第三章 組織課件

在管理學(xué)中，組織有兩種含義：組織實(shí)體、組織工作。本章主要內(nèi)容有：組織管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)、組織力量整合、組織文化。第三章組織第三章組織23.1組織管理基礎(chǔ)3.1.1組織的含義第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)1.組織實(shí)體

組織實(shí)體是指為了完成共同任務(wù)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序組成的具有特定行為功能的人的群體。是人們進(jìn)行集體性活動(dòng)的必要基礎(chǔ)和條件。例如企業(yè)、事業(yè)單位、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)、工會(huì)、政黨、社團(tuán)等均為組織實(shí)體。

在管理中，組織實(shí)體主要是指在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。包括四個(gè)基本要素：第三章組織2①職責(zé)：組織實(shí)體中某個(gè)職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責(zé)任。②職權(quán)：為保證組織實(shí)體中某一職務(wù)能夠完成工作任務(wù)，履行責(zé)任，通過組織制度設(shè)計(jì)賦予該職位的行政權(quán)力。③負(fù)責(zé)關(guān)系：組織實(shí)體中上下級職位之間的責(zé)任義務(wù)關(guān)系。下級有完成上級指派的工作任務(wù)的責(zé)任，有向上級報(bào)告工作情況的義務(wù)；上級有對下級工作進(jìn)行指揮、指導(dǎo)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)的責(zé)任。④組織結(jié)構(gòu)體系：組織實(shí)體內(nèi)各機(jī)構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)系體系。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織22.組織工作組織工作是指為了完成共同任務(wù)、構(gòu)建組織實(shí)體，合理配置資源，充分發(fā)揮組織成員積極性，形成整體合力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。3.組織職能在組織構(gòu)建階段，組織職能主要有：設(shè)計(jì)職務(wù)、授權(quán)和委派、建立相關(guān)制度。使組織實(shí)體成為一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。在運(yùn)行和發(fā)展階段，組織職能主要是為完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提供組織保證；對組織實(shí)體的目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行分析研究，不斷提高組織的運(yùn)行效率。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織23.1.2組織的有效性1．組織有效性組織有效性是指組織在其運(yùn)行過程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。包括兩方面含義：

①組織的效率，即組織實(shí)體的輸入與輸出的比值，如果組織使用較少的資源實(shí)現(xiàn)較多的產(chǎn)出，它就是高效率的；

②組織的效益，即組織在運(yùn)行中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，包括數(shù)量上的實(shí)現(xiàn)程度和方向上的實(shí)現(xiàn)程度。組織管理的重要目標(biāo)就是提高組織的有效性。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖3.1所示：第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織23.1.3組織管理的任務(wù)①設(shè)計(jì)高效運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)②配備合適的人員到合適的崗位③圍繞目標(biāo)使組織實(shí)體有效運(yùn)行④適應(yīng)環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織23.1.4組織理論

組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展，與管理理論、社會(huì)學(xué)理論的產(chǎn)生和發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的。管理理論經(jīng)由了從泰羅的科學(xué)管理理論到現(xiàn)代管理的理論的發(fā)展，由此組織理論也經(jīng)過了從傳統(tǒng)組織理論到現(xiàn)代組織理論的發(fā)展演變。1．組織理論發(fā)展的過程組織理論隨管理理論的產(chǎn)生發(fā)展的演化進(jìn)程如表3-1所示（P51）第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織22．組織理論研究的三種主要觀點(diǎn)：（1）理性模式的組織觀

是在泰羅的科學(xué)管理理論背景下產(chǎn)生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認(rèn)為組織是一個(gè)建立在專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)上的機(jī)械式結(jié)構(gòu)。組織事務(wù)應(yīng)分解到若干職務(wù)職位，從上到下形成一個(gè)垂直的行政權(quán)力指揮鏈；各層次上的職務(wù)人員在處理組織事務(wù)時(shí)應(yīng)該按照“完全理性”的原則進(jìn)行；組織的所有者應(yīng)與組織中專業(yè)人員分開，組織的所有者應(yīng)通過選舉產(chǎn)生，專業(yè)人員可以通過考試招聘來任命。在這種組織觀的指導(dǎo)下，形成了現(xiàn)代社會(huì)的官僚制行政組織的基本形式。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2

（2）開放系統(tǒng)的組織觀是在二戰(zhàn)后系統(tǒng)理論滲入到管理領(lǐng)域后而產(chǎn)生的，認(rèn)為組織是在一定環(huán)境中為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，具有特定行為功能的開放性系統(tǒng)。組織系統(tǒng)在運(yùn)行中與外部環(huán)境發(fā)生資金、信息、物質(zhì)等交換，具有特定的結(jié)構(gòu)形式和行為功能。在開放系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，組織在運(yùn)行管理中，管理者要特別關(guān)注組織目標(biāo)、功能和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系；組織內(nèi)部資源的整合利用；組織與外部環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)；個(gè)體行為效益與組織整體行為效益之間的關(guān)系；建立組織的自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)、自組織能力。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2

（3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀

認(rèn)為組織是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的類生命體的有機(jī)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)組織中，既存在著保持組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的維生體系，該體系表現(xiàn)為組織內(nèi)以責(zé)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的職位職務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；還存在推動(dòng)和促使組織不斷成長發(fā)展的創(chuàng)生體系，該體系表現(xiàn)為在環(huán)境壓力下組織對此作出的反應(yīng)和適應(yīng)的能力，即組織的自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)能力。在生態(tài)系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，管理者不僅要關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的完善和健康，而且要協(xié)調(diào)組織個(gè)體與其他組織的關(guān)系，形成一個(gè)有利于組織成長的生態(tài)群落。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織23.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)3.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述1．組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完成共同任務(wù)，在職責(zé)、職權(quán)等方面進(jìn)行劃分所形成的分工協(xié)作體系。其核心是組織實(shí)體的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括上下級負(fù)責(zé)關(guān)系，部門組成和各成員之間的溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織22．組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)①按專業(yè)化分工協(xié)作原則，將組織的工作任務(wù)劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位②將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責(zé)和職權(quán)，最終形成完整的組織結(jié)構(gòu)體系第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織23．組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1）專業(yè)化分工協(xié)作原則（2）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（4）責(zé)權(quán)利對等原則（5）統(tǒng)一指揮原則（6）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：

①管理層次與管理幅度

②專業(yè)化分工協(xié)作程度③集權(quán)與分權(quán)程度④組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化⑤組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織23.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有兩類：①結(jié)構(gòu)變量，提供描述組織內(nèi)部特征的尺度。②情境變量，描述影響和決定組織結(jié)構(gòu)的外在背景，反映整個(gè)組織整體性特征。這兩者的關(guān)系如圖3.2所示。圖3.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)第三章組織23.2.3管理層次與管理幅度

1．管理層次的產(chǎn)生由于組織工作的復(fù)雜性，每個(gè)管理者可以直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員數(shù)量有限，從而產(chǎn)生了組織的管理層次問題。

管理層次是對組織管理者的管理勞動(dòng)在縱向上的分工。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織22．管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關(guān)。在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然。可用下式描述：管理幅度=組織規(guī)模/管理層次第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織23．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析判斷管理幅度有效性的準(zhǔn)則：當(dāng)主管人員增加一個(gè)下屬所引起的主管人員的業(yè)務(wù)工作的減少量，應(yīng)大于由此而引起其管理協(xié)調(diào)工作的增加量。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2

（2）管理幅度的影響因素二十世紀(jì)三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）提出了一個(gè)描述上下級關(guān)系數(shù)的經(jīng)驗(yàn)公式：

C=N（2N-1+（N-1））

C——上下級之間存在的有關(guān)系數(shù)

N——一個(gè)上級所管轄的下面人數(shù)按此公式計(jì)算，當(dāng)N=1234……111213時(shí)，可能關(guān)系數(shù)C=161844……113742470853405，第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2

根據(jù)上式，管理者與下屬人員之間存在的關(guān)系數(shù)是呈幾何級數(shù)增長的。影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下屬的工作能力②管理者及其下屬的工作內(nèi)容性質(zhì)③管理者的工作條件和工作環(huán)境國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，一個(gè)管理者管轄6~9個(gè)下屬比較適宜。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織24．管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)組織結(jié)構(gòu)有兩種基本形態(tài)，金字塔式的A型結(jié)構(gòu)和扁平化的Z型結(jié)構(gòu)。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)圖3.3兩種組織機(jī)構(gòu)基本形態(tài)第三章組織23.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型1．部門化的劃分方法

部門化主要有三個(gè)維度：職能維度，產(chǎn)品或業(yè)務(wù)維度，地域空間維度，如圖3-6所示。圖3.4組織機(jī)構(gòu)部門化的標(biāo)志維度第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2

組織結(jié)構(gòu)部門化，按某一維度進(jìn)行時(shí)，就形成了現(xiàn)實(shí)生活中幾種常見的組織結(jié)構(gòu)部門化；按兩個(gè)維度進(jìn)行時(shí)，就形成了組織結(jié)構(gòu)部門化的復(fù)合形態(tài)——矩陣制組織結(jié)構(gòu)；按三個(gè)維度進(jìn)行時(shí)，就形成了新型的立體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織22．幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)圖3.5直線制組織結(jié)構(gòu)形式第三章組織2（2）職能制組織形式職能指揮關(guān)系直線指揮關(guān)系圖3.6職能制組織結(jié)構(gòu)形式第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2（3）直線職能制組織形式第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)圖3.7直線職能組織形式直線指揮關(guān)系第三章組織2（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式圖3.8事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形成第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第三章組織2（5）矩陣制組織形式第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)圖3.9矩陣式組織結(jié)構(gòu)形成第三章組織2（6）網(wǎng)絡(luò)型組織形式第三章組織——3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)圖3.10網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)形式第三章組織23.3組織力量整合3.3.1人員配備

人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。具體有：①人員配備的任務(wù)、程序與原則

②管理人員的選聘③管理人員的考評④管理人員的培訓(xùn)第三章組織——3.3組織力量整合內(nèi)聘、外聘貢獻(xiàn)與能力相區(qū)分近親繁殖第三章組織2第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)

因才任用。在韋伯的理想的官僚體系中，人員的任免評的是才干，而非上級的好惡；工作的表現(xiàn)是由客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量；成文的人事規(guī)章規(guī)定升級的條件，并允許員工有申訴的權(quán)利。這樣的程序保障了員工不受武斷的遣散，提供員工有安全感的措施制度，并鼓勵(lì)對組織的忠誠。從這個(gè)意義上講，“非人性”的官僚制度比其他要好。比如，大學(xué)教師的聘任是根據(jù)他的專業(yè)資格，即發(fā)表文章和教學(xué)能力等方面的考察，而不是根據(jù)是否給與校長多少好處？第三章組織2第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)

雖然理想上任何官僚體制都重視專業(yè)技術(shù)與能力，但實(shí)際上，人事決策并不一定遵循這個(gè)理想模式。

根據(jù)彼得原理，在等級體制的每一個(gè)員工，多半會(huì)一級一級地爬到他力有未逮的地步。這項(xiàng)未獲證實(shí)的假說，反映出根據(jù)績效的晉級結(jié)構(gòu)可能產(chǎn)生的反功能：有才干的人不斷地受到選拔晉升，直到某個(gè)他無法勝任的位置。第三章組織2跳槽

A對B說：“我要離開這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司！”

B建議道：“我舉雙手贊成你報(bào)復(fù)！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時(shí)機(jī)。”

A問：？？？

B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)?！?/p>

A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。

再見面時(shí)B問A：現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！

A淡然笑道：老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有離開的打算了。

其實(shí)這也正是B的初衷。一個(gè)人的工作，永遠(yuǎn)只是為自己的簡歷。只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)替他創(chuàng)造更多利潤。第三章組織2七人分粥

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有在自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。然而，強(qiáng)權(quán)必然產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞的整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三個(gè)人的分粥委員會(huì)及四個(gè)人的評選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)辦法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分的平均，就算不平均，也只能忍了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。責(zé)、權(quán)、利第三章組織23.3.2組織力量的整合1．集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的平衡

（1）組織中的職權(quán)及其分布職權(quán)是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位做出決策、發(fā)布命令和組織實(shí)施的權(quán)利，它與組織的一定職位相關(guān)，與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，所以它通常亦被稱為制度權(quán)力或法定權(quán)力。職權(quán)在組織中可以是集中化的，也可以是分散化的在現(xiàn)實(shí)中，即不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

（2）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)②組織的規(guī)模和空間分布廣度③決策的重要性和管理者的素質(zhì)④方針政策一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況⑤組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響第三章組織——3.3組織力量整合重大問題與小問題常態(tài)管理與應(yīng)急管理：非典、911第三章組織2

（4）權(quán)利再分配的實(shí)現(xiàn)途徑

①改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；②主管人員在制度規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行權(quán)利再分配。第三章組織——3.3組織力量整合（3）集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志主要有：①所涉及決策的數(shù)目和類型②整個(gè)決策過程的集中程度③下屬?zèng)Q策受控制的程度充分授權(quán)開會(huì)時(shí)、規(guī)章制度群決策、個(gè)體決策第三章組織22.直線指揮與職能參謀關(guān)系的整合

（1）直線職權(quán)、參謀職權(quán)的相互關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)。直線職權(quán)本質(zhì)上是命令和服從的關(guān)系，上下級分別擁有決策和執(zhí)行的權(quán)力；參謀職權(quán)是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員只有籌劃和建議的權(quán)力。正確處理直線與參謀的關(guān)系，充分發(fā)揮參謀人員的作用，是組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行中有效發(fā)揮各方面力量協(xié)同工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2（2）參謀職權(quán)一般，參謀職權(quán)包括以下內(nèi)容：①建議權(quán)②強(qiáng)制協(xié)商權(quán)③共同決定權(quán)④職能職權(quán)第三章組織——3.3組織力量整合

（3）直線職權(quán)與參謀職權(quán)的矛盾

可能存在如下兩種矛盾傾向：①保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用發(fā)揮不充分②參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了指揮的統(tǒng)一性幕僚、軍師、參謀、政委、助理第三章組織2

（4）正確發(fā)揮參謀的作用正確發(fā)揮參謀作用，主管人員和參謀人員必須遵循以下原則：主管人員：①要充分認(rèn)識參謀職權(quán)存在的價(jià)值②授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)③為參謀人員提供必要的信息條件④要關(guān)心參謀人員的成長與發(fā)展參謀人員：①正確認(rèn)識參謀人員的職責(zé)②正確行使職能職權(quán)，既要到位，又不能越位、錯(cuò)位

③充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做出創(chuàng)新性的工作第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織23.分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的整合

勞動(dòng)分工、專業(yè)分工、職能分工。懷有專才的人被雇傭來處理各個(gè)特定的事務(wù)。由于專精于某方面的工作，一直從事這方面的工作，因此效率也就會(huì)非常高。這也就是勞動(dòng)分工的一個(gè)用意。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

然而，工作不斷分化為更小的工作時(shí)，不但使人們被分化，也連帶使人們失掉與體制整體目標(biāo)的聯(lián)系。

本位主義思考。思考片面，也不能解決復(fù)雜問題了。而且，也會(huì)降低勞工的工作安定感，因?yàn)槔习咫S時(shí)可以訓(xùn)練新的勞工來替換他們的職位。（馬克思眼中的機(jī)器的附屬物）。人是客體，不是主體了。工作簡單枯燥無味。干活積極性沒了。創(chuàng)造性沒了。辦事程序和手續(xù)繁瑣復(fù)雜，增大部門間的協(xié)調(diào)工作。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2

非人性化。內(nèi)部的規(guī)范、規(guī)章制度要求干部要一絲不茍地執(zhí)行任務(wù)，不得帶有私人情感。這種做法旨在保障所有人的平等待遇，但是，它也造成了人們對現(xiàn)代組織的冷漠生疏感?，F(xiàn)在很多小公司也具有非常多的非人性的官僚氣息了。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2

而且，勞動(dòng)分工的另外一個(gè)缺點(diǎn)是，它可能會(huì)造成專業(yè)盲點(diǎn)，也就是勞工變得太專業(yè)化，使得他們產(chǎn)生盲點(diǎn)，對某些明顯的問題反而視而不見；更糟糕的是，他們對其他部門發(fā)生的事情漠不關(guān)心。有人把這樣的發(fā)展視為美國勞動(dòng)生產(chǎn)力下降的元兇。在有些情況下，官僚體系的勞動(dòng)分工會(huì)造成悲劇的結(jié)果。如911事件，美國民眾不解，為什么聯(lián)邦調(diào)查局與中央情報(bào)局無法事先偵察到恐怖分子的預(yù)謀。其中一個(gè)原因是兩個(gè)部門的分工。前者注重國內(nèi)事務(wù)而后者注重國外事務(wù)。在兩個(gè)龐大的官僚體系中，處于猜忌，官員們對于將情報(bào)分享給另外一個(gè)組織都持有非常保留的態(tài)度。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2

事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們早在20世紀(jì)90年代初期，就已經(jīng)知道本拉登以及他的基地恐怖組織。很不幸的是，五個(gè)國家的機(jī)構(gòu)－包括中央情報(bào)局、聯(lián)邦調(diào)查局、國家安全局、國防情報(bào)局以及國家偵察局，無法分享他們對于該恐怖組織的信息。雖然，恐怖攻擊行為不一定能夠防范，但是，官僚體系的分工確實(shí)阻礙了對恐怖組織的防備，削弱了美國的國家安全。第三章組織——3.1組織管理基礎(chǔ)第三章組織2用人之道-分工協(xié)作

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。第三章組織23.分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的整合讓人們可以做更多的事情，不再做非常細(xì)致的某一項(xiàng)工作。弱化分工。如日韓臺與美歐。崗位輪換?，F(xiàn)代組織中出現(xiàn)了綜合部、研發(fā)部、技術(shù)部等綜合性部門。讓一些特定的專業(yè)或職能分工在特定事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營過程集中到一個(gè)相對封閉的單位內(nèi)完成，增強(qiáng)單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似度高、相互關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的工作合并在一起。強(qiáng)化協(xié)調(diào)。

第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織23.分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的整合

兩條途徑：①業(yè)務(wù)流程重組②提高管理人員的認(rèn)識、能力和素質(zhì)大學(xué)生培養(yǎng)：專業(yè)知識強(qiáng)？快速迎合企業(yè)的需要？還是普及性教育？技工的培訓(xùn)：普及性技能與專業(yè)技能培訓(xùn)。第三章組織——3.3組織力量整合強(qiáng)化協(xié)調(diào)，弱化分工第三章組織24.正式組織與非正式組織關(guān)系的整合

（1）非正式組織的產(chǎn)生正式組織中某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，他們在平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式組織相互交錯(cuò)地同時(shí)并存在于一個(gè)單位、機(jī)構(gòu)或組織之中，這是生活的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

組織內(nèi)的非正式群體內(nèi)部有明確的結(jié)構(gòu)，通常有自己的領(lǐng)導(dǎo)、有一系列群體目標(biāo)、有一套用以規(guī)范群體成員行動(dòng)的價(jià)值和規(guī)范，但這種行為的開始和延續(xù)初期并沒有自覺的目標(biāo)和方向。從范圍上說，非正式群體是組織的中下級職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴(yán)的地方產(chǎn)生的。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

（2）正式組織與非正式組織的對比正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成成員之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。正式組織的基本特征是目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

與正式組織對比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。如機(jī)關(guān)里午休時(shí)間的撲克會(huì)、業(yè)余時(shí)間的球友會(huì)等，都是非正式組織的例子。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2非正式關(guān)系的產(chǎn)生通常具有兩個(gè)背景：在正式關(guān)系中，人們不可能做到完全的非人格化。隨著時(shí)間的延長，工作中的上下級關(guān)系也不再是正式的社會(huì)關(guān)系，而出現(xiàn)許多新的變化。在組織中經(jīng)常出現(xiàn)的人有可能基于相互同情、欽佩、興趣和趣味相投等而在他們正式關(guān)系中加入某些非正式的行為模式。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

在非正式組織中，成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系，他們不是經(jīng)由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價(jià)值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。與正式組織的特征相對應(yīng)，非正式組織的基本特征是自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

早期的管理學(xué)者如泰羅、法約爾等認(rèn)為，非正式組織是工人對嚴(yán)格的工作環(huán)境的一種反應(yīng)，或是天然惰性、或是反抗性、或是不情愿合作的結(jié)果；而梅奧等人認(rèn)為非正式組織現(xiàn)象是人類友情與合作需要的自然流露，是一種正常社會(huì)現(xiàn)象。一些勞工組織則把它看作是一群無組織工人的天然保護(hù)工具，可以對抗管理人員的傲慢能力。當(dāng)然，由于非正式組織只是某種初級聯(lián)合體，因此它的能力和保護(hù)作用還是有局限性的。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

（3）非正式組織的作用非正式組織的存在及其活動(dòng)既又積極作用，也可能產(chǎn)生消極作用。

對工人而言的非正式組織的積極作用：

1、可以減輕單調(diào)、厭煩和疲勞；

2、可以獲得非正式地位的機(jī)會(huì)。在非正式組織中可以滿足工人對地位的需求，以彌補(bǔ)在正式結(jié)構(gòu)中的地位渴望。

3、情緒反映的充分表露。舒緩緊張和壓力，提供表露人格的新渠道。

4、提供獨(dú)立的機(jī)會(huì)。相對于非人格化命令和管理者的權(quán)力，可以提供“獨(dú)立”和“自由發(fā)展的機(jī)會(huì)”，雖然不是在正規(guī)場合。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

對于管理工作本身而言的積極作用：有利于完成工作任務(wù)。非正式組織的靈活性可能解決一些問題，而不需要通過正式的渠道而花費(fèi)更多時(shí)間和經(jīng)歷。減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)。可以適當(dāng)依靠非正式渠道解決問題，并創(chuàng)造出較為寬松的工作氛圍，提高工作效率。提供工作滿意感。環(huán)境寬松了第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

非正式組織的消極作用：抵制變革。非正式組織的壓力在一定程度上影響正式組織的變革進(jìn)程。目標(biāo)沖突。如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。遵從行為問題。它的長期存在，使得正式規(guī)范的約束就被弱化了，沒有人去接受了。個(gè)人發(fā)展問題。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。謠言問題。謠言問題或小道消息的傳播。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織2

（4）對待非正式組織的策略

①充分認(rèn)識非正式組織的積極作用，允許非正式組織的存在，引導(dǎo)其健康發(fā)展，努力使非正式組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)相一致。②也要認(rèn)識非正式組織可能的消極作用，廣泛宣傳正式組織目標(biāo)與組織文化，使非正式組織的行為規(guī)范符合正式組織的發(fā)展要求，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。第三章組織——3.3組織力量整合第三章組織23.4組織文化

文化廣義指人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和。文化是與自然界相區(qū)別的事物，是與自然現(xiàn)象不同的人類社會(huì)活動(dòng)的全部成果，它包括人類所創(chuàng)造的一切物質(zhì)的與非物質(zhì)的東西。文化是我們所知的通過社會(huì)傳播的習(xí)俗、知識、有形物質(zhì)以及行為模式的總稱，它的內(nèi)涵包括一群人的思想、價(jià)值觀、習(xí)俗和人工制品（如DVD、漫畫書等等）。第三章組織——3.4組織文化第三章組織2

一個(gè)人“很有文化”、一個(gè)城市很富有“文化氣息”。

文化不僅指純藝術(shù)與知性品味，還應(yīng)包含所有的物質(zhì)與思想。商品包裝盒、流行音樂、方言俚語、屋頂設(shè)計(jì)、南甜北咸東辣西酸的飲食特點(diǎn)。只懂得用人力耕種的部落和使用計(jì)算機(jī)操作機(jī)器的民族一樣擁有文化。每一個(gè)民族都有自己獨(dú)特的文化，這些特性表現(xiàn)于他們準(zhǔn)備食物、建造房屋、組織家庭的特殊方法與區(qū)別對與錯(cuò)的看法上。第三章組織2第三章組織2第三章組織2第三章組織2第三章組織22007年6月12日，在中國山東濟(jì)南一家醫(yī)院里，一名面癱患者在接受傳統(tǒng)的中醫(yī)治療，醫(yī)生在其眼上放一個(gè)核桃，把艾草燃燒后留下的灰燼放進(jìn)患者的耳朵里。第三章組織2第三章組織23.4組織文化

文化狹義指社會(huì)的意識形態(tài)以及與之相適應(yīng)的制度與組織機(jī)構(gòu)。是一種歷史現(xiàn)象，每一社會(huì)都有與其相適應(yīng)的文化，并隨著社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展。第三章組織——3.4組織文化第三章組織23.4.1組織文化的定義正如每個(gè)人有其獨(dú)特的個(gè)性一樣，一個(gè)組織也具有自己的個(gè)性，這種個(gè)性稱為“組織人格”、“組織氣氛”或“組織文化”。組織文化是組織在長期發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。

任何組織都有自己的組織文化，組織文化是普遍關(guān)注和廣泛研究的一個(gè)課題。第三章組織23.4.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1．組織文化的內(nèi)容

（1）組織的最高目標(biāo)或宗旨（2）共同的價(jià)值觀（3）作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣（4）行為規(guī)范和規(guī)章制度（5）組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體第三章組織——3.4組織文化校訓(xùn)標(biāo)識、包裝、紀(jì)念物、廣告、甚至是公司名稱人有多大膽，地有多大產(chǎn)。迪斯尼公司——使人們過得快活

索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣第三章組織22.組織文化的結(jié)構(gòu)

組織文化結(jié)