，權限與崗位的職責相對稱步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵機制部門崗位職責確定與人力資源部共同制作關鍵績效指標〔KPI〕清單新華信工程組與人力資源部就KPI與各崗位進行交流與溝通分析員工能力要求，建立員工能力指標體系新華信工程組設計員工績效評估表-硬指標列明詳細的計算公式；-軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等；完善考核體系，編制績效考核制度與集團高層共同利用積點職務評分法對崗位打分分析公司目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。分析員工的薪酬結構；結合績效評估確定如何將績效考核的結果運用到工資中以表達對員工的鼓勵；編制集團薪酬鼓勵制度。績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成局部培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理對于業(yè)績的考核，新華信曾為某體育用品公司建立以下的指標體系主要工作履行情況個人能力平安質量領導績效管理財務管理團隊協(xié)作培訓和開展實施影響力判斷決策人際交往態(tài)度經(jīng)濟目標領導能力方案執(zhí)行客戶效勞溝通能力業(yè)績考核得分〔百分制〕新華信將根據(jù)企業(yè)的實際情況設計科學、合理的指標體系示意內(nèi)容關鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，即要確實掌握該職務的工作內(nèi)容。通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等將確定的KPI目標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定每項獲得總分值的標準結果，評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容KPI指標體系建立包含有4大標準步驟，即確定KPI指標、設計軟硬指標評估方法、建立評估打分標準、明確評估流程新華信為某企業(yè)建立的KPI量化指標舉例副總裁指令按時傳達、落實率100%40%影響工作之遲傳或誤傳一次扣全年的1‰，重大事項，一次扣全年的2-40‰副總裁文件處理及時率100%30%影響工作之延誤，一次扣全年的1-30‰培訓計劃制訂及執(zhí)行重大遺漏、無30%重大遺漏或執(zhí)行不力，一處或一次扣全年的1-30‰業(yè)務計劃及預算完成率100%30%完成率作為倍數(shù)規(guī)章制度制訂與實施情況報告1月1次20%少一次扣全年的1%，全年累計少3次，該項為零。重大項目合作進度報告1月1次20%同上業(yè)績考核按時完成率100%20%一次未按時完成扣全年的1%，全年累計3次未完成，該項為零。資料報送及時率100%10%無批準及其他正當理由之逾期一次扣全年的1‰，年度內(nèi)五次以上該項為零。業(yè)務計劃及預算完成率100%20%完成率作為倍數(shù)人事變動情況月度報告齊全30%一次未按時完成扣全年的1%，全年累計3次未完成，該項為零。行政事務處理無違規(guī)20%違規(guī)一次扣1‰，重大違規(guī)一次扣2-30‰補貼計算準確無誤率100%30%不準確或泄露機密一次扣1‰接線及時、語言禮貌100%60%屬工作過失，查實一次不當扣1‰。來訪人員接待情況周到40%登記齊全，屬工作過失，查實少一次扣1‰副總裁秘書企業(yè)管理員行政人事助理前臺接待崗位指標目標權重計算方法示意新華信薪酬體系包括薪酬結構和薪酬級別二個維度薪酬結構薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點職務分析法確保工資等級確定相對公平過程二通過合理分配，保證鼓勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關系、年終獎金與年底效益比例關系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖薪酬結構舉例：構架薪酬福利體系薪酬福利體系根本工資年底雙薪基準工資年功工資職務工資月獎特殊奉獻獎年終紅包薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障示意企業(yè)高管人員應該采用國際通行的“長短結合〞的薪酬鼓勵模式高層管理者承擔的責任與風險高層管理者需要的能力與素質公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價的上升具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領導作風期股權制能更好的把長期激勵與約束相結合新華信將構建更具有吸引力和市場競爭力的薪酬結構，保證“引得來，留得住〞根本工資+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入和年度考核結果斷定總裁對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼貼職稱貼交通貼按國家相關福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼由級別、工作年限、受教育程度等決定示意步驟四：管理體系建立步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵機制部門崗位職責確定管理制度內(nèi)部管理人力資源監(jiān)控/財務辦公室管理制度文件與檔案管理規(guī)定辦公用品管理方法會議管理方法機動車與駕駛員管理方法計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)平安管理制度印信管理制度行政處分管理制度員工檔案管理方法員工福利發(fā)放方法員工獎懲制度員工培訓方法員工招聘管理方法員工異動管理方法外派人員管理方法總裁特別津貼方法員工考勤制度示意目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介工程小組構成新華信工程組工程董事高曉春工程經(jīng)理一名工程成員三名支持人員*按工程要求配置*注：支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信待定待定待定待定總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進程組織內(nèi)部溝通去除工程進程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作方案領導工程進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程人員職責工程人員工程時間安排周123456789101112工程啟動內(nèi)部能力分析和診斷外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位公司總部定位部門崗位職責確定步驟一步驟二步驟三注：工程正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整核心流程優(yōu)化共12周時間組織架構設計子公司管理模式確定管理制度建立考核鼓勵機制業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務開展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略步驟四目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介新華信有著多年的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，去年，新華信向中國最大的移動通信集團提供了開展戰(zhàn)略咨詢效勞--該集團為世界?幸福?雜志500強排名第336名、世界行業(yè)排名第18名、中國銷售收入第4名、利潤第2名，香港上市公司。--我們的客戶處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和開展前景都非常好。但在開展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題：在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年參加世貿(mào)組織〔WTO〕，我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將面臨被動的地位；戰(zhàn)略錯誤，企業(yè)將面臨滅頂之災。--公司從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理先進的國外運營商，公司如何衡量自身的差距，如何與它們進行競爭，如何提高核心競爭力。--公司需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能到達戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。新華信在第一階段所做的戰(zhàn)略目標體系的工作新華信在第二階段進行了戰(zhàn)略規(guī)劃和細分的工作新華信在第一階段的工程中提出了建設世界一流企業(yè)的12項關鍵指標，集團據(jù)此提出了16項實施措施。新華信的咨詢參謀深入分析了這些措施，制定出了3年的該通信集團的規(guī)劃細那么基于戰(zhàn)略目標和指標體系的各項措施，新華信咨詢參謀把工作進行細化和分解，并且確定每項關鍵工作和措施的牽頭部門、負責部門、支持部門和配合部門等，并涉及到了關鍵的一些崗位，然后確定每個部門和崗位的關鍵職責、責任比例和權重、階段評估方式、關鍵考核指標和獎勵措施，到達有效和高效的運作同時，在戰(zhàn)略目標體系細化和分解的過程中，新華信對于戰(zhàn)略目標體系進行了不同的分類，明確輕重緩急，了解目前現(xiàn)狀和資源配置。并且很好的進行了目標體系的總體規(guī)劃和集團目前資源的有效整合客戶對于本次戰(zhàn)略工程的評價新華信戰(zhàn)略工程組所做的工作客戶對于本次戰(zhàn)略工程的評價--客戶的評價：新華信咨詢小組本著認真負責的態(tài)度，從我們的實際情況出發(fā)，制定了適合我們的開展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實施細那么，從而從戰(zhàn)略的高度解決了公司開展的根本問題，并且在開展目標的大框架下，擬定了切實可行的戰(zhàn)略細分的實施方案，制定了詳細的滾動實施方案--工程組進行了屢次有針對性的培訓和高層之間的溝通，同時也進行了基于戰(zhàn)略的業(yè)務流程的優(yōu)化和組織結構的設計，提升了內(nèi)部管理的水平，優(yōu)化了內(nèi)部管理的機制，加強了制度建設和標準化的運作，我們感覺公司的整體治理結構邁上了一個新的臺階，非常感謝新華信咨詢參謀的辛勤勞動新華信有著豐富的組織和人力資源咨詢經(jīng)驗，新華信曾為國內(nèi)最大的體育用品公司提供人力資源管理的全面解決方案新華信人力資源工程組所做的工作客戶對本次人力資源工程的評價--本公司是國內(nèi)體育用品行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。不斷提高和保持員工效率是保證實現(xiàn)公司國際化和專業(yè)化的開展目標的重要工作。為此我們選擇了新華信管理咨詢公司進行人力資源管理的咨詢規(guī)劃。--新華信的管理參謀為公司組織建立了全面的工作描述體系、績效考評體系，提出了薪酬結構調(diào)整、員工職業(yè)生涯設計、人力資源管理流程、企業(yè)整體運作流程、內(nèi)部溝通和文化建設等方面的可行性方案。為保證工程順利開展和有效實施，新華信的管理參謀還對員工進行了相關的管理培訓。--新華信參謀們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，工作成果豐富具體，具有很強的可操作性，充分表現(xiàn)出了應有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。同時，咨詢過程本身也對公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的促動作用，成效顯著。我們對新華信企業(yè)管理咨詢公司的參謀的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|量咨詢效勞表示由衷感謝！新華信曾為某房地產(chǎn)公司提供了組織設計和績效考核薪酬鼓勵方案--某省知名的民營房地產(chǎn)企業(yè)。公司成立于1995年，目前業(yè)務開展良好，和政府、銀行等關系密切，在房地產(chǎn)領域開展?jié)摿艽螅覝蕚溥M入高科技領域。公司的管理人員，尤其是中層在當?shù)鼐哂懈偁幜?-客戶現(xiàn)在面臨的主要問題：高層的觀念不能良好下達，企業(yè)價值觀不能有效貫徹；在人力資源管理過程中，各部門職責不明，工作組織不力、考核不嚴格，賞罰不明，人員缺少淘汰機制；內(nèi)部管理中，內(nèi)