華為公司級關鍵績效指標(KPI)體系

公司級關鍵績效指標(KPI)體系總裁寄語：

“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力和以責任結果為導向的價值評價體系?！?/p>

“減人、增產(chǎn)、增質、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標。”

——摘自《管理要點》

刊號:第80期

標題:各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見

內容:

2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關鍵績效指標(KPI)體系(草案)”進行了認真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責任和堅持最終成果導向的價值評價體系的全面理解。

一、研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議：

大家共同感到，本次公司級KPI體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張，人均效率的提高和成本的控制，指標間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機制。討論的焦點集中在幾個關鍵矛盾上。(1)強調了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；(2)強調了成本控制，會不會忽視質量；(3)強調了人均新產(chǎn)品毛利的增長，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；(4)如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關鍵績效指標的達成怎么辦。

經(jīng)過反復討論和爭論，大家的認識逐漸趨向下述觀點：

(1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強公司核心競爭力的主要的責任和貢獻，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進入新的市場領域對老產(chǎn)品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應堅持數(shù)年地推行這一指標體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。

(2)以新產(chǎn)品銷售比率增長率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設計中構建成本優(yōu)勢，盡管沒有直接強調質量和穩(wěn)定性的指標，但由于質量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級KPI指標時，必須把提高產(chǎn)品質量和穩(wěn)定性放在突出位置。

(3)為了進一步強調質量和穩(wěn)定性的重要性，降低質量成本，建議將“技術和元器件復用率提高率”指標，更換為“用服費用率降低率”指標。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產(chǎn)品壽命周期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。

(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI指標的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標設計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進部門之間的協(xié)作。二、采購系統(tǒng)的討論要點和修改建議：

采購系統(tǒng)在討論公司級KPI指標時，特別對“準時合格物料采購率增長率”指標中的“準時”(是否該用“及時”)進行了充分地討論。

主張采用“準時”概念的同志認為，它強調的是滿足采購計劃要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計劃性，進而提高采購的計劃性，改善物料供應。供應鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進實施的IBM的物料采購系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調“準時”，絕不意味著忽視“及時”供應的責任，采購系統(tǒng)必須保持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時作出響應的責任和能力，但雙方都應朝著提高計劃性的目標努力。

主張“及時”的同志認為，在目前市場環(huán)境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統(tǒng)必須無條件的“及時”保障供應。我們應當是在“及時”保障供應的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。

此外，還建議在“可比采購成本降低率”的對比標準中加入與“業(yè)界最佳標準”的比較。

三、營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議：

營銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應突出強調兩個重點：一是新產(chǎn)品的增長點，二是新市場的增長點。對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應特別強調海外市場的增長，故應將出口收入納入營銷系統(tǒng)的KPI指標。

對于其他系統(tǒng)的公司級KPI指標，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強調新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認為，提高新產(chǎn)品的質量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當前和今后一段時期工作的重點，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關網(wǎng)上運行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關的指標。

四、生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點及修改建議：

生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI指標體系對質量強調的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的KPI中，加入與質量成本直接有關的指標，如產(chǎn)品直通率提高率。

此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)計劃性的源頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉率提高率兩個KPI指標。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認為，目前，采購系統(tǒng)還是強調合格物料“及時”供應率提高率為宜。五、財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議：

財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級KPI體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標，同時對其他系統(tǒng)的KPI指標提出了修改建議。

主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強調合格物料“準時”供應率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準給公司造成的損失。

此外，認為營銷系統(tǒng)的成本控制指標中應加入“存貨周轉率提高率”指標，以考核銷售計劃的準確性和科學性，由于銷售計劃的不準確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。

六、華為電氣討論要點及修改建議：

華為電氣在討論中建議對“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。

此外，華為電氣認為“人均超額利潤增長率”指標，應與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。

七、對公司級KPI體系的修改：

根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復考慮后，對原KPI體系初

稿作下述修改，增加了有關產(chǎn)品質量和質量成本的指標。

1、在公司組織增幅指標中，補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率。

2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標中替換和補充下述指標：老產(chǎn)品物料成本降低額、運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。

3、在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標中補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。

4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標中，補充下述指標：產(chǎn)品制造直通率提高率。

5、將采購系統(tǒng)的組織增幅指標改為：合格物料及時供應率提高率。(黃衛(wèi)偉整理)

一、建立與落實公司級KPI體系的迫切性和存在的問題

1、建立公司級KPI體系的迫切性

●落實《99年管理工作要點》

●傳遞市場壓力

●建立綜合平衡發(fā)展的管理體系

●推動干部職業(yè)化

2、在建立和落實公司級KPI方面存在的主要問題

●現(xiàn)行的公司級KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。

●由于公司級KPI不明確，致使各大部門KPI不能聚焦，客觀上助長了部門各自為政。

●原有的KPI體系求全求細，沒有抓住重點和關鍵，主線不清楚。

●在原有的公司級KPI分解中，過于強調部門的可控性和責權對等，忽視了跨部門的責任，致使公司的最終成果指標不能落到實處。

●公司級KPI指標的主要責任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。

二、公司級KPI體系的建立原則

1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《99年管理工作要點》，以增強核心競爭力為最終目的。

2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。

3、強調市場標準和最終成果責任。

4、強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調，不遷就部門的可控性和權限。

5、綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。

三、公司級KPI體系的設計思路

(見管理優(yōu)化報第80期第1版)

四、公司級KPI核心指標

宗旨：

●減人、增效、降耗

●實行工資總額與部門績效掛鉤的原則

●工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅(見管理優(yōu)化報第80期第1版)

五、主要責任中心

1、研發(fā)系統(tǒng)

2、營銷系統(tǒng)

3、采購系統(tǒng)

4、生產(chǎn)系統(tǒng)

5、財經(jīng)管理系統(tǒng)

6、華為電氣

六、各主要責任中心KPI指標

●研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率

指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅。設立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準

數(shù)據(jù)收集：財務部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率

指標定義：計劃期設立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用

數(shù)據(jù)收集：市場部

●營銷系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長

數(shù)據(jù)收集：財務部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益。

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●采購系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經(jīng)IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應能力

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率

指標定義：指在計劃期數(shù)據(jù)收集：市場部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均產(chǎn)值增長率

指標定義：計劃期設立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率

指標定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率

設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●財經(jīng)管理系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長數(shù)據(jù)收集：管理工程部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率

設立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●華為電氣

1、組織增幅

指標名稱：銷售收入增長率

指標定義：計劃期內，按權責發(fā)生制計算的銷售收入增長率

設立目的：反映規(guī)模的增長和市場份額的增長

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均超額利潤增長率

指標定義：超額利潤：計劃期內，實現(xiàn)凈利潤扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤率計算的凈利潤的超額部分。人均超額利潤增長率：超額利潤與員工平均人數(shù)之比的增長率

設立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增長

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

3、成本控制

指標名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率

指標定義：計劃期內，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當于銷售毛利率增長率

設立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

刊號:第80期

標題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(KPI)討論會議紀要

作者:技術干部部

內容:

黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級考核指標體系的思路、原則和指標（KPI），詳細講解了研發(fā)體系99年考核指標。會議重點討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標。

“新產(chǎn)品銷售額增長率”

這個指標是合理的，但需要進一步討論。

1、需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98年指標，以“非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進一些老產(chǎn)品的升級換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領域的新產(chǎn)品和不同領域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關部門作詳細充分的討論。

2、運用這個指標時，必須避免短期行為。通常一個研發(fā)項目獲得市場銷售額，是在該項目立項1—3年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必然會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標時，

必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標考核三年以上，可以解決這個問題。

3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設立指標值時，應考慮到開發(fā)績效的滯后效應。

“人均新產(chǎn)品毛利增長率”

該指標比較好，從長遠來講，可以促進研發(fā)體系的良好運行。它不僅迫使我們去降低成本、提高效率，同時也會引導我們去追求抓住產(chǎn)品的機會窗。作為一個財務指標，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標。需要進一步討