2023年電大現(xiàn)代管理學(xué)案例分析

管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析

第一章案例分析

案例I:升任企業(yè)總裁后的思索

郭寧近來被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品H勺企業(yè)聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他

回憶起自己在該企業(yè)工作二十?dāng)?shù)年H勺狀況。

郭寧在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就到該企業(yè)工作，最初擔(dān)任液壓裝配

部門的助理監(jiān)督。剛開始時(shí)他每天手忙腳亂，通過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長的協(xié)助，最終勝任了此

項(xiàng)工作。通過六個(gè)月多的努力，他已經(jīng)有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān)督長工作。可是，當(dāng)時(shí)企

業(yè)沒有提高他為監(jiān)督長，而是直接提高他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配

單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)，重要關(guān)懷的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他擔(dān)任裝配部經(jīng)

理后，規(guī)定自己不僅要關(guān)懷當(dāng)日裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月日勺規(guī)劃，同步還

要完畢許多匯報(bào)和參與諸多諸多會(huì)議，因而沒有時(shí)間去從事技術(shù)工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)歷

后很快，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊應(yīng)通過時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊。

由于該企業(yè)的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊頁不得不常常修訂，郭宇對(duì)此都完畢得很杰

出。幾年后，他將工作手冊交給助手，自己出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和協(xié)助他的下屬工作

得更好，花更多的時(shí)間去參與會(huì)議、批閱匯報(bào)和完畢自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，企業(yè)負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便積極申請(qǐng)擔(dān)

任這?職務(wù)。在同步此外5名競爭者較勁之后，郭寧被正式提高為規(guī)劃工作副總裁。他自信

擁有擔(dān)任著一職務(wù)的能力，但由于此職務(wù)工作H勺復(fù)雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。通

過努力，他逐漸適應(yīng)了新職位，并獲取了很好的成績。之后，他又被提高為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作口勺

副總裁，這一職位一般是有該企業(yè)資歷最深、輩分最高的副總裁擔(dān)任於J。目前，郭寧又被提

高為企業(yè)的總裁。他懂得，一種當(dāng)上企業(yè)最高主管口勺人應(yīng)當(dāng)相信自己有處理也許出現(xiàn)的任何

狀況的才能，但他也明白尚未到達(dá)這樣的水平。想到自己明天就要上任了，此后數(shù)月的狀況

會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂。

問題：

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上企業(yè)總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)

怎樣去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧直要成功地勝任企業(yè)總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺

得他具有這些技能么？試加以分析。

3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上企業(yè)總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上哪些欠缺，才能使企業(yè)獲

得更好地績效？

案例分析要點(diǎn)：

由于郭寧職位上升到了最高層，因此工作性質(zhì)由本來的專業(yè)性到目前的綜合性；由本來

的技術(shù)性工作到目前的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由本來的單一性到目前的廣泛性、復(fù)雜性

（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場……），因此應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、

籌劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分派等能力。

郭寧要成功地勝任企業(yè)總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市

場分析、資源分派等能力是最重要H勺。他由于本來重要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，因此不具

有這些技能。

因此郭寧當(dāng)上企業(yè)總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決黃、財(cái)務(wù)、市場、營銷等知識(shí)和分析、

見識(shí)、判斷、綜合、籌劃、用人、組織、資源分派等能力才能使企業(yè)獲得更好地績效。

案例2：工廠經(jīng)理比爾德工作

比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠H勺經(jīng)理。每天，比爾抵達(dá)崗位時(shí)都隨身帶著一份列

示他當(dāng)日要處理口勺多種事務(wù)的清單。清單上的有些項(xiàng)目總是(a)總部的上級(jí)告知他亟須

處理的，此外某些是他自己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬匯報(bào)的不正常的狀況，

這一天，比爾與往常同樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次

監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)匯報(bào)。他的工廠每天24小時(shí)持續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被規(guī)定

在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份匯報(bào)，闡明這個(gè)班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題。看完前一天

的匯報(bào)后，(bf)比爾一般要同他的幾位重要下屬人員一種早會(huì)，會(huì)上他們要決定對(duì)于匯

報(bào)中所反應(yīng)的多種問題應(yīng)采用些什么處理措施。

(c)比爾在白天也參與某些會(huì)議，會(huì)見來廠的各方面訪問者。(gh)他們中有些事供

應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時(shí)也有某些來自地方、州

和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的人員。(d)總部的I只能管理人員和比爾的直接上司也會(huì)來廠考察。當(dāng)陪

伴這些來訪者以及他自己的下屬人員參觀的時(shí)候，比爾常常會(huì)發(fā)現(xiàn)某些問題，他會(huì)將這些

問題列入處理事項(xiàng)的清單中。

比爾H勺待處理事項(xiàng)H勺清單仿佛永遠(yuǎn)沒有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，(ej)自己主線無暇顧及長期

計(jì)劃工作，而這些工作是他改善工廠的長期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎(i)總是在處

理某種危機(jī)，卻不懂得哪里出了問題。為何他就不能以?種使自己不這樣緊張的I方式工作

呢？

問題：

1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。

2、試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完畢表1―2的各項(xiàng)內(nèi)容。

表1-2比爾的）工作

本例中未明示但也許

管理者的角色本例中明示歐J活動(dòng)活動(dòng)口勺重要性排序

發(fā)生的活動(dòng)

精神領(lǐng)袖

領(lǐng)導(dǎo)者

聯(lián)絡(luò)者

信息監(jiān)聽者

發(fā)言人

企業(yè)家

干擾應(yīng)對(duì)者

資源分派者

談判者

案例分析要點(diǎn)：

由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料闡明），從本案看比

爾在計(jì)劃、鼓勵(lì)、組織等方面做日勺還比較欠缺。

運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾歐J工作，并完畢表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容。

表1-2比爾H勺工作

管埋者的角色本例中明示的活動(dòng)本例中未明示但也許活動(dòng)的重要性排序

發(fā)生的活動(dòng)

精神領(lǐng)袖C7

領(lǐng)導(dǎo)者f3

聯(lián)絡(luò)者d4

信息監(jiān)聽者a5

信息傳播者b5

發(fā)言人7

企業(yè)家E1

干擾應(yīng)對(duì)者I6

資源分派者J2

談判者Gh8

第二章案例分析

案例1:管理理論真能處理實(shí)際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國西南金屬制品企業(yè)的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品

銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參與過在大學(xué)舉行的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他們

在培訓(xùn)班里重要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會(huì)系統(tǒng)理論和某些有關(guān)職工鼓勵(lì)方面口勺內(nèi)容。他們對(duì)所

學(xué)時(shí)理論各有不一樣的見解，現(xiàn)正展開劇烈的爭論。

喬首先說：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對(duì)于像我們這樣的1企業(yè)是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷

工減料或做手腳、原材料價(jià)格上漲等，都會(huì)影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響

與我們町伏況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一種企業(yè)會(huì)受到環(huán)境口勺極大影響。

在油價(jià)暴漲期間我們還能控制自己H勺企業(yè)，目前呢？我們在銷售方面前深入，都要通過艱苦

的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？”

薩利插話說：“你U勺意思我已經(jīng)理解我們確實(shí)有過艱苦的時(shí)期，不過我不認(rèn)為這與系

統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)絡(luò)，我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)

為這與系統(tǒng)理論是?致的。不過我并不認(rèn)為我們就有采用系統(tǒng)管理理論日勺必要。我的意思是,

假如每個(gè)東西都是一種系統(tǒng)，而所有歐J系統(tǒng)都能對(duì)某一種系統(tǒng)產(chǎn)生影響的I話，我們又怎么能

預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？因此，我認(rèn)為權(quán)變理論更合用于我們。假如你說事物都是

互相依存口勺話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”

海倫對(duì)他們這樣的I討論表達(dá)了不一樣%I見解。她說：對(duì)系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考

慮。不過，我認(rèn)為權(quán)變理論對(duì)我們是很有用的。雖然我們此前也常常采用權(quán)變理論，不過我

沒有認(rèn)識(shí)到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我常常聽到某些家庭主婦顧客討論有關(guān)孩子怎樣

度過周末之類口勺問題，從他們口勺談話中我就懂得她們太采購什么東西了。顧客不但愿“逼”

他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，假如我們花上一兩個(gè)小時(shí)與他們自由交談的話，那肯

定會(huì)擴(kuò)大我們的銷售量。不過，我也碰到過某些截然不一樣H勺顧客，他們一定要我向他們推

銷產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。這些人也常常到我這里來走走，不過不是閑談，而是做

生意。因此，你們可以看到，我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對(duì)付不一樣的顧客。為了適應(yīng)形勢，

我常常都在變化銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的?！?/p>

漢克顯得有些激動(dòng)地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。不過，有關(guān)系

統(tǒng)管理理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點(diǎn)。專家們都把自己的理論吹得天花亂墜，他

們的理論聽起來很好，不過卻無助于我們的管理實(shí)際。對(duì)于培訓(xùn)班上講的激動(dòng)要素問題我也

不一樣意。我認(rèn)為泰羅在很久此前就對(duì)鼓勵(lì)問題有了對(duì)的的論述。要鼓勵(lì)工人，就是要根據(jù)

他們所作日勺工作付給他們珊勞。假如工人什么也沒做，就用不著付任何酬勞。你們和我同樣

清晰，人們只是為錢工作，錢就是最佳日勺鼓勵(lì)

問題：

1、你同意哪個(gè)人的意見？他們H勺觀點(diǎn)有什么不一樣？

2、假如你是海倫，你怎樣使?jié)h克信服權(quán)變理論？

3、你認(rèn)為漢克有關(guān)鼓勵(lì)問題的見解怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？

案例分析要點(diǎn)

1.本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不一樣的管理崗位，所肩負(fù)的工作

內(nèi)容和職責(zé)不一樣，因此他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不一

樣。

喬從事銷售管理工作，也許更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系

統(tǒng)理論中的內(nèi)外原因互相聯(lián)絡(luò)與作用H勺觀點(diǎn)來考慮銷售。

薩利從事生產(chǎn)管理工作，也許更重視生產(chǎn)過程的持續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，

因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不一樣H勺產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等規(guī)定來合理安排人員、

任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與多種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論

更為實(shí)用，即根據(jù)不一樣頑客II勺特點(diǎn)采用不一樣的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)懷鼓勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第

一線的J工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采用

獎(jiǎng)勤罰懶。

2.要說服他人信服系統(tǒng)理論，重要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、有關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、

環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)狀況來闡明。

例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的J問

題，這些問題都是互相聯(lián)絡(luò)的，同步與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)

部都存在著互相關(guān)系，因此應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。

案例2：文化到位找到感覺

四川化成銀華集團(tuán)有限責(zé)任企業(yè)（如下簡稱銀華企業(yè)）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企

業(yè)文化建設(shè)，兩者互為增進(jìn)，企業(yè)保持持續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織

行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號(hào)。

（一）認(rèn)識(shí)到位

伴隨經(jīng)濟(jì)體制改革的逐漸變化，銀華企業(yè)這個(gè)棉紡織企業(yè)同我國大多數(shù)國有紡織企業(yè)同

樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的本源是什么？出路何在？銀華企業(yè)調(diào)杳分析后

認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、

制度、措施已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，必須改革，把創(chuàng)立先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理

高度的重視帶來自覺地行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等

位置。企業(yè)董事長、黨委書記、總經(jīng)理肯明東說：“在新口勺世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有

競爭優(yōu)勢。"全企、也各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

（二）機(jī)制到位

銀華企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)文化狠抓了多種機(jī)制的J建立和完善。

首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，銀華企業(yè)出臺(tái)了15項(xiàng)實(shí)行細(xì)則，并實(shí)行量化考核。

另一方面，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華企業(yè)把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤、發(fā)展規(guī)

劃等重大狀況定期公布，并通過探索形成企業(yè)、分廠、輪班三級(jí)公開制度，員工對(duì)應(yīng)知口勺事

情了如指掌。

再次，完善分派制度，各個(gè)崗位的工作所有量化，員工對(duì)照公開欄公布U勺個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品

產(chǎn)量和質(zhì)量等狀況就能算出自己本月的收入。

最終，建立人才選拔機(jī)制。銀華企業(yè)堅(jiān)持實(shí)行是個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就

造就人才560人。在選拔使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)銾勺原則，面向市場擇優(yōu)錄取，同步實(shí)行公推

公選制度。

（三）

銀華企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)文化的關(guān)鍵是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在員工中得到體現(xiàn)，培育日勺

途徑是教育。

員工平常行為是企業(yè)文化的詳細(xì)體現(xiàn).銀華企業(yè)重視對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。首先，規(guī)定

各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)H勺狀況，精確把握企業(yè)總體狀況和員工詳細(xì)狀況。另一

方面，以先進(jìn)經(jīng)典引導(dǎo)群體行為。企業(yè)建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)比百名勞模。企業(yè)還常年

開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競賽。

抓住學(xué)習(xí)不放松。企業(yè)按照學(xué)習(xí)型組織U勺規(guī)定改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。企

業(yè)年年均有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有貫徹，”操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿整年

一直，形成多樣，特色鮮明。

（四）投入到位

銀華企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之因此叫做一把手工程，是由于他同經(jīng)濟(jì)工作同樣,

投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出.

投入包括人、財(cái)、物的投入。企業(yè)雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工錢的力量

不僅沒有減弱，反而得到了加強(qiáng)。

企業(yè)有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、

政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。

銀華企業(yè)一直堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，企業(yè)就投資450萬元，

先后實(shí)行“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”“鍋爐脫硫除塵工

程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬闊整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針?、質(zhì)量承諾

牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各

班員工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的生產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室寬虹燈

閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色日勺企業(yè)文化氣氛.

問題：

1、銀華企業(yè)是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用H勺？

2、銀華企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

案例分析要點(diǎn)：

I.銀華企梯是候樣認(rèn)識(shí)到公根文化啊作用0<J?

答：①市場變化

②市場競爭，企業(yè)生存空間

③職工心態(tài)變化

④原有理念制度、文化的局限性

上述四個(gè)方面的變化規(guī)定銀華企業(yè)發(fā)明新的理念價(jià)值觀和作為方式

2.銀華企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè).上做了哪些工作？

答：①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行為方式

②抓教育（樹楷模、抓學(xué)習(xí)）新口勺理念提高

③重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）

3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本企業(yè)特色的精神文化

和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分構(gòu)成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的關(guān)鍵，是呈觀念形

態(tài)的價(jià)值觀、理想和信奉等。（2）制度文化。是企業(yè)文化日勺中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文

化兩者聯(lián)絡(luò)起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為掂則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化日勺

外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的I產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在

形象的詳細(xì)體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能重要體目前：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工H勺思想和行為起著導(dǎo)向

作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和鼓勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和幅射作用。

第三章案例分析

案例3—1開發(fā)新產(chǎn)品與改善既有產(chǎn)品之爭

南機(jī)企'也是一家牛產(chǎn)和銷售農(nóng)'業(yè)機(jī)械時(shí)企業(yè)，袁先牛是該企根啊點(diǎn)、裁。2023年，該企業(yè)

產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2023年到達(dá)3400萬元，2023年估計(jì)銷售可達(dá)370（）萬元。每當(dāng)辦

公桌前翻看這些數(shù)字、報(bào)表，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。

這天下午乂是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集企業(yè)各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和此后的I銷

售形勢。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨

向已經(jīng)有所變化，企業(yè)應(yīng)針對(duì)新U勺規(guī)定，增長新的產(chǎn)品種類，以適應(yīng)消費(fèi)者U勺新需要。

身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人

的意見之后，心里很快地盤算了?下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增長研究與開發(fā)投資，然后再投

資改造既有H勺自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3—6個(gè)月。增長生產(chǎn)品種同步意味著必須

儲(chǔ)備更多日勺備用零件，并根據(jù)需要對(duì)員工進(jìn)行新技術(shù)口勺培訓(xùn)，投資又會(huì)深入增長。

袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作W、J人總是喜歡以以便自己的業(yè)務(wù)來考慮，不停提出推出新產(chǎn)

品的規(guī)定，卻全然不顧品種更新所必須投入H勺成本。實(shí)際上，企業(yè)目前口勺這幾種產(chǎn)品經(jīng)營效

果還很不錯(cuò).因此，他決定不考慮增長新產(chǎn)品的提議，目前的方略仍是改善既有產(chǎn)品。他相

信，減少產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制定具有吸引力打勺價(jià)格，是提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力最有效

果的法寶，由「客戶們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品口勺價(jià)值。盡管他已作出了決策，但他還是自愿聽

一聽顧問專家們的意見。

問題：

1、你認(rèn)為南機(jī)企業(yè)的宗旨是什么、。請(qǐng)加以論述。

2、假如你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的提議？

案例分析要點(diǎn)：

根據(jù)南機(jī)企業(yè)I向性質(zhì)，南機(jī)企業(yè)的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)

裝備基礎(chǔ)。

提議：1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，闡明產(chǎn)品具有本應(yīng)的市場潛力和需求，因此既有產(chǎn)

品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，減少成本，保持市場份額，提高擁有

率。

2.、應(yīng)根據(jù)市場銷售人員向反應(yīng)，立即深入對(duì)市場需求變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，并用既

有產(chǎn)品H勺利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品H勺研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

第四章案例分析

案例4-1某制藥企業(yè)的目的管理

一家制藥企業(yè)決定在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)行目的管理，并根據(jù)目的實(shí)行和完畢狀況，每年進(jìn)行

一次績效評(píng)估。實(shí)際匕該企業(yè)之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種措施。企

業(yè)通過對(duì)比實(shí)際俏售額與目的銷售額，支付給俏售人員對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際

薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

企業(yè)的銷出額大幅度上升，不過卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難準(zhǔn)時(shí)完畢交貨計(jì)劃。銷售部

埋怨生產(chǎn)部不能準(zhǔn)時(shí)交貨，鑒于此，總經(jīng)理和企業(yè)高級(jí)管理層日勺其他組員決定為所有部門經(jīng)

理以及關(guān)鍵員工建立一種目的績效評(píng)估系統(tǒng)?？冃гu(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目的包括準(zhǔn)時(shí)交貨

和庫存成本兩個(gè)部分。

企業(yè)請(qǐng)了一家征詢企業(yè)指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就既有的薪資構(gòu)造提出

改革的提議。企業(yè)改革方案中提到修改基本薪資構(gòu)造，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度FW勺掛

鉤。新II勺方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待可以看到銷售業(yè)績的提高。

然而不幸的是，企業(yè)的業(yè)績不僅沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾深入加劇，尤其

是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測精確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法

準(zhǔn)時(shí)交貨。每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問題。企業(yè)日勺客戶滿意度在卜.降，利潤也在卜滑。

問題：

1、這家制藥企業(yè)口勺問題也許出在哪里？

2、為何設(shè)定目『、J（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了企業(yè)佐部的矛盾加劇和利潤下滑？

案例分析要點(diǎn)：

I.這家制藥企業(yè)的問題也許出在哪里？

答：（1）目H勺管理在制定目的和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充足聽取不一樣部門I句意見。

（2）推行目的管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)

（3）目的分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目H勺，上層應(yīng)做好目的

的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系

（4）目的實(shí)行中要加強(qiáng)對(duì)微弱環(huán)節(jié)口勺監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)處理，互

相諒解。

2.為何設(shè)定目的（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部叫矛盾加劇和利潤下降？

答：在缺乏逐層民主設(shè)定目H勺并沒有進(jìn)行團(tuán)體H勺目的協(xié)調(diào)的狀況下，將目的I與工資掛鉤，一

定會(huì)導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。

案例4-2某機(jī)床廠的I目的管理實(shí)踐

某機(jī)床廠從1981年開始推行目的管理。為了充足發(fā)揮各職能部門的作用，充足調(diào)動(dòng)一千

多智能部門員工的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)行了目的管理。通過一段時(shí)間的試點(diǎn)后,

挖掘了企業(yè)H勺內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效

益。

按照目的J管理的原則，該廠把目的管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：目的制定

1、總目的口勺制定

該廠通過對(duì)國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃日勺規(guī)定，并根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)生產(chǎn)

能力，提出了20**年“三提高”、“三突破”的1總方針。

2、部門目的H勺制度

企業(yè)總目的確定后，全廠對(duì)總目的進(jìn)行層層分解，層層貫徹。各部門的分目的由各部門

和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同約定。先確定項(xiàng)目，再制度各項(xiàng)目的指標(biāo)原則。其制度根據(jù)是

長總目的和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬訂、經(jīng)廠部同意下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)。個(gè)部門的工作目的值

職能高于總目日勺中日勺定量目的值。同步，目的J的數(shù)量不可太多。各部門的目的分為必考

目的和參照目日勺兩種。必考目的包括廠部明確卜.達(dá)的目日勺和部門重要B勺經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo);

參照目的包括部門打勺平常工作目口勺和重要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目口勺一般控制在2-4?,

參照目的J項(xiàng)目可以多某些。目的J完畢原則由各部門以目R勺卡片口勺形式填報(bào)廠部，通過協(xié)

調(diào)和討論最終由廠部同意。

3、目的的深入分解和貫徹

部門的目的確定了后來，接下來的工作就是目的的深入分解和層層貫徹到每個(gè)人。

（1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）的目的管理。其形式和規(guī)定與部門目的的制定相類似，確

定目的也采用目的卡片的形式，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)行和考核。規(guī)定各個(gè)小組（個(gè)

人）努力完畢各自日勺目的值，從而保證部門目的的準(zhǔn)期完畢。

（2）該廠部門目的的分解時(shí)采用流程圖方式進(jìn)行II勺、詳細(xì)措施是：先把部門目的分解

貫徹到只能租，然后分解貫徹到工段，最終卜達(dá)給個(gè)人。

第二階段：目口勺實(shí)行

該廠在目的實(shí)行過程中，重要抓了如下三項(xiàng)工作：

1、自我檢查、自我控制和自我處理

目的卜片經(jīng)主管副廠長同意后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。由

于每個(gè)部門、每個(gè)人均有了詳細(xì)H勺、定量的明確目的，因此在目的實(shí)行過程中，人

們會(huì)自覺地努力實(shí)現(xiàn)這些目H勺，并對(duì)照目的進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。

這種“自我管理”能充足調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充足挖掘

各自的潛力。

2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核

雖然該廠目日勺管理的循環(huán)周期為一年，但為了深入貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即對(duì)糾正目H勺

實(shí)行過程中與原目的之間的偏差，該廠打破了E的管理的一種循環(huán)周期只能考核一

次、評(píng)估一次日勺束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)估。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核口勺

做法，深入調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，有力地增進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹。

3、重視信息反饋工作

為了隨時(shí)理解目FI勺實(shí)行過程中H勺動(dòng)態(tài)狀況，以便采用措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目的可以

順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目的實(shí)行過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋

措施：

（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)絡(luò)單”，及時(shí)反應(yīng)工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的狀況。

（2）通過“修正目的方案”來調(diào)查目的。內(nèi)容包括目日勺項(xiàng)目、原定目的I、修正目

口勺以及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目日勺時(shí)，責(zé)任部門必

須填寫此表。

第三階段：目口勺成果評(píng)估

目的管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理，因此成果評(píng)估階段十分重要。該廠采用

了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合口勺做法，即在下一種季度的第一種月的10

H之前，每個(gè)部門必須把一份季度工作目的完畢狀況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)。企業(yè)

管理委員會(huì)核算后，給與恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考「附為3（）分，參照目H勺為15分。每

一項(xiàng)目的超過指標(biāo)3%加1分，后來每增長3%再加1分。參照目的有一項(xiàng)未完畢而

不影響其他部門目的完畢的,扣3分,影響其他部門目的完畢的則將扣分增長到5

分。加?分增長該部門基本獎(jiǎng)金日勺1%,減1分則扣該部門獎(jiǎng)金日勺1%O假如有一項(xiàng)

必考目B勺未完畢則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

問題:

1、在目的管理過程中應(yīng)注意某些什么問題？

2、目口勺管理有什么優(yōu)缺陷？

3、你認(rèn)為實(shí)行目FI勺管理時(shí)，培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)

制哪個(gè)更重要？

案例分析要點(diǎn)：

1.在目的管理過程中應(yīng)注意某些什么問題？

首先目的分解要注意如下幾點(diǎn)：1.目的體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上

到下越來越詳細(xì)口勺特點(diǎn)。2.目的要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目的無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)

分目的。3.要鼓勵(lì)職工積極參與目歐）分解，盡量把目的分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙?/p>

做”。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目H勺管理效益的重要一環(huán)。4.目的J分解完畢，要進(jìn)

行嚴(yán)格口勺審批。明確責(zé)任，并承諾提供完畢目的日勺條件，保證目口勺日勺嚴(yán)厲性。在進(jìn)行目日勺審

批時(shí)，要詳細(xì)分析目艮I的科學(xué)性與可操作性。另一方面目時(shí)控制應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：1.充足

發(fā)揮職工自我控制口勺能力必須將領(lǐng)導(dǎo)H勺充足信任與完善的自檢制度相結(jié)合,保證企業(yè)具有進(jìn)

行自我控制H勺積極性與制度保障。2.建立目的控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企

業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3.俁證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目的作出必要“勺

修正。4.發(fā)明良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目的責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氣

氛。

再次，目日勺評(píng)估要注意如下幾點(diǎn)：L首先進(jìn)行自我評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容，包括目的執(zhí)行

方案、手段與否合適，條件變化狀況，主觀努力程度等。2.上級(jí)評(píng)估要全面、公正。對(duì)發(fā)

現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出處理問題的J措施，以便鼓勵(lì)下級(jí)此后繼續(xù)努力。3.目日勺

評(píng)估與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目依J考核為基礎(chǔ)，通過酬勞、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

懲罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時(shí)反饋信息

是提高目的管理水平的重要保證。

2.目的管理有什么優(yōu)缺陷？

概括起來目U勺管理重要有如下的長處：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)

組織機(jī)構(gòu)的改革：3.能有效地鼓勵(lì)職工完畢企業(yè)目的；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少

無效勞動(dòng)。

目日勺管理在應(yīng)用中也有一定日勺局限性，重要表目前：1.目的制定較為困難；2.目H勺制

定與分解中的I職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目的成果的）考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工

素質(zhì)差異影響目H勺管理措施的實(shí)行。

3.你認(rèn)為實(shí)行目的管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格時(shí)管理環(huán)境和制定自我管理H勺組織機(jī)制哪個(gè)更重

要？

答：制定自我管理口勺組織機(jī)制更為重要。

①目的管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目H勺制定、目的實(shí)行到目的考核,

都屬于自我管理；

②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的積極性、積極性和發(fā)明

性。

③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行惡格的管理制定可以保持目日勺及考核的嚴(yán)厲性和公正性。

第五章案例分析

案例5?1：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名歐JK集團(tuán)卻大膽地進(jìn)

軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)日勺第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且老式

產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，企成功業(yè)績引人注目。

（一）行業(yè)選擇：成敗各占二分之一

從通信產(chǎn)品與彩電H勺資源有關(guān)程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度有關(guān)

的，品牌資源是中度有關(guān)的，銷售資源卻是高度有關(guān)的。

從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀(jì)90年代初，中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：產(chǎn)品供

不小于求；市場競爭劇烈；政府放開彩電價(jià)格管制，彩電業(yè)進(jìn)入市場化時(shí)期。在行業(yè)總

體吸引力大不得前提下，K集團(tuán)通過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出了一種吸引力較大的

產(chǎn)品市場：大屏幕彩電。這是K集團(tuán)成功地第一位原因，市場一一產(chǎn)品選擇方略。

在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，K集團(tuán)針對(duì)中國市場口勺需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品日勺優(yōu)劣勢，

欲走出一條獨(dú)特的設(shè)計(jì)路線：相對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少某些中國市場不需要但費(fèi)用較高

日勺裝置和功能，從而大大減少了成本；相對(duì)國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)使用的電路設(shè)計(jì)、外

殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品H勺質(zhì)量水平。

（二）進(jìn)入方式：揚(yáng)長避短

K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團(tuán)選

定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。

通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地

市場推廣”方略口勺推進(jìn)過程中，其市場擁有率節(jié)節(jié)上升。

（三）南北吞并：鞏固市場地位

K集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業(yè)進(jìn)入

規(guī)模競爭階段。

K集團(tuán)為鞏固提高其市場地位，又吞并了幾家企業(yè)，深入擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。

問題：

1、K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么樣分析彩電市場H勺？

2、K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？

3、為何說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？

4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短？

案例分析要點(diǎn)：

LK集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場H勺？

答：①彩電行業(yè)分析：總體供不小于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未

來前景廣闊。重要是⑤收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；⑹家庭彩電更新?lián)Q代規(guī)定；

。家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；。新婚家庭需要；

因此K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品H勺機(jī)

會(huì)。

2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？

答；①競爭風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場放開，進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤

水平減少，市場擁有率減少。

②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。由于競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益卜.降。

③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)(大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場份額)

④經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.為何說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略H勺成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品

構(gòu)造調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短？

答：①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和有關(guān)的環(huán)節(jié)，完畢了在原

有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。

②K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合費(fèi)生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團(tuán)

選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。

通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地

市場推廣”方略的推進(jìn)過程中，其市場擁有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)9()年代初，中國彩電市場

競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名H'、JK集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中

國彩電行業(yè)H勺第三名、中國電子行業(yè)口勺第九名，且老式產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，

上述業(yè)績闡明這一戰(zhàn)略是成功的。

案例5-2：把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克?吐溫曾經(jīng)說過：把所有H勺雞蛋都裝進(jìn)?種籃子里，然后看好這個(gè)籃子。

將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一種有前景的行業(yè)，集中所有資源區(qū)發(fā)展，即實(shí)

行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾企業(yè)總裁安迪.葛洛夫時(shí)此深表同情，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾企業(yè)一直堅(jiān)

守在微處理器行業(yè)，其產(chǎn)品的全球市場擁有率高達(dá)90%。中國格蘭仕企業(yè)董事長梁慶得

也持有這種觀點(diǎn)，被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，成果發(fā)明了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕企業(yè)是怎樣做到這一點(diǎn)的呢？

（一）以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕企業(yè)選擇微波爐作為發(fā)展口勺唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光口勺：

（I）20世紀(jì)60年代，微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及

期（1990年全世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟。

（2）微波爐在中國是曙光初現(xiàn)H勺行業(yè)，伴隨大家電的普及和居民生活水平的提高及對(duì)

便利生活的追求，微波爐市場將是一種基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大II勺市場。

（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競爭，但并不劇烈。

（-）大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕企業(yè)決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)亳無關(guān)系H勺微波爐行業(yè)還是需要

魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不一樣，格蘭仕企業(yè)走的I是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991年至

1993年，格蘭仕企業(yè)首先逐漸關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另首先,

從日本、美國、意大利等國引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平口勺微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，

進(jìn)入微波行業(yè)。1993年，格蘭仕企業(yè)生產(chǎn)出I萬臺(tái)微波爐并正式投放市場。

（三）集中所有資源，奪得全國第一

格蘭仕企業(yè)奉行專業(yè)億戰(zhàn)略，沒有采用“兩面作戰(zhàn)”2勺多元化方針，而是集中所有資源,

朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕企業(yè)副總經(jīng)理俞曉

昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，因此我們集中優(yōu)勢兵力

于一點(diǎn)。”這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略I為理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的

狀況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品作為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪得市場地位，進(jìn)

而成長為大企業(yè)。

1994年格蘭仕企業(yè)微波爐產(chǎn)量為1()萬臺(tái)，1995年到達(dá)2()萬臺(tái)，國內(nèi)市場擁有率為

25.1%;1996年產(chǎn)量上升為65萬臺(tái)，國內(nèi)市場擁有率為34.85%；1997年產(chǎn)量靠近200萬

臺(tái)，市場擁有率為47.6%,高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

(四)高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕企業(yè)宣布其13個(gè)品種的產(chǎn)品全面降價(jià)，降價(jià)幅度達(dá)29%~40%。

其成果是格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場擁有率靠近50%,占據(jù)國內(nèi)市場U勺半壁江山，而外國

品牌的市場擁有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌的市場擁有率則不到10%,行業(yè)元老

上海的“飛躍”、“亞美”的市場擁有率已跌至1%如下。

在市場擁有率超過國際通用口勺壟斷點(diǎn)41%日勺基礎(chǔ)上，格蘭仕企業(yè)并沒有滿足，而是繼續(xù)

擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕企業(yè)將成為全世界

最大規(guī)?？谏孜⒉t生產(chǎn)企業(yè)。

問題：

1、格蘭仕企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的根據(jù)是什么？

2、格蘭仕企業(yè)是怎么樣成為微波爐大王的？

3、“把所有H勺雞蛋都裝進(jìn)一種籃子里，然后看好這個(gè)籃子」這句話包括了怎么樣H勺管

理思想？

案例分析要點(diǎn)：

1.格蘭仕企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的根據(jù)是什么？

答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。

②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加緊，對(duì)?廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和以便、

的J需求。

2.格蘭仕企業(yè)怎樣成為微波爐大王的？

答：①關(guān)閉、賣掉原有的嵌裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；

②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；

③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。

④實(shí)行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場擁有率，打敗競爭對(duì)手。

3.“把所有H勺雞蛋都裝進(jìn)一種籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包括了怎樣的管理思想？

答：①專業(yè)化管理

②精細(xì)化、集權(quán)化

③規(guī)?；芾?/p>

第六章案例分析

案例6-1

A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2023年停產(chǎn)近一年，虧損250

萬元，瀕臨倒閉。2023纖初，鄭先生出任廠長。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠

長認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)實(shí)狀況，堅(jiān)決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠口勺管

理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。他還在全廠推

行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采用“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、

統(tǒng)?采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理措施：對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造：對(duì)特種耐火

材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后日勺企業(yè)像開足馬力口勺列車同樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上

市場的劣勢，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人提議投資

上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據(jù)職工代表大

會(huì)的提議，堅(jiān)決決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，

建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一份廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，成果僅花費(fèi)局限性200

萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地

磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多種品種的生產(chǎn)能力。2023年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛

上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人提議趕“時(shí)尚友此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷

靜地分析了市場行情，通過認(rèn)真調(diào)杳論證，認(rèn)為中低級(jí)衛(wèi)生瓷歐J國內(nèi)市場潛力很大，一味上

高檔衛(wèi)生能不符合國情，通過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低級(jí)衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味

上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是通過市場考察，該廠新上了20多種中低級(jí)衛(wèi)生能產(chǎn)品，這

些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上c

與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷企業(yè)，該企業(yè)也是一家國有中型企業(yè)，20世紀(jì)

90年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，

由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。

2023年，經(jīng)有關(guān)部門同意，該企業(yè)投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該企業(yè)為趕

市場時(shí)尚，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)

市場時(shí)尚已過，因此投產(chǎn)后企業(yè)一直虧損。在產(chǎn)銷無望的狀況下，企業(yè)只好重新投入1000

多萬元再建大斷面窯，這使得企業(yè)元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。

幾年來，該企業(yè)先后作出失誤的重大經(jīng)營決策六項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)將此前

積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈。

A建筑衛(wèi)生究廠日勺由衰變強(qiáng)和B陶究企業(yè)日勺由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈口勺發(fā)差對(duì)比。

問題：

1、決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

2、本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的I原因是什么？

3、科學(xué)決策需要注意哪些問題？

案例分析要點(diǎn)：

1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析?、提出問題、確定決策目區(qū)I、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完畢

目的的2個(gè)以上的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種措施進(jìn)

行評(píng)價(jià),從中選擇一種最隹方案并組織實(shí)行,其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是決策目的確定和方案H勺比較選擇。

2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

答：原因：二家決策目的不一。A企業(yè)經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實(shí)可行口勺目的（中低級(jí)次

衛(wèi)生瓷）B企業(yè)盲目追求時(shí)尚，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。

3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

答：科學(xué)決策應(yīng)注意①按決策程序辦。

②把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)行更有積極性、積極性；

③市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目的，確定方案的基礎(chǔ)；

④采用定性和定量結(jié)合的決策措施，保持決策的對(duì)的性。

第七章案例分析

案例7-1X媒體的組織構(gòu)造

早上8：30分，當(dāng)一般日勺上班族拎著早點(diǎn)走進(jìn)企業(yè)的時(shí)候，X媒體資訊科技企業(yè)的經(jīng)營

團(tuán)體隊(duì)員，早已坐在會(huì)議室和黃事長翁女士一起開會(huì)了。

“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn).”翁女士說。

技術(shù)研究和營銷是企業(yè)的兩大支柱?？偨?jīng)理施先生負(fù)責(zé)芍領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)體，翁女上卜分倚重

他對(duì)于網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對(duì)她

十分倚重。

此外，翁女士相稱依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施先生、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳先生和擔(dān)

任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個(gè)人被稱為企業(yè)的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，

也善用他們的專長。怎樣使科技人員理解營銷，營銷人員理解科技，使兩者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效

應(yīng)，“最大的J秘密就是建立共同愿景”。翁女士說

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)未來口勺發(fā)展，地充斥信心地表達(dá)：“我告訴他們，相信我，一定會(huì)成功?！蔽膛?/p>

最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使XX媒體成為亞太地區(qū)電子通路應(yīng)

用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成為這項(xiàng)愿景最重要的就是人才和資金。

案例分析要點(diǎn)：

1、X媒體的組織構(gòu)造屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織構(gòu)造圖。

2、對(duì)于日新月異、競爭劇烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織構(gòu)造應(yīng)怎樣調(diào)整，才能適應(yīng)

市場發(fā)展？

I.X媒體的組織構(gòu)造屬于哪些形式？請(qǐng)畫出組織構(gòu)造圖。

答：X媒體的組織構(gòu)造屬于直線組織構(gòu)造，見下圖。

問題重要是:

①總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱:

②董事長難以超脫。

董事長

2.對(duì)于日新月異、競爭劇烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織構(gòu)造應(yīng)怎樣調(diào)整，才能適應(yīng)市

場發(fā)展？

答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。

Eg人F7回心”在FT

案例7-2巴恩斯醫(yī)院

10月日勺某一天，產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來，規(guī)定立即作出

一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜口勺急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事情，因此要她立

即到辦公室來,5分鐘后，戴安娜遞給院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干部下去了?！彼_始申述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)快四個(gè)月

了，我實(shí)在干部下去了。我怎么能干得了這項(xiàng)工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人均有不一樣

的規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先處理。要懂得，我只是一種凡人。我己經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作了，

但看來這是不也許的。讓我給你舉個(gè)例子吧，請(qǐng)相信我，這是一件平平常常時(shí)事。像這樣日勺

事情，每天都在發(fā)生

“昨天早上7：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）

給我的。她告訴我，她上午1（）點(diǎn)鐘需要一份床位運(yùn)用狀況匯報(bào)，供她下午向董事長會(huì)作匯

報(bào)時(shí)用。我懂得，這樣一份匯報(bào)至少要花一種半小時(shí)才能寫出來、30分鐘后來，喬伊斯（戴

安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來責(zé)問我為何我H勺兩名護(hù)士不在上班。我告訴她雷

諾茲醫(yī)生（外科主任）從我們這要走了他們，說是急診外科手術(shù)正缺人手。需要借用一下。

我告訴她我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這樣辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我利己讓這

兩名護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一種小時(shí)后來，她會(huì)回來檢查我與否把這事辦好了！我跟你

說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

問題：

1、巴恩斯醫(yī)院日勺正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

2、巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？

3、戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)實(shí)狀況？

4、“巴恩斯醫(yī)院的構(gòu)造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效日勺監(jiān)督者?！睂?duì)

此，你與否贊同？說出你的理由。

案例分析要點(diǎn)：

1.巴恩斯醫(yī)院時(shí)正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

答：

2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？

答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長

3.戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)實(shí)狀況？

答：①簽訂制度，并規(guī)定大家遵守

②加強(qiáng)溝通

4.“巴恩斯醫(yī)院的構(gòu)造并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一種有效口勺監(jiān)督者。”對(duì)此，你

與否贊同？說出你的J理由，

答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管

②監(jiān)管者應(yīng)定浣長戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈:

③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行.

第七章案例分析

案例8-1A電氣企業(yè)員工的I績效考核

A電氣企業(yè)規(guī)模較大，效益不錯(cuò)。企業(yè)員工績效一年評(píng)估一次。評(píng)估的措施是：企業(yè)將

評(píng)估的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對(duì)下屬H勺每一種員工進(jìn)行評(píng)估，企業(yè)不限定評(píng)

估方式，由各部門經(jīng)理自行決定。

張迪是該企業(yè)銷售部經(jīng)理。在績效評(píng)估期間，她總是與下屬每一種員工單獨(dú)會(huì)面，討

論每名員工U勺工作績效狀況及她所作出的評(píng)估，這樣員工就能清晰地理解經(jīng)理對(duì)自己是怎樣

評(píng)價(jià)的。她的評(píng)估方式非常有效，總能為員工找到需要改善的地方，并協(xié)助他們改善工作。

不過，從去年開始，她的評(píng)估方式開始出現(xiàn)了問題：在她第一次與配件分部的主管王力進(jìn)行

評(píng)估會(huì)面時(shí)，她發(fā)現(xiàn)他抵觸情緒很強(qiáng)。不接受任何批評(píng)。

王力是一種能力很強(qiáng)的管理人員，張迪不想失掠他。但去年張迪對(duì)他進(jìn)行評(píng)估并指出

他工作上的局限性后，在這些方面他沒有任何的改善。因此，今年張迪想換種評(píng)估方式：自

我評(píng)估。措施是將員工對(duì)自己口勺評(píng)估與班組長H勺定期評(píng)估相結(jié)合。在評(píng)估會(huì)面前一周，她發(fā)

給王力一份評(píng)估表格，讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。會(huì)面那天，王力來H勺很準(zhǔn)時(shí)，張迪看

了他對(duì)自己H勺評(píng)估狀況，發(fā)目前他表中的每個(gè)項(xiàng)目上都為自己評(píng)了最高分，并在表格的最終

注明：他已經(jīng)做好準(zhǔn)備被提高為更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。

問題：

1、你認(rèn)為自我評(píng)估效果怎樣？應(yīng)當(dāng)怎樣發(fā)揮自我評(píng)估的作用？

2、假如你是張迪，會(huì)怎樣把握與王力日勺會(huì)面？

張迪為某一特定員工而變化她的評(píng)估措施，你怎樣評(píng)價(jià)她的I這種做法？

案例分析要點(diǎn)：

I.你認(rèn)為自我評(píng)估日勺效果怎樣？應(yīng)怎樣發(fā)揮自我評(píng)估的作用？

答：自我評(píng)估只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目的明確，但制度程序不易

規(guī)范或明確H勺狀況下，才能獲得客觀良好口勺效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)估是一種很

好的方式。應(yīng)從如下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)估的作用：①對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力

強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)估為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強(qiáng)引

導(dǎo)，使員工能對(duì)的評(píng)價(jià)自己，以正向鼓勵(lì)為主。

2.假如你是張迪，會(huì)怎樣把握與王力的會(huì)面？

答：①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、鼓勵(lì)他的成績，由于王力的個(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。

②委婉日勺以但愿的口吻指出他存在的局限性（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）

3.張迪為某一特定員工而變化她的評(píng)估措施，你怎樣評(píng)價(jià)她的這種做法？

答：①對(duì)於J,符合權(quán)變管理思想；

②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)他，留住人才。

③該企業(yè)H勺評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，因此張迪完全可以對(duì)王力采用這種措施。

案例8-2校辦企業(yè)的困惑

N藥業(yè)有限責(zé)任企業(yè)是在原N大學(xué)制藥廠、牛?化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限

企業(yè)等合資成立的制藥企業(yè)，企業(yè)運(yùn)作至今，尚未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管

理方面的問題總是層出不窮，讓人感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。

困惑之一：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)日勺選聘。企業(yè)成立時(shí)。企業(yè)的總經(jīng)理理所當(dāng)然地由N大學(xué)委

派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派H勺副總身上。由

于這兩位副總一位是汽車運(yùn)送企業(yè)出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生；另一位雖說是熟手，卻是以搞

垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委派以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其拙劣體

現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此H勺漠視使企業(yè)遭受到重創(chuàng)，損失巨大.

困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，伴隨企業(yè)的發(fā)展

壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成分”也復(fù)雜起來。N藥業(yè)企業(yè)成立

后，企、也就存在著員工工作相似而身份、待遇各異的狀況。原N制藥廠、生化廠的大部分

人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待

遇不一，而劃分口勺原則又十分牽強(qiáng)。雖然N大學(xué)編制的這部分員工與非N大學(xué)編制的藥業(yè)

企業(yè)企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療】福利等方面享有學(xué)校的有關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金

等方面卻由于學(xué)校方面的原因沒有理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，導(dǎo)致口勺后果不言

而喻。其中有人由于考研、調(diào)動(dòng)等離開企業(yè)和學(xué)校，卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、

勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業(yè)企業(yè)R勺拒絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部分來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事

制度以及其變革直接影響企業(yè)的人事管理。伴隨高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面II勺變

革前所未有，碰到的問題洛會(huì)日益鋒利和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系。發(fā)明有助

于充足發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

困惑之三：薪酬制度配重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)企業(yè)，從經(jīng)理到一般員工，

實(shí)行的是崗位工作制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差中的

平均主義，導(dǎo)致了同等崗位的員工亳無競爭意識(shí)，更談不上任何鼓勵(lì)作用。正常狀況下，總

經(jīng)理月收入局限性2023元，可以推算出員工（出推銷人員外）的工資水平，至于福利、保

險(xiǎn)等處在較低水平。不合理H勺薪酬I輕易使員工產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉

法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題，從學(xué)歷上看，企業(yè)整體水平極高，不負(fù)”省、

市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，企業(yè)存在著較普遍I與人事安排不妥的狀況。從

1998年以來，企業(yè)先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的

專'也實(shí)行計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，

根據(jù)親疏好惡安排人事?？偨?jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出

許多局限性，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，個(gè)層次口勺培訓(xùn)是

十分必要的。實(shí)際狀況是企業(yè)對(duì)各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到

培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。

問題：

I、該校辦企業(yè)問題內(nèi)主線原因在哪里？

2、怎樣處理這些問題？

案例分析要點(diǎn)：

1.該校辦企業(yè)問題的主:線原因在哪些？

答：1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按既有企業(yè)制運(yùn)作：①未形成科學(xué)、有效的鼓勵(lì)、約束、監(jiān)管

機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；②